Por qué los VC odian a las startups de reclutamiento

• Las startups de recruiting tienen una estructura poco apta para inversión de VC por la ciclicidad del mercado y la imprevisibilidad de los ingresos
• Es difícil demostrar el efecto del producto porque medir resultados es ambiguo y los clientes (startups) suelen ser malos contratando
• Los usuarios prefieren herramientas donde se vea el “esfuerzo” más que los resultados, y la automatización incluso genera resistencia
• Hay poca diferenciación entre herramientas y mucha competencia, por lo que es casi imposible construir relaciones exclusivas
• A medida que crecen, aparece una relación inversa entre cantidad de usuarios y calidad de candidatos (efecto de red negativo)

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Por qué el capital de riesgo evita a las startups de reclutamiento

• Cuando fundó Dover en 2019, sintió que introducir automatización y algoritmos en el mercado de contratación era una oportunidad evidente
• Sin embargo, los inversionistas eran emocionalmente escépticos, y los casos de fracaso de los últimos 10 a 20 años respaldan esa postura
• Dover recibió inversión de Founders Fund y Tiger, pero terminó comprobando lo difícil que es crecer a escala venture

1. El reclutamiento es una industria extremadamente cíclica

• Cuando llega una desaceleración macroeconómica, el presupuesto de contratación es de los primeros en recortarse
  • En 2022, los ingresos de Dover cayeron 70% desde su punto máximo
  • Incluso las grandes plataformas de reclutamiento ven caer sus ingresos entre 30% y 50% en épocas de crisis
• Los VC esperan crecimiento compuesto, pero el mercado de contratación vive ciclos repetidos de colapso y recuperación
• Los clientes startup suelen contratar intensamente durante 3 meses después de levantar capital y luego pasar 9 meses en pausa
  • Es difícil construir ingresos estables
  • Se necesita una estrategia defensiva basada en contratos de largo plazo, como LinkedIn o Greenhouse

2. El desempeño en contratación es casi imposible de medir

• Existen métricas como tasa de contratación por hora o velocidad de contratación, pero en su mayoría no significan mucho
• Cada proceso de contratación tiene demasiadas variables según su contexto particular
  • El rol, la etapa, la situación del mercado, la flexibilidad salarial, el involucramiento del reclutador, etc.
• Los clientes suelen pensar: “probablemente esto no aplica a nuestro caso”
• Como resultado, es difícil medir o repetir una ruta de éxito, y todo termina dependiendo de la intuición

3. Los clientes (startups) son los peores contratando

• Las startups suelen tener:
  • poco presupuesto
  • estándares exageradamente altos para el talento
  • calendarios irreales
• Sus procesos son desordenados y disfrutan trabajar de forma improvisada y de una sola vez
• Como las decisiones de contratación dependen del fundador, basta un cambio de prioridades para que se congele todo
• En muchos casos, mientras peor le va a una organización contratando, más tiende a depender de servicios externos (selección adversa)

4. Hay que cumplir con métricas de aparentar resultados

• Se priorizan métricas que parecen resultados por encima del desempeño real
• Ejemplos: cambiar de ATS repetidamente o rotar herramientas de automatización de correo
• Lo que piden los usuarios muchas veces termina en solicitudes de funciones con impacto mínimo
  • Ejemplo: pruebas A/B para el tercer correo
• Al final, el producto termina sobrecargado de funciones y más pesado, y los usuarios se cansan y se van

5. Es difícil construir una relación exclusiva

• Las startups usan varias herramientas y varias agencias al mismo tiempo
• Todo se reduce a quién manda primero un buen candidato
  • La calidad de largo plazo del producto y la experiencia de usuario importan poco
• Incluso cuando una contratación funciona, es difícil identificar la causa, así que probar la contribución en sí misma ya es complicado

6. Hay una fuerte resistencia a la automatización

• Incluso tareas básicas generan rechazo a ser automatizadas (por ejemplo, emails de agendado)
• Las razones incluyen:
  • miedo a ser reemplazados
  • deseo de controlar todo el proceso
  • “demostrar esfuerzo” mediante trabajo manual
  • temor a que, si la automatización mejora los resultados, se recorten puestos o presupuesto
• Como resultado, existe una cultura donde invertir tiempo parece más convincente, aunque no mejore la eficiencia

7. Los productos de reclutamiento tienen un “efecto de red negativo”

• A medida que una plataforma crece, baja la calidad de los candidatos
• Ejemplo: el éxito inicial de Triplebyte → masificación → caída en la calidad de candidatos → abandono de usuarios
• Cuando todos compiten por el mismo pool, la propuesta pierde atractivo
• Para mantener una ventaja competitiva se necesitan candidatos o enfoques diferenciados, pero eso se vuelve imposible conforme el producto se masifica

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Por estos problemas estructurales, los VC son instintivamente escépticos con las startups de reclutamiento
Quien quiera crear una startup de reclutamiento tiene que pelear no solo contra sus competidores, sino contra la estructura misma del mercado