Conoce a tu enemigo: las lecciones que McKinsey en 3 años le dio a mi segunda startup
(blog.zactownsend.com)"Lo que aprendí en el lugar al que entré para conocer al enemigo"
- El fundador de startups Zac Townsend trabajó 3 años en McKinsey y aprendió desde dentro cómo operan las grandes empresas
- A través de proyectos de creación de nuevos negocios (Leap) y de riesgo regulatorio, experimentó de primera mano las fortalezas y limitaciones de las grandes corporaciones
- A partir de eso obtuvo insights sobre la interacción entre los canales de distribución y el desarrollo de producto, así como sobre la inercia organizacional
- Llegó a la conclusión de que reformar organizaciones ya existentes es casi imposible, y se convenció de que hace falta una reconstrucción completamente nueva mediante IA y automatización (un enfoque full-stack)
- Su segunda startup, Meanwhile, apunta a convertirse en una aseguradora de vida global operada por 100 personas con base en esa visión
Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no estarás en peligro ni en cien batallas
- Razones prácticas para entrar a McKinsey:
- Asegurar estabilidad económica, una decisión para su familia tras pasar por 4 trabajos en 3 años
- Reducir el riesgo de su currículum, quería trabajar en una empresa de alta señalización (
high signaling) - Había colegas más interesantes y curiosos que en una gran empresa de marca tradicional
- Razones ideales:
- Quería entender por dentro a sus competidores (las grandes empresas)
- Planeaba observar los problemas y detectar oportunidades para startups, pero al final obtuvo insights más profundos
Tipo de proyecto 1: construir una startup dentro de una empresa (Leap by McKinsey)
- Cuando un cliente quería crear una nueva unidad de negocio o una startup interna, McKinsey enviaba un equipo
- Zac asumía el rol de CEO/GM temporal y lanzaba el negocio con miembros clave, para luego reemplazarlos gradualmente por personal del cliente
- En 3 años lanzó 3 startups, una por año, y 2 de ellas superaron los $25M de ARR
- Las grandes empresas pueden crecer rápido incluso con un producto “aceptable” gracias a sus redes internas de distribución, clientes existentes y fuerza de ventas
- Lección clave:
- Entendió de verdad el significado de la frase: “Los fundadores primerizos se obsesionan con el producto; los fundadores por segunda vez se obsesionan con la distribución”
- No se trata de producto → distribución en ese orden, sino de que el desarrollo de producto y la estrategia de distribución operan al mismo tiempo
- Pero cuando una empresa intenta transformar de verdad su propio mercado, la inercia organizacional tiende a llevarla de vuelta a lo de siempre
Tipo de proyecto 2: innovación de riesgo basada en regulación
- Participó en proyectos de rediseño de sistemas de riesgo/compliance para dos grandes bancos de Estados Unidos
- La mayoría eran medidas obligatorias ordenadas por la Reserva Federal (Fed) o la Oficina del Contralor de la Moneda (OCC)
- Los ejes principales eran datos, sistemas de trazabilidad y mejoras tecnológicas, todos proyectos urgentes y poco entusiastas
- Insight importante:
- Organizaciones de este tamaño, con cientos de miles de personas, son en la práctica imposibles de controlar
- Es posible crear nuevos negocios innovadores, pero es imposible reformar estructuralmente una organización existente
- Eso le hizo empatizar con la idea de la “maldición del gigantismo (Curse of Bigness)”
Cambio de rumbo emprendedor: construir algo nuevo es el único camino
- Con la llegada de la IA y la automatización, se convenció de que para competir con empresas existentes hay que construir una solución completa y verticalmente integrada
- Objetivo de su segunda startup, Meanwhile:
- Ser la aseguradora de vida más grande del mundo por número de clientes
- Tener un sistema de contratación basado en moneda digital y servicios automatizados con IA
- Lo que 100 personas hacen allí, en una aseguradora tradicional lo hacen 100 mil, y esa brecha será la clave competitiva
- Cuando fundó la empresa en 2023, ni siquiera había aparecido ChatGPT todavía, pero ya percibía ese potencial
- Ofrecer soluciones de IA a aseguradoras existentes es un camino imposible; hay que empezar de cero
Apéndice: contexto personal y cultura organizacional
- A pesar de los escándalos, el McKinsey que vio por dentro sigue teniendo una cultura viva de debate y reflexión
- Incluso el personal más junior en McKinsey puede plantear desacuerdos abiertamente ante la alta dirección
- Zac partió de un entorno sin antecedentes profesionales especializados y, gracias a su experiencia en una organización de alta señalización, logró unir su identidad personal con su carrera
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
En general es un artículo interesante. No tengo experiencia en trabajo "profesional", así que me gustaría recibir sugerencias sobre cómo familiarizarme más con eso. La visión de Meanwhile es construir la aseguradora de vida más grande del mundo en términos de número de clientes, primas anuales vendidas y activos totales bajo gestión. Quieren llegar a los asegurados usando moneda digital y atenderlos de forma rentable mediante automatización/IA. Planean hacer con 100 personas lo que Allianz y otras empresas hacen con 100,000
Parece que el startup que opera el autor intenta vender seguros relacionados con Bitcoin. Eso se siente muy inapropiado. El seguro de vida es un producto fuertemente regulado para dar seguridad a las familias. En cambio, Bitcoin es un activo de inversión muy especulativo. No deberían mezclarse estas dos cosas
Está la opinión de que "quería trabajar en un lugar de alta señal para reducir el riesgo en mi currículum". Puedes sacar al fundador de la consultora, pero no puedes sacar la consultora del fundador
Mi esposa hizo llorar a un consultor de McKinsey. Ella contrató a McKinsey para un proyecto interno. Una de las personas del proyecto era un recién graduado de Harvard. En una reunión, cuando mi esposa dijo que su trabajo no estaba a la altura de los estándares de McKinsey, ese empleado junior empezó a llorar en plena reunión. Mi esposa todavía se siente mal por eso, pero...
Este texto se lee como una publicación de LinkedIn. Quería escuchar más sobre el segundo tipo de problemas de las grandes empresas, pero en vez de eso recibí promoción para un nuevo startup. Esperaba más contenido
Al ver la página principal de Meanwhile, me hizo pensar en qué tan distinto es el seguro de vida de una hipoteca. En el seguro de vida, el riesgo de la contraparte importa. En una contraparte hipotecaria no me importa. No compraría un seguro de vida de una aseguradora que tiene videos de YouTube de Anthony Pompliano. Hay que conocer al enemigo
McKinsey le puso al programa el nombre de "Leap". Trabajé en el "Telco Enterprise Startup" que fundaron en Berlín. Mintieron sobre el potencial esperado de los KPI e hicieron que la gente de "tecnología" construyera en AWS una plataforma de 15,000 euros al mes. Fue un desastre, y el CTO del segundo año hizo que se reiniciara todo desde cero. Como el desempeño fue malo, después de una fuerte discusión McKinsey permitió que la gente "no técnica" trabajara gratis durante algunos meses. Todas las discusiones con los "ingenieros" de McKinsey se sentían como hablar con ventas de AWS: casi no había perspectiva técnica, solo una lista de "soluciones prefabricadas"
Aprendí una verdad más profunda sobre cómo los startups pueden ganar y competir. Ahora trabajo en una gran empresa (una compañía Fortune 500). Aunque soy la persona más innovadora del equipo, me reprimen por no desempeñar el papel esperado. Si lo hubiera desempeñado, no habría habido innovación. La alta dirección quiere innovar con IA. Soy la única persona en el departamento que realmente puede crear automatización real con IA. El departamento de TI fue prácticamente desmantelado por la alta gerencia. Si quieren desarrolladores reales que construyan automatización con IA y personas que piensen cómo innovar con tecnología de punta, mi correo está en mi perfil
Artículo valioso. Es raro poder echar un vistazo a McKinsey en lenguaje humano normal. Es interesante que la empresa se haya convertido en una especie de VC falso para pequeños equipos dentro de grandes corporaciones: mentoría, pero sin financiamiento. Me pregunto por qué a las grandes empresas les cuesta tanto innovar. Se convierten en entidades que "soportan la carga" de la sociedad, y la frontera entre la empresa y el mercado empieza a desdibujarse. Cada vez que una empresa provoca un cambio, surge un desajuste porque se había moldeado a sí misma para ajustarse al mercado
En mi país natal (Noruega), he conocido a muchos fundadores de startups que vienen de consultoras MBB. Aquí es una ruta bastante "normal", comparada con lanzarse a emprender justo después de graduarse de la universidad. Eso tiene que ver con que los inversionistas aquí son más reacios al riesgo que en EE. UU. Aquí no le dan mucho dinero a estudiantes universitarios sin experiencia. En cambio, los consultores ven en tiempo real las necesidades del mercado y están en una posición que otros externos no pueden ver