Cumplimiento malicioso usando la reserva de salas de reuniones

• En 2011, después de que Larry Page se convirtiera en CEO de Google, intentó corregir la cultura de reuniones, pero un equipo que siguió al pie de la letra los valores predeterminados de Google Calendar dejó en evidencia una falla en la gestión de las salas de reuniones
• Google, que había crecido rápidamente, ya era una organización de 30,000 empleados, y Page quería reducir proyectos para enfocarse en “more wood behind fewer arrows”
• La reforma de reuniones consistía en asignar un responsable de decisión, limitar la asistencia a 10 personas y reducir las reuniones de 1 hora a 50 minutos para asegurar tiempo de descanso
• El equipo de Calendar cambió la duración predeterminada de las reuniones a 25 y 50 minutos, pero en la práctica muchas reuniones seguían hasta que la siguiente persona tocaba la puerta
• Un equipo de la oficina de NYC reservó el último bloque libre de 10 minutos de cada hora para su standup, desplazando reuniones existentes y dejando al descubierto la brecha entre la política y el comportamiento real

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La reforma de reuniones de Larry Page y los valores predeterminados de Calendar

• En 2011, Larry Page reemplazó a Eric Schmidt como CEO de Google, y en ese momento Google estaba creciendo rápidamente hasta alcanzar una organización de 30,000 empleados
• A medida que la organización crecía, los proyectos se volvían más ambiciosos y tardaban más tiempo, y los fracasos también se sentían con mayor fuerza
• Una de las primeras medidas de Page fue cerrar proyectos que no encajaban táctica o estratégicamente y concentrarse en menos cosas
  • Esa idea se resumía en la frase “more wood behind fewer arrows”
  • Por ejemplo, buscó cerrar Google Buzz para concentrarse en Google+
• Después, Page intentó cambiar la forma de reunirse a través de un correo interno para toda la empresa
  • Todas las reuniones debían tener un responsable de decisión
  • Los asistentes debían limitarse a 10 personas o menos
  • Quien entrara a una reunión debía opinar; de lo contrario, no necesitaba asistir
  • Las reuniones de 1 hora debían durar solo 50 minutos para permitir ir al baño o tomar un breve descanso
• Más adelante, parte de la redacción se suavizó hacia atributos más propios de una “reunión centrada en decisiones”, pero seguía quedando la incomodidad de que no todas las reuniones se hacen para tomar decisiones
• En una sesión de preguntas y respuestas, alguien preguntó si la duración predeterminada en Google Calendar debía cambiar de 30 y 60 minutos a 25 y 50 minutos, y Page respondió “yes”
• El equipo de Calendar implementó ese cambio, pero en la realidad las reuniones que debían terminar a las 2:50 rara vez acababan a tiempo y a menudo seguían hasta que los asistentes de la siguiente reunión tocaban la puerta

El equipo de NYC que reservó los últimos 10 minutos

• Un equipo de la oficina de NYC descubrió que su standup terminaba en unos 10 minutos
• Cuando las reuniones de 50 minutos se volvieron el valor predeterminado, en el calendario de salas de reuniones empezaron a quedar libres los últimos 10 minutos de cada hora
• Este equipo comenzó a reservar su standup en esos bloques vacíos de 10 minutos que quedaban en el calendario de las salas, sin competir con las reuniones en bloques de 30 minutos
• En un caso real, a las 2:50 alguien tocó la puerta de la sala y dijo: “reservé la sala”
  • La persona adentro respondió: “no, ahora son las 2:50”
  • La persona afuera le dijo que volviera a revisar el calendario de la sala: la reunión existente estaba reservada por 50 minutos y ellos habían reservado el último bloque de 10 minutos para su standup
  • Al final, las personas que estaban dentro salieron de la sala
• Esta forma de actuar era un cumplimiento malicioso que seguía literalmente lo que mostraba Calendar, y chocaba la expectativa de “solo es un valor predeterminado; en realidad pensábamos usar una hora completa” con el hecho de que “los que tienen la reserva actual somos nosotros” en el calendario
• Este equipo hizo lo mismo dos veces, y no se confirmó qué equipo era ni cuál era su motivación

[roxie]

¿Cumplimiento malicioso? Qué estrategia tan genial.

[GN⁺]

Opiniones de Hacker News

• En la U of M resolvieron este problema haciendo que las clases empezaran oficialmente 10 minutos después de la hora anunciada.
  Por ejemplo, una clase de 10 a 11 en realidad se daba de 10:10 a 11, y nadie llegaba antes de las 10:10.
  Técnicamente es lo mismo, pero la hora en punto tiene un efecto de anclaje bastante fuerte: quedarse en una sala a las 11:01 se siente mucho más tarde que quedarse a las 10:51.

  • En las universidades de Finlandia, y también en otras universidades europeas, existía la costumbre del academic quarter, por la cual algo programado a las 10 en realidad empezaba a las 10:15.
    Según recuerdo, si se escribía una hora exacta como 10:00, significaba que realmente empezaba puntual.
    Escuché que venía de una época en la que la gente no podía saber la hora exacta con facilidad: al oír la campana de la hora en punto, se les daba a los estudiantes tiempo para caminar hasta el aula.
  • En Michigan State, un profesor de matemáticas llamado Wade Ramey cerraba la puerta con llave después de que empezaba la clase, para que quien llegara tarde no pudiera entrar.
    Las tareas tenían que entregarse obligatoriamente engrapadas, y en los trabajos también ponía puntos negativos.
    Si en un paso de una demostración escribías “no sé cómo hacer X”, era 0 puntos, pero si escribías algo incorrecto, esa parte restaba puntos.
    Aun así era un buen profesor y sus clases eran entretenidas.
  • En Alemania y otros países hubo una época en que empezar 15 minutos tarde era el estándar académico, y en el horario se marcaba como c.t., que significa “cum tempore”.
    Cuando yo estudiaba ya se había eliminado en su mayor parte, y a veces se especificaba que la hora de inicio era “sine tempore”.
  • Eso se llama https://en.wikipedia.org/wiki/Academic_quarter_(class_timing.... Normalmente son 15 minutos.
  • En muchas grandes empresas tecnológicas este método también se está volviendo rápidamente el estándar.
    Las herramientas internas de calendario, por defecto, programan las reuniones para que empiecen 5 minutos después de la hora en punto o de la media hora, y terminen en la hora en punto o en la media hora; se puede cambiar si hace falta.
    Como no puedes teletransportarte al lugar de la reunión, es algo obvio, y si trabajas en una empresa así, es una política que agradeces al 100%. A los seniors que pasan todo el día en reuniones también les da tiempo para ir al baño.
    Si tu empresa todavía no hace esto, vale la pena tomarlo como referencia; y si eres senior, conviene impulsar su adopción. Muchas herramientas de calendario tienen una opción de buffer predeterminado entre reuniones, así que basta con activarla.

• Esto se parece más a una aplicación meticulosa que a un “cumplimiento malicioso”.
  Un verdadero cumplimiento malicioso habría sido que el mismo equipo reservara la misma sala para una reunión de 50 minutos seguida de otra de 10 minutos.

  • Suena más a palabra clave para atraer clics. Si todas las historias fueran así de suaves, el género ni existiría.
    Más bien, la empresa optimizó la capacidad de las salas de reuniones y ahorró dinero, y además se impusieron los descansos que quería el CEO.
    El único equipo “malicioso” fue el que se resistió a salir a los 50 minutos, y ni siquiera estaban cumpliendo.
  • Ni siquiera a esto lo llamaría meticuloso; parecen las únicas personas cuerdas de la empresa.
    Quien más parece haber actuado mal es Page: tomó una decisión que se veía genial y progresista, pero el problema era que sus subordinados no podían oponerse a una intervención tonta venida desde arriba ni ignorar una mala política.
    Los segundos en actuar mal fueron los protagonistas de la historia: las personas que, después de los 50 minutos de reunión, seguían usando la sala en un horario no reservado.
    Es natural. En la práctica pasa todo el tiempo, y habría pasado igual aunque hubieran reservado 2 horas. Pero el punto central es que estaban en una sala reservada, y esa reserva no era de ellos.
  • Pienso lo mismo. Creí que el cumplimiento malicioso del final sería reservar 50 minutos y luego reservar 10 minutos adicionales.
    Usar un espacio no reservado es simplemente el acto de reservar una reunión.

• Mi scoutmaster tenía esta teoría: cada persona entiende “9:30” de forma distinta; para alguien significa 9:25, para otro 9:45, pero 9:32 solo hay uno.
  Por eso solía usar horarios raros, como decir que hoy nos reuniríamos a las 6:07.

  • Saratoga, CA usa un método parecido.
    En el tramo curvo de Quito Road entre Bicknell Road y Pollard Road, el límite de velocidad es de 25 mph, pero en las curvas más cerradas ponen señales de velocidad recomendada con números como 17, 19, 21 o 22 mph para llamar la atención de los conductores y hacer que reduzcan la velocidad.
  • Al principio pensé que estaban hablando de mi scoutmaster. Al final los detalles eran distintos, pero aun así.
    La hora estimada de llegada para los viajes de campamento siempre era algo como 9:59am, y entonces la gente llegaba a eso de las 9 y pico, o como tarde alrededor de las 10:10.
    Si la hora estimada de llegada era 10:00, la gente lo interpretaba como “a eso de las 10” y aparecía a las 10:45.
  • Los horarios raros rompen el piloto automático de redondear aproximadamente y llegar tarde.

• Si hubiera estado en esa sala, más bien me habría sentido aliviado.
  En las reuniones de grandes empresas, si no hay un factor de cierre forzoso como que alguien toque la puerta, muchas veces se alargan interminablemente.

  • En una startup, las reuniones eran asfixiantes.
    Tenía código que escribir, pero la gente de marketing y ventas se extendía durante mucho tiempo con conversaciones bastante irrelevantes, aunque ni siquiera había un producto que vender, así que pasaba la mitad de la semana atrapado en reuniones de varias horas.
    Un día, al volver de almorzar con unos compañeros, pasamos por una relojería; entramos, compramos un reloj cucú no demasiado caro y lo colgamos en la pared de la única sala de reuniones grande.
    Cada 15 minutos zumbaba, y justo antes de la hora en punto hacía clics y luego sonaba CUCKOO, CUCKOO tantas veces como hiciera falta. La gente de marketing y ventas lo odiaba de verdad, pero las reuniones se hicieron más cortas y menos frecuentes.
    Al CEO le encantaba ese reloj, y si yo olvidaba darle cuerda, el CEO o algún administrador lo hacía por mí.
  • Hace unos años me di cuenta de que en las reuniones de más de 45 minutos se pierde la concentración.
    Así que, cuando yo dirigía una reunión, siempre ponía un límite de tiempo de 45 minutos. No sé si la gente lo agradecía o lo odiaba, pero a mí me funcionaba.
    Ahora trabajo 100% remoto, así que tengo la flexibilidad de ignorar mentalmente las partes de las reuniones que no tienen que ver conmigo y escribir comentarios en HN durante ese tiempo.
  • El texto retrataba como villanos a quienes entraban a la sala de reuniones, pero yo simpatizaba más con ellos.
    He vivido muchísimas más reuniones de 1 hora que duraron más de lo necesario que reuniones que fueran demasiado cortas.
    En organizaciones con muchas reuniones, es realmente irritante cuando quien conduce la reunión la lleva hasta el final del horario, o incluso más allá.
    Esos minutos rara vez producen resultados lo bastante valiosos como para compensar la carga de tener que correr a la siguiente reunión, o decidir si llegar aún más tarde o aprovechar para ir al baño/tomar agua/comer algo.
  • Mi sugerencia sería tener una agenda, crear una regla para seguirla estrictamente y ayudarse mutuamente a cumplir esa regla.
    Cuando se termina la agenda, se termina la reunión.
  • En algunos lugares donde trabajé, alguien, después de unos 70 u 80 minutos, se levantaba con valentía y salía de la sala de reuniones para forzar un descanso.
    La idea era: si de todos modos vamos a estar atrapados aquí, al menos voy al baño y traigo más café.
    Por lo general, para ese momento la gente ya estaba repitiendo lo mismo por la sala sofocante y la reunión interminable.
    Cuando alguien se levanta, abre la puerta y mueve el cuerpo, y uno o dos grupos tienen conversaciones paralelas, normalmente el resto de la reunión termina rápido.

• La solución al problema de que “una reunión de 50 minutos siempre se convierta en una de 1 hora” es empezarla a las 9:10am, de modo que a las 10am haya un punto psicológico de cierre claro.
  Si la programas a las 9, por supuesto nadie va a parar a las 9:50am.

  • Algunas personas llegan a tiempo y otras tarde. Parece una diferencia cultural, y no se entienden entre sí.
    Dices que “por supuesto nadie va a parar a las 9:50am”, pero yo haría exactamente eso.
  • Lamentablemente, eso no es una solución.
    Como señala correctamente el texto, las reuniones continúan, sin importar el reloj de pared, hasta que llega la siguiente gente y te echa. Es una ley universal de los edificios de oficinas.
  • La solución de que “si empiezas a las 9:10am, se crea un punto mental de cierre claro a las 10am” por desgracia no funciona muy bien.
    Varias veces me tocó ver reuniones programadas a las 9:00 que en realidad recién empezaban a las 9:10.
    Si se hubieran programado a las 9:10, probablemente habrían empezado recién a las 9:20.
  • En las clases de U of M, esto era prácticamente la norma, y era muy bueno.
    Aunque parece que terminaron con esa práctica en 2018.
    https://record.umich.edu/articles/university-updating-start-...
  • En nuestro equipo acordamos empezar todas las reuniones 5 minutos tarde y terminarlas en los límites de media hora. Es decir, hacemos reuniones de 55 minutos en lugar de 50.
    Es fácil de imponer porque los equipos vecinos tocan la puerta en los límites de media hora. Tampoco podemos culparlos ni molestarnos con ellos.

• En este caso estoy de acuerdo con Larry.
  Alguien tiene que conducir la reunión, y dentro del tiempo establecido debería obtenerse el resultado esperado, por ejemplo una decisión.
  Si después de 45 minutos no están más cerca de una respuesta, me parece que lo correcto es asignar tareas de investigación y volver a reunirse.
  En este contexto, el cumplimiento malicioso es algo bueno, porque crea un entorno en el que, al terminar la reunión, todos pueden ir al baño.

  • También hace falta una palabra para “algo en lo que ciertas personas se reúnen durante cierto tiempo para hacer algo que no consiste en tomar una decisión específica”, y también debería poder asignarse tiempo y espacio para esas cosas.
    Por ejemplo, clases, briefings, reuniones generales típicas de toda la empresa, standups y seminarios de almuerzo.
    Si nunca te tocó un standup que termina en 45 segundos porque todos reportan “sin bloqueos, sin pedidos”, entonces hay demasiada gente en el standup o la organización está bajo demasiada presión.
  • Creo que la mayoría de las reuniones sin un resultado identificable no tienen sentido.
    No necesariamente tiene que ser una decisión concreta, pero sí debe haber un resultado tangible. “Los estudiantes aprendieron la tecnología X” es un resultado tangible.
    Que 2 de 10 asistentes hablen durante 30 minutos y no se registre nada no lo es.
    Curiosamente, veo con más frecuencia que la gente evita grabar o documentar, y no me parece una buena dinámica en absoluto.
  • No todas las reuniones son para tomar decisiones.
    Algunas reuniones son simplemente espacios para discutir un tema y que todos tengan el mismo entendimiento.
  • Es un poco triste que se necesite intervención de políticas para necesidades humanas básicas como un descanso para ir al baño.

• Odio que las políticas explícitas se traten como “solo papel” y se ignoren, así que personas así son mis héroes.
  Si es algo temporal o de transición, lo entiendo. Puede pasar.
  Pero si una regla existe desde hace mucho y lo normal en la práctica es ignorarla, entonces hay que cambiarla o empezar a cumplirla.

  • Hay una vieja máxima de educación cívica: una ley despreciada engendra desprecio por todas las leyes.
    Cuando la gente se acostumbra a la tontería, todo se convierte en tontería.
    La razón por la que no se eliminan reglas así es para no herir los sentimientos de alguien. Pero nuestros sentimientos también se hieren constantemente, así que al final es cuestión de qué sentimientos importan.

• A fines de los 90, en un lugar donde trabajaba había una gerente que hacía que uno se sintiera aliviado cuando programaba una reunión.
  Ella programaba las reuniones por 50 minutos y, pasara lo que pasara, las terminaba exactamente a los 50 minutos, se levantaba y salía de la sala.
  Una vez vi cómo, aunque un ejecutivo de mayor rango estaba en pleno discurso interminable, ella le dijo de forma cortés pero firme que se había acabado el tiempo, cerró el folio que siempre llevaba a las reuniones y salió de la sala.

  • Hace mucho que no veo a un gerente con tanta firmeza.

• La regla de que “todas las personas en la reunión deben opinar, o no deberían estar en la reunión” habría eliminado, en varias empresas en las que trabajé, el último margen de tiempo disponible para arreglar sistemas, refactorizar y hacer mantenimiento.
  De hecho, alguna vez le pedí a mi gerente que me agregara a una reunión recurrente mensual de 2 horas con más de 50 personas para poder refactorizar.
  Esto también podría ser una forma de cumplimiento malicioso.

  • Creo que una mejor regla sería darles a las personas la autoridad para salirse por su cuenta de reuniones innecesarias.
    Invitar a cualquiera “por si acaso pudiera hacer falta” era un problema real en la mayoría de las grandes empresas donde trabajé o con las que colaboré.
  • También puedes arrastrar a otros desarrolladores, agendar un dev sync de 2 horas y simplemente no reunirse.
  • Esto no lo entiendo en absoluto. ¿No bastaría con saltarse la reunión y refactorizar durante ese tiempo?
    Si necesitas la excusa de una reunión para evitar que otra persona te quite ese tiempo, es momento de buscar otro trabajo. Eso es un estado de disfunción realmente grave.

• Quizá era porque estábamos en oficinas distintas, pero las reuniones de 25 y 50 minutos eran bastante comunes, y si alguien reservaba una sala, se respetaba al 100%.
  No se veía como algo de meticulosidad, sino como una cortesía básica de respetar los compromisos del calendario de reuniones.