Convencí a la junta de HP de comprar Palm, pero vi cómo lo destruían apenas 49 días después

• Phi Mckinney, entonces CTO de HP, estaba convencido del valor técnico de WebOS y lideró la adquisición de Palm, pero observó desde una cama de hospital cómo el proyecto era descartado en solo 49 días
• Justo después de la compra, hubo un cambio de CEO y la estrategia corporativa giró bruscamente hacia la retirada del hardware, dejando a WebOS fuera de las prioridades clave
• El lanzamiento de TouchPad fracasó por la falta de ecosistema de apps y de preparación, y la junta decidió retirar todos los productos WebOS apenas 49 días después
• La falta de liderazgo y los errores en el marco de juicio fueron las causas principales, y para evitarlos se propone DECIDE, un marco de toma de decisiones
• A pesar del fracaso, mantiene su confianza en HP y comparte la lección de que se necesita un mejor liderazgo y un mejor sistema de pensamiento

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Making the Case: Why I Believed in WebOS

• A comienzos de 2010, HP corría el riesgo de quedarse atrás en la transición hacia lo móvil
• WebOS de Palm recibió una alta valoración en la debida diligencia técnica interna por su verdadero multitasking, su excelente UI y su arquitectura innovadora
• Como CTO, analizó directamente la base de código de Palm y su capacidad de ingeniería, y recomendó con fuerza la adquisición ante la junta
• HP consideró que WebOS sería un activo diferenciador en la futura competencia entre plataformas de cómputo
• En abril de 2010, HP anunció la compra de Palm por 1.2 mil millones de dólares, declarando así su entrada al mercado móvil del futuro

Building the Bridge: Post-Acquisition Integration

• Tras cerrar la adquisición, se concentró en diseñar una estrategia de sinergia que aprovechara al equipo de Palm y la base de manufactura, cadena de suministro y clientes de HP
• Se discutió la posibilidad de expandir WebOS más allá de los smartphones hacia tablets, PCs e impresoras
• Justo cuando la integración y el ambiente de colaboración iban tomando forma, comenzó una crisis inesperada

The First Timing Disaster: Leadership Upheaval

• Un mes después de la adquisición, el CEO Mark Hurd renunció y Leo Apotheker, procedente de SAP, asumió como nuevo CEO
• Apotheker impulsó una transformación hacia una empresa centrada en software, al estilo de IBM, y favorecía fuertemente reducir negocios de hardware como PCs, impresoras y móviles
• WebOS fue visto como una inversión en hardware y, por tanto, como un obstáculo, alejándolo del núcleo de la nueva estrategia
• Aunque se esperaba continuidad en la estrategia existente, la ruptura de visión sacudió los cimientos del proyecto

The Second Timing Disaster: When I Couldn't Be There

• A fines de junio de 2011, él, entonces CTO, pasó 8 semanas postrado tras una cirugía y no pudo proteger el proyecto en el momento decisivo
• Fue precisamente en ese periodo cuando se tomaron decisiones clave sobre el futuro de Palm y WebOS, lo que hizo imposible su intervención y coordinación estratégica como CTO
• Quedó completamente excluido de las decisiones principales relacionadas con el lanzamiento de TouchPad

Watching The Launch Fail From My Bed

• TouchPad salió en julio de 2011, pero fracasó por la falta de ecosistema de apps y de calidad frente a un precio igual al del iPad
• Las ventas iniciales fueron de apenas 25,000 unidades de 270,000, y la respuesta del mercado fue fría

49 Days: The Announcement That Ended Everything

• El 1 de julio de 2011 se lanzó la tablet TouchPad basada en WebOS 3.0
• HP la fijó al mismo precio que el iPad, 499 dólares, y pronto quedaron claras las señales de fracaso por su desventaja en apps, marketing y nivel de acabado
• En el trimestre de lanzamiento, frente a los 9 millones de iPads vendidos, TouchPad solo vendió realmente 25,000 unidades
• Apenas 49 días después, el 18 de agosto, HP anunció abruptamente la suspensión inmediata de los dispositivos WebOS
• Apotheker tomó la decisión de forma unilateral sin consultar al equipo de Palm, sin dar siquiera el tiempo mínimo necesario para una estrategia de plataforma
• Sintió impotencia al ver cómo la dedicación personal y la capacidad técnica eran ignoradas de un momento a otro

The Welcome Back: A Brutal Reality Check

• El primer día de regreso como CTO, ingenieros lo rodearon para recriminarle en la cafetería de HP Labs
• Recibió duras críticas como: "no vuelvas a ausentarte" y "el CEO y la junta necesitan supervisión adulta (adult supervision)"
• Aunque el juicio técnico había sido correcto, su ausencia en sí misma se convirtió en objeto de reproche
• Terminó sintiendo responsabilidad personal por las decisiones destructivas tomadas durante su ausencia como CTO

The Scale Mismatch: Context That Should Have Been Obvious

• Leo Apotheker venía de SAP, una empresa de 15 mil millones de dólares al año, y era claramente inadecuado en escala organizacional y comprensión de tecnología de consumo para liderar a HP, que movía 125 mil millones de dólares
• La junta no validó suficientemente su idoneidad como CEO —ni en liderazgo ni en su capacidad para evaluar tecnología y plataformas—, y la brecha entre cultura organizacional y estrategia se amplió

The Personal Aftermath: Choosing Integrity Over Silence

• Al salir de HP, le ofrecieron una compensación económica a cambio de no hablar públicamente de la experiencia, pero la rechazó para compartir las causas del fracaso de la innovación y decir la verdad
• Su postura es que esta experiencia pueda ayudar a otros líderes a evitar un desastre similar

The Deeper Truth: Why I Still Believe in HP

• A pesar de las pérdidas personales y las críticas, hasta hoy no ha vendido ni una sola acción de HP
• Evalúa positivamente al actual CEO, Enrique Lores, y al CEO de HPE, Antonio Neri
• Confía en que, como líderes estratégicos con base técnica que crecieron dentro de HP, encarnen las fortalezas de la empresa: excelencia técnica, pensamiento estratégico e innovación basada en la operación

Lección de fondo: no es un problema de inteligencia, sino del sistema de pensamiento - The Painful Lesson: Intelligence Doesn't Predict Decision Quality

• El caso de WebOS deja la lección de que la inteligencia o las buenas intenciones no producen por sí solas buenas decisiones
  • La estructura sistemática de pensamiento determina la calidad de las decisiones sobre innovación
• Principales errores de pensamiento:
  • Error en la definición del problema: solo se pensó en 'cómo convertir a HP en una empresa de software'
  • Pensamiento centrado en la identidad: se excluyó WebOS según una identidad personal ligada a ser una empresa de software
  • Visión de túnel: toda la atención se concentró en la adquisición simultánea de Autonomy
  • Presión de tiempo: 49 días era un periodo absurdamente corto para juzgar el éxito de una plataforma
• Analiza que este patrón de pensamiento se repite también en otras empresas e industrias

The Birth of Better Thinking: The DECIDE Framework

• A partir del análisis del fracaso, propone el marco DECIDE como sistema de toma de decisiones para situaciones de incertidumbre innovadora:
• Marco DECIDE:
  • Define: definir la verdadera naturaleza de la decisión
  • Examine: revisar los sesgos cognitivos del proceso de pensamiento
  • Challenge: examinar sistemáticamente las premisas
  • Identify: identificar las trampas de decisión en contextos de innovación
  • Design: diseñar varias alternativas claramente diferenciadas
  • Evaluate: evaluar con base en evidencia adecuada para la innovación
• No es teoría académica, sino una herramienta práctica derivada de un fracaso real

The Question That Still Haunts Me

• ¿Habría sido distinto el resultado si yo no hubiera estado en cama?
  • Si no hubiera estado en recuperación, sigue abierta la duda de si habría podido ganar más tiempo para WebOS o cambiar la conclusión con un mejor marco de decisión
  • La ausencia de un marco de toma de decisiones fue una causa de fracaso más determinante que la propia capacidad técnica
• Al final, el propio CEO Apotheker fue destituido apenas un mes después —35 días tras anunciar la retirada de WebOS—; la junta reconoció tarde el problema, pero el valor innovador de WebOS ya se había perdido
• El legado técnico de WebOS se aplicó después con éxito en plataformas como los smart TVs de LG, y siguió influyendo en los sistemas operativos móviles
• Quedó la sensación de oportunidad perdida de que HP pudiera haber liderado esa plataforma y su valor de ecosistema

Your Innovation Decision

• Si tu organización está evaluando una nueva tecnología o una oportunidad de innovación, hace un llamado a no repetir el error de depender solo de la intuición o de la lógica del negocio existente sin un marco sistemático de pensamiento
• Aplicar por adelantado un marco como DECIDE puede ayudar a proteger oportunidades importantes de innovación tecnológica
• "Más importante que una gran tecnología es la calidad de la decisión"
• Las decisiones sobre innovación deben abordarse con pensamiento sistemático, no con intuición

[bungker]

Por suerte, LG le ha sacado muy buen provecho a WebOS, así que no se preocupen.

[GN⁺]

Comentarios de Hacker News

• Comparte su experiencia de finales de junio de 2011, cuando estuvo postrado en cama durante 8 semanas por una emergencia médica repentina y, mientras tanto, vio salir la HP TouchPad con WebOS 3.0 al mismo precio de $499 que el iPad. Considera que, aunque faltaban ecosistema de apps y fuerza de marketing, la lanzaron con demasiada prisa, por lo que era inevitable que fuera poco competitiva. Aunque trabajó de cerca con Palm durante un año, se pregunta si no se está eludiendo responsabilidad, dado que las decisiones importantes ya estaban tomadas
  • Que el precio era alto está claro, aunque hay espacio para debatirlo. Otra lección es reconocer que para que este tipo de producto nuevo tenga éxito se necesitan años de inversión. Equivocarse al estimar el tamaño del mercado siempre pasa, y también recalca que un ecosistema de apps exitoso no puede existir sin compromiso de largo plazo. Lo compara con el fracaso de Windows Phone y señala que se rindieron antes de construir el ecosistema de apps
  • Comparte que trabajaba en HP en esa época. Recuerda que circuló un correo interno pidiendo desarrollar apps y que, si hacías una para el sistema operativo, te regalaban un Palm Pre. Cuenta que hizo una app simple para apagar la pantalla, la llamó "app de espejo" y así consiguió un Palm Pre. Años después intentó revivirlo, pero fracasó porque no pudo conseguir batería
  • Se cuestiona cómo distinguir entre el relato del autor del artículo para ocultar su propia posición o errores, y el fracaso real de la dirección. Aun así, simpatiza con la postura del autor porque la falta de liderazgo de Leo Apotheker fue un desastre para HP. Critica que la compra de Autonomy fue un caso emblemático de fracaso y que ni siquiera Apotheker, que presumía experiencia en software, cumplió bien su papel
  • Opina que el juicio sobre la situación parece algo severo. Aunque sabían que había problemas, tal vez marketing y la directiva esperaban retrasar el lanzamiento hasta que todo estuviera listo. Cree que si el precio hubiera sido la mitad, el resultado podría haber sido distinto
  • Comparte que en Palm, durante el lanzamiento de la TouchPad, estuvo a cargo del software de usuario final y de la experiencia de configuración inicial. Evalúa que el software estaba listo, pero el hardware quedaba muy por debajo del iPad equivalente. Dice que la siguiente versión podría haber sido más competitiva, pero que la mala visión de largo plazo del CEO mató el producto. Recuerda además el ambiente de entonces en HP, cuando vendían PCs por debajo del costo de fabricación y presumían solo cuota de mercado
• Sostiene que la esencia del problema no fue la ausencia del autor, sino la brecha entre la trayectoria de Leo Apotheker y el papel de liderazgo que requería HP. Desde esta visión, el problema fue la junta directiva que le confió toda HP, aunque su experiencia en SAP estaba a un nivel comparable a los ingresos de una pequeña división de HP. Subraya la lección de que dirigir requiere comprensión y experiencia concretas sobre la realidad del negocio. No basta con sentar a cualquier CEO en otra silla para que funcione
  • Señala que algunos elementos de la gestión pueden ser independientes del negocio, pero critica que desde los 90 los MBA y la educación empresarial han alimentado la creencia errónea de que "administrar es una función universal ajena al contenido del negocio". Critica la fantasía de que con solo un MBA se puede dirigir cualquier gran empresa por igual
  • Cuenta la experiencia de que, no solo en CEOs, sino también en empresas tecnológicas desde cargos de Director hacia arriba, se repite la falta de capacidad real. Solo se producen métricas e informes para ocultar la brecha de habilidades de liderazgo, sin mejora sustancial. Con ironía, dice que si esas métricas funcionaran, ya tendríamos organizaciones con la disciplina de los Navy SEALs
  • Presenta un caso real de una persona que llegó mintiendo al puesto de CTO sin conocimientos técnicos. Aunque no tenía título ni calificaciones formales, obtuvo un MBA y consiguió el cargo, pero renunció a los 6 meses y solo le quedó la confianza en sí mismo. Advierte lo que pasa cuando se lidera una organización técnica sin entender el trabajo práctico
  • Observa que conviven casos de CEOs muy exitosos sin experiencia previa en la industria y otros que, tras años en el sector, apenas llegan a ser líderes promedio. Reconoce que nadie conoce realmente la fórmula para crear un buen CEO
  • Recuerda que Leo no se fue a HP por un cambio exitoso, sino que renunció en SAP tras no lograr renovar su contrato. Se burla de que HP básicamente nombró de inmediato a alguien que SAP ya había descartado
• A un usuario le intrigó la actitud del autor, que confesaba seguir creyendo en HP. Enumera su decepción con los productos de HP durante décadas: fallas frecuentes y demandas por las laptops de la serie DV, trackpads incómodos, carcasas frágiles y, en general, mala experiencia con los productos de consumo. Dice que ni siquiera en impresoras es una marca confiable por el software, los engaños al consumidor y los costos ocultos. Evalúa la marca HP como más antipática que Yugo
  • Comparte una experiencia claramente positiva con laptops HP ProBook y la línea Zenbook, aunque admite que los modelos baratos son deficientes. Destaca la facilidad de reparación de ProBook y, salvo por el calor de la Zenbook, su buena confiabilidad y soporte en general. Opina que si evitas los equipos económicos, los productos HP pueden ser buenos, y que todo fabricante que vende gama baja termina cargando con una imagen de menor calidad
  • Llama la atención que el autor no haya cortado lazos con HP. Plantea que no quemar puentes por redes útiles es una forma de sabiduría y analiza que, en la práctica, la actitud del autor puede ser una concesión o una señal calculada
  • Recuerda que el negocio enterprise de HP se escindió y hoy es una empresa separada, HPE. Explica que el autor dijo en su blog que posee tanto HP como HPE
  • Señala que el autor mencionó no haber vendido ni una sola acción de HP. Desde esa perspectiva, remarcar su confianza en HP podría deberse a un interés económico
  • Explica que HP en 2010 y HP hoy son empresas completamente distintas. Menciona con nostalgia la época en que fue una compañía muy prestigiosa. Aun así, admite que la pregunta sigue siendo válida
• Se cuestiona que el calendario no cuadre: en esas 8 semanas el producto se lanzó y se canceló. Ya había 270 mil unidades producidas de manera planificada, así que era obvio que la decisión venía de antes. Sospecha que el autor está evadiendo responsabilidad o que quizá omitió hablar de una etapa previa
  • Señala que cuando bajaron el precio, el producto se vendió de forma explosiva. Desde esta visión, la causa del fracaso fue la decisión de abandonar WebOS; la respuesta correcta habría sido repetir el ciclo de bajar precio, corregir problemas y preparar el siguiente producto. Recalca que, dado lo verdes que estaban los dispositivos Android de la época, WebOS iba muy por delante
  • Como usuario entusiasta de Palm Pre y TouchPad, cuenta que el lanzamiento inicial fue algo tosco, pero las reseñas fueron positivas y, en cuanto bajó de precio, se agotó enseguida. El problema central no era la falta de acabado, sino la meta imposible de ofrecer "precio de iPad + calidad de iPad". Para asentarse en el mercado hacía falta paciencia y compromiso de largo plazo, y el liderazgo debía comprometerse con esa estrategia. Aconseja que en proyectos grandes, una vez iniciados, hace falta constancia sin titubeos
  • Dice que no es que el autor esté confundido: el proyecto se canceló por gusto del CEO y desapareció mientras solo unos pocos lo defendían. Sostiene que el problema real fue la falta de encaje producto-mercado, y lamenta que se retiraran sin siquiera analizar a fondo un solo fracaso. Le da la impresión de que el autor culpa más a otros departamentos que a sus propios errores
  • Señala que, dado que HP no llevaba tanto tiempo desde la compra de Palm, la responsabilidad por el volumen planificado recaía en Palm, y que incluso la estimación del tamaño del mercado quizá ni siquiera era parte de su ámbito de trabajo. Añade como contexto que estas plataformas, por naturaleza, requieren años de inversión
• Interpreta que, desde la perspectiva del nuevo CEO, la compra de Palm ya se consideraba una pérdida, y que el fracaso de la TouchPad y la evasión de responsabilidad del CTO mostraban cuál sería la estrategia futura. Hace un análisis realista: WebOS era excelente, pero HP no estaba en posición de competir con Apple, y lanzar más dispositivos móviles probablemente solo habría agrandado las pérdidas
  • Opina que WebOS era técnicamente excelente, pero que fracasó por falta de gestión de producto. El precio de la TouchPad perjudicó a una plataforma naciente, la decisión del GTM (momento de salida al mercado) no era responsabilidad del CTO, y da pena que HP tirara por la borda todo el potencial de WebOS, que iba mucho más allá de una simple tablet. Explica como contexto que HP no era buena en la transición hacia software y servicios
  • Enfatiza que HP sí estaba en una posición suficiente para competir con Apple y que no hacía falta ser el número uno para generar ganancias
  • Dice que siente cierta simpatía por el CTO, pero recuerda que el lanzamiento de la HP TouchPad fue tan caótico que resulta imposible olvidarlo. Critica que la falta de ecosistema de apps y de pulido no se explica por una ausencia de 8 semanas
  • Expresa entusiasmo por el potencial de WebOS como tercera plataforma en ese momento. Evalúa que varios estándares actuales de la UI móvil —como el cambio entre apps basado en tarjetas o cerrarlas con un swipe— nacieron en WebOS. Imagina que, si la dirección de HP hubiera resistido las presiones de corto plazo y trazado una visión de largo aliento, el futuro de la empresa pudo haber sido distinto. Lo considera un caso de cómo un solo CEO puede arruinar una compañía en apenas un año. Analiza que la compra de WebOS pudo haber sido una inversión de futuro, pero Apotheker se obsesionó con una dirección ajena a la esencia de HP como empresa centrada en hardware y por eso se ganó la oposición de los accionistas
  • Transmite que el hardware de la TouchPad fue impuesto al equipo de WebOS por la dirección de HP
• Comparte que asistió personalmente al evento de lanzamiento de la TouchPad. Esperaba que HP apuntara al mercado empresarial apoyándose en su fuerte negocio de PCs para empresas, pero en cambio la presentaron posicionándola para competir con el iPad de consumo. Le sorprendió que se desdibujara la expectativa de una combinación de OS + hardware orientada al mercado corporativo
• Concluye que, aunque duda de la motivación o sinceridad del autor después de publicar tras 15 años y de insistir tanto en la responsabilidad de colegas, el verdadero fondo del texto parece ser la promoción de su libro en la parte final. Expresa cansancio ante la impresión de que intenta parecer una autoayuda confiable
  • Considera que el autor probablemente escribió con seriedad la historia en la que cree. Verifica que el libro en PDF es gratuito y tiene licencia CC. Entiende que el largo silencio pudo deberse a varias razones, como tener más tiempo tras retirarse o temor a reacciones internas. Rescata la lección de que WebOS pudo haber sido un competidor real de iOS/Android y que el juicio de un solo CEO puede borrar un gran futuro. Añade la reflexión de que, con el tiempo, quizá también salgan a la luz historias en ATI/AMD sobre oportunidades desperdiciadas como CUDA
  • Explica la dinámica de participación de Hacker News: si un texto no interesa, no hace falta pedir que no llegue arriba, basta con pasar de largo
• WebOS sin duda pudo medirse con iOS/Android, pero su debilidad esencial era ser una "plataforma de UI web". Señala que, al adoptar WebOS, HP necesitaba elevar el rendimiento hasta el nivel de las apps de iOS/Android, pero no hizo la inversión necesaria. Identifica como razón principal de la desaparición de las plataformas móviles de terceros el fracaso de liderazgo tanto en HP como en Nokia
  • WebOS no solo tenía web, también contaba con un kit de desarrollo nativo. Era innovador en hardware y UI: carga inalámbrica, un SoC cutting-edge para la época y una interfaz Mocha moderna. Sin embargo, su Webkit propio y el JIT de JS quedaron obsoletos y toparon con límites de rendimiento, mientras se rezagaban frente a los motores de JS y estándares web que avanzaban rápidamente. Aunque el CPU era de lo mejor del momento, el problema clave era que el rendimiento global de la plataforma se estaba quedando atrás
  • Señala que solo alcanzar el nivel de la competencia no basta para romper ecosistemas ya establecidos. Si no hay una diferencia lo bastante fuerte como para compensar la incomodidad en apps y accesorios, no hay forma de triunfar. Tanto WebOS como BlackBerry 10 eran bastante buenos, pero les faltó ese golpe decisivo, mientras que solo Apple pudo sacudir el mercado con una estrategia de leapfrog; ese es el contexto histórico que destaca
  • Presenta su teoría personal de conspiración de que Nokia se estaba "hundiendo a propósito" para ser adquirida por Microsoft. Al final, Microsoft igual fracasó en la competencia de plataformas móviles
• Comparte su cariño por el Palm Pixi y lo recuerda como una obra maestra de diseño y usabilidad. Dice que, desde el momento de la compra por parte de HP, ya había dentro de la empresa quienes intuían que WebOS desaparecería pronto, y que detectaban señales de que HP quería abandonar con rapidez el mercado de consumo al estilo de IBM. Explica además que BlackBerry tampoco había alcanzado aún su punto máximo en el mercado corporativo, por lo que la estrategia de HP terminó oscilando entre no apuntar al consumidor y tampoco consolidar el frente empresarial
  • Comparte un enlace de YouTube a un videoclip gracioso sobre vender OxyContin en un Palm Pixi https://www.youtube.com/watch?v=6GMavkkkFtQ
  • Reafirma su acuerdo adicional con la calidad de WebOS y subraya que HP mató tanto al Palm Pre como al Pixi
• HP tenía toda la pila: software, hardware, firmware, infraestructura de app store y red global de distribución. Aun así, el simple hecho de que el proyecto terminara en 49 días demuestra que ni siquiera se dio el tiempo mínimo para construir confianza entre desarrolladores. Concluye que el factor central del fracaso no fue el producto, sino la falta de paciencia