Evaluaciones de desempeño
- La razón por la que las evaluaciones de desempeño se sienten difíciles es que muchos managers todavía no dominan los fundamentos de la gestión
- Redactar una evaluación de desempeño es una actividad clave que pone a prueba la precisión al expresarse y la empatía del manager, y es también un proceso central de entrenamiento para que el manager crezca
- Un gran manager debe poder dar retroalimentación de forma improvisada y fluida, como una interpretación de jazz
- Esa capacidad es el resultado de un entrenamiento de largo plazo, formado tras miles de horas de conversaciones incómodas y difíciles, pulido de frases y el estrés de intentar comunicar con exactitud
- Un documento de evaluación de desempeño es una versión condensada de la gestión que exige al mismo tiempo precisión, empatía y pensamiento estratégico; delegárselo a la IA es como tomar un atajo para saltarse el ejercicio, una decisión que reduce a cero el beneficio de crecimiento para el propio manager
- Si se depende de la IA, el equipo recibe documentos que en apariencia se ven bien, pero el manager pierde una oportunidad real de entrenamiento
- La evaluación de desempeño no solo es una herramienta para el crecimiento de la persona evaluada, sino también un medio para mejorar las capacidades de liderazgo del manager
La IA como herramienta de apoyo, no como abstracción
- Las verdaderas herramientas de abstracción (lenguajes con seguridad de memoria, correctores ortográficos, calculadoras) producen siempre el mismo resultado, por lo que es posible construir habilidades sobre ellas
- Pero la IA para gestión es impredecible e inconsistente, así que, a menos que toda la actividad de management esté intermediada por IA, no puede convertirse en una capa de abstracción confiable
- Por eso, delegar a la IA tareas de comunicación y toma de decisiones clave como evaluaciones de desempeño, presentaciones o gestión de promociones se vuelve un obstáculo para el crecimiento del manager (el desarrollo de su criterio y sensibilidad de campo)
Qué hacer y qué no hacer
- Hay trabajos en los que doler es parte del crecimiento; en esos casos, aunque la IA suavice las asperezas y ayude a pasar la prueba de hoy, termina pareciéndose a hacer trampa el día del examen, porque erosiona la pericia de mañana
- Por eso, un manager debe priorizar la capacidad acumulada por encima de la eficiencia inmediata, y tener un principio claro de límites sobre qué delegar y qué hacer personalmente
Guía para usar IA en tareas de gestión
- Revisión de currículums: se recomienda usar IA; si se definen reglas, resulta eficaz para filtrar grandes volúmenes de candidatos
- Atracción de talento (venta/persuasión): es una habilidad clave de gestión que una persona debe ejecutar directamente, y requiere repetición
- Diseño de procesos: la mayoría de los workflows son marcos generales, así que se puede aprovechar un borrador hecho por IA; es un ámbito repetitivo y estandarizado
- Operación de procesos: se puede automatizar parcialmente con recordatorios automáticos y checks de compliance, pero conducir reuniones o gestionar el backlog sigue siendo una oportunidad importante para que el manager aprenda el ritmo del equipo
- Gestión del desempeño: es un área que debe realizar una persona; la retroalimentación es un oficio cercano a la artesanía
- Orientación para el crecimiento profesional: se puede usar la IA como sparring partner para reunir ideas, pero el diseño final y la ejecución son responsabilidad del manager
Principios clave
- La IA debe usarse solo en tareas repetitivas y con respuestas claramente definidas
- En situaciones donde se entrelazan la ambigüedad y el comportamiento humano, el manager necesita experimentar y reflexionar directamente para poder crecer
- La IA es solo un apoyo, y existen áreas en las que no puede reemplazar el liderazgo ni la experiencia de crecimiento del manager
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