- La compensación en una startup en etapa temprana no debe copiar sin más las reglas que funcionan en grandes empresas o en compañías de etapas avanzadas; debe diseñarse directamente según el tamaño de la empresa, su caja y su nivel de riesgo.
- Incluso al contratar a las primeras 10 personas clave, conviene aplicar una filosofía de compensación consistente dentro de un límite de 10% del option pool total, y además educar a los candidatos sobre el valor del equity, algo que resulta más beneficioso a largo plazo.
- Hay que evitar una operación centrada en la forma como pagar salarios por encima del mercado solo porque “hoy se puede” o ajustar la compensación únicamente una vez al año durante la evaluación de desempeño; si el impacto es real, lo mejor es ajustar la compensación en el momento.
- La compensación no debe imponerse con una sola fórmula para toda la empresa; conviene usar distintas estructuras de incentivos según la lógica de motivación de cada función, como ventas, CS o Product, para orientar con claridad el desempeño organizacional.
- Aun si se rompen ciertas reglas, lo esencial es definir desde temprano una filosofía de compensación clara y defendible y una estructura de niveles que permita explicar cuánto y por qué se paga; eso es clave para evitar caos cuando la empresa crezca.
El problema de fondo alrededor de la compensación
- Los fundadores de startups se enfrentan a la necesidad de decidir por su cuenta, sin reglas de mercado claras, cuestiones como:
“cuánto pagar”,
“cómo mezclar efectivo y equity”,
“si la compensación debe variar según el rol”.
- Sobre todo antes de la Serie A, cuando el equipo ronda apenas las 10 personas, casi no existen fórmulas públicas de referencia, por lo que copiar el marco de una gran empresa o un unicornio puede generar compensaciones excesivas o desequilibrios estructurales.
- Este texto reúne la experiencia práctica de especialistas de HR, People y founders que han diseñado programas de compensación en Instacart, Google, Facebook, Quip, Atlassian, Credit Karma y Applied Intuition para distinguir qué puede romperse en la etapa inicial y qué debe respetarse sí o sí.
- El objetivo no es solo contratar gente, sino construir una estructura que permita atraer a personas muy buenas con condiciones razonables y aún conservar margen de compensación para después.
- Por eso, en lugar de una lógica vaga de “si damos mucho al principio, luego la dilución lo arreglará”, la recomendación es usar reglas que escalen desde el inicio.
Regla que puedes romper 1: repartir demasiado equity para fichar a un candidato top
- Una estrategia común al inicio es pensar “como no hay efectivo, ofrezcamos mucho equity para atraerlo”, pero Kaitlyn Knopp, cofundadora de Pequity y diseñadora de programas de compensación en Instacart, Cruise y Google, clasifica esto como una regla que sí se puede romper reduciendo agresivamente lo que se entrega.
- Propuestas intuitivas del tipo “como es etapa temprana, hay que darle 1%” pueden llevar después a una situación incómoda en la que se agota todo el pool y hay que volver a recortar participación de inversionistas o fundadores.
- La regla simple que propone Knopp es no entregar más del 10% del option pool total a las primeras 10 personas.
- Ejemplo: 10 personas × 1% = 10%, y aun así ella lo describe como “agresivo”.
- Si se piensa que en compañías de crecimiento avanzado a un CEO recién llegado se le puede dar 1%, entonces 1% para un solo empleado en etapa temprana no es una proporción pequeña.
- También explica que es peligroso confiar en la idea de que “más adelante el equity se diluirá, así que da lo mismo dar mucho ahora”.
- En la práctica, organizaciones con muy pocos empleados que repartieron casi todo su option pool tuvieron que volver a tomar participación de inversionistas o fundadores para otorgar opciones posteriores, y el proceso fue, según ella, “nada agradable”.
- Por eso, Knopp recomienda documentar desde el principio la filosofía de compensación y explicarla de forma consistente en entrevistas y ofertas.
- Su mensaje central es que el apalancamiento del fundador suele ser mayor de lo que parece.
- En particular, como muchos candidatos no entienden bien el valor del equity ni cómo funciona, conviene entregar también una “guía para entender el equity que estás recibiendo”, tal como hacían en Facebook y Quip; eso hace que incluso una participación menor resulte más convincente.
- Además, esa educación permite responder con la misma lógica preguntas comparativas como “¿por qué esa persona recibe tanto y yo esto otro?”.
Regla que puedes romper 2: creer que siempre hay que igualar el salario más alto del mercado
- Qasar Younis, cofundador de Applied Intuition y ex partner de YC, señala que hoy incluso se da un fenómeno inverso: startups que ofrecen más efectivo que FAANG.
- Su observación es que, con la abundancia de grandes fondos, las rondas tempranas levantan mucho efectivo, y una parte se quema directamente en contratación, empujando la compensación a niveles anómalos.
- El problema es que esos salarios inflados se convierten en costos fijos insostenibles a medida que la empresa crece.
- Lo que Younis enfatiza es que, para una startup, tiene más sentido una estructura de menos efectivo al inicio + equity significativo, donde la recompensa por crecer venga del aumento en el valor de las acciones.
- En Applied Intuition eligieron un modelo en el que no es la oferta inicial la que llega al percentil 99 de compensación total, sino el resultado del crecimiento de la empresa.
- Es decir, en lugar de “máxima compensación desde el día uno”, prefieren una estructura en la que si contribuyes al crecimiento, te haces rico con ese crecimiento.
- También es importante que él describa esto no como una cuestión de ahorro, sino de integridad.
- Si una persona senior recibe mucho efectivo y sigue cobrando ese salario sin relación con su aporte real, se rompe la conexión entre contribución → compensación, y con ello se debilita la motivación de toda la empresa.
- Ser más moderados con la compensación al inicio deja luego más espacio para premiar con fuerza a quienes sí generan resultados.
Regla que puedes romper 3: posponer la conversación de compensación hasta la temporada anual de reviews
- Varun Anand, cofundador de Clay, considera que decir “espera hasta la evaluación de desempeño” frustra a las personas de alto rendimiento.
- Desde la perspectiva de la empresa, si alguien está rindiendo a un nivel muy alto hoy, conviene pagarle más hoy mismo; esperar por formalidad a la temporada de reviews equivale a aprovechar durante ese tiempo un desempeño superior a precio descontado.
- Por eso Clay toma como base los ajustes de compensación continuos.
- Incluso si una persona lleva pocos meses en la empresa, si hay evidencia de que superó con claridad las expectativas, se le sube de inmediato la compensación en efectivo o acciones.
- Para hacerlo, combinan datos de mercado (benchmark) con indicadores reales de desempeño, dejando una justificación objetiva.
- Según Anand, una estructura flexible como esta termina eliminando quejas y cinismo innecesarios, y ayuda a retener a quienes sí se quedarán a largo plazo.
- Frente a una dinámica donde el fundador siempre tiene que decir “espera un poco más”, un esquema de “lo hiciste bien ahora, y lo reflejamos ahora” construye confianza más rápido.
- Eso sí, para operar así hay que revisar periódicamente el panorama de compensación de toda la organización, evitando que una sola persona suba demasiado o que aparezcan desequilibrios entre personas del mismo nivel.
Regla que puedes romper 4: copiar y pegar la fórmula de compensación de Big Tech
- Knopp dice que “si la mayoría de las empresas no publica su fórmula de compensación es porque la situación y la filosofía de cada empresa son demasiado distintas”.
- Una compañía que levantó mucho capital puede diseñar algo extremo, como pagar solo USD 100 mil al año en efectivo y todo lo demás en equity, y eso también aparece en los datos.
- Pero si una startup temprana ve ese número y lo copia tal cual, puede terminar con una estructura que no encaja ni con su flujo de caja, ni con la contratación de talento clave, ni con el reclutamiento posterior.
- Por eso ella insiste en que es mucho más potente construir un framework interno propio, apoyándose en lecturas sobre psicología, psicología de la compensación y motivación.
- Copiar sin más lo que hace Google —algo como “restamos este percentil de compensación directa total, sumamos este bono en efectivo…”— solo añade complejidad innecesaria para un equipo en etapa inicial.
Regla que sí debes seguir 1: definir muy temprano una filosofía de compensación (Comp Philosophy)
- Knopp recomienda documentar la filosofía de compensación incluso cuando la empresa apenas tiene 10 o 15 personas.
- La razón es que, a partir de ese punto, inevitablemente aumentan las conversaciones cargadas de emoción, como: “¿por qué esa persona gana eso?”, “¿por qué esta vez no hubo opciones?”, “¿por qué a alguien junior le dieron ese nivel?”.
- Si existe una filosofía documentada, siempre se puede dar la misma explicación: “en nuestra empresa el efectivo está en el percentil 50, el equity se mueve en esta banda por posición, y la transparencia llega hasta aquí”.
- Entre las preguntas que propone responder al construir esa filosofía están:
- cuáles son los valores centrales de la empresa y cómo se reflejan en la compensación;
- cuál será la proporción base entre efectivo y equity;
- hasta qué nivel se mostrará la información de compensación con transparencia interna;
- qué percentil del mercado se quiere apuntar (50th, 75th, etc.);
- qué rutas adicionales de recompensa habrá para personas de alto desempeño;
- si la estructura es justa, simple y explicable;
- y, sobre todo, si puede escalar.
- Además, sugiere definir una estructura de 3 o 4 niveles, lo que facilita mucho más el crecimiento posterior.
- Level 1: junior, 0~3 años, necesita mentoría
- Level 2: mid, 4~7 años, ejecuta de forma independiente
- Level 3: senior, 8~12 años, diseña estándares y procesos dentro de la organización
- Level 4: principal/liderazgo, 10~15+ años, ownership del dominio, posible equity por desempeño o bono de liderazgo
- Tener estos niveles crea una zona de amortiguación que permite decir “promoverte ahora es difícil, pero sí podemos llevarte a este nivel”, reduciendo fricciones.
- Una vez definidos los niveles, recomienda cruzarlos con datos de mercado como Radford o Mercer para verificar que los números no estén demasiado altos ni demasiado bajos.
- Incluso ahí, recalca una y otra vez que lo importante no es “siempre igualar el máximo”, sino elegir el punto que encaja con la filosofía propia.
- Udi Nir, quien lideró el task force de estrategia de compensación en Instacart, también remarca que no siempre gana quien paga más, sino la combinación de rol interesante, misión y compensación justa.
Regla que sí debes seguir 2: no tener miedo al contract-to-hire
- Knopp afirma que la idea de que “la gente buena no acepta contratos” ya no se sostiene después de la pandemia.
- Dice haber visto casos de ingenieros o diseñadores senior que se sumaron con contratos de 10 horas por semana y entregaron resultados 10 veces mayores.
- Para una startup temprana, esta modalidad permite asegurar capacidades necesarias de inmediato y al mismo tiempo validar mutuamente si hay encaje.
- Ventajas de este enfoque
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- permite meter recursos ya mismo para resolver problemas de producto o clientes;
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- desde la perspectiva del candidato, también ofrece la posibilidad de experimentar directamente al equipo, la cultura y la magnitud del problema para decidir por cuenta propia si le conviene pasar a full-time;
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- en una etapa con poco efectivo, puede diseñarse una estructura de equity + fee contractual para aguantar un año y recién hacer una oferta formal al pasar a tiempo completo.
- Sobre el temor de que “si es por contrato, se comprometerá menos”, agrega que en la práctica no fue así.
- Incluso con seniors que ya trabajan en otra empresa y solo apartan 10 horas, si se logra que esas 10 horas estén realmente enfocadas en resultados, el valor puede ser más que suficiente.
Regla que sí debes seguir 3: explicar con transparencia y convertir la educación en sistema
- Colleen McCreary, Chief People Officer de Confluent (antes en Credit Karma), afirma con claridad que la opacidad tiene un costo.
- Cuando llegó a Credit Karma, la gente no entendía “cómo se definía su salario”, “cómo obtenía equity adicional” o “qué cambiaba con un ascenso”; simplemente veían dinero entrar a su cuenta y decidían por su cuenta si “con eso bastaba para quedarse”.
- Para corregirlo, explicaron en reuniones de toda la empresa la estructura de compensación, los datos de referencia usados (Radford), el percentil objetivo, el grupo de empresas comparables y la frecuencia de revisión, y luego lo expusieron repetidamente en onboarding, canales de Slack y documentos internos.
- Eso permite cortar el ciclo en el que founders y líderes gastan todo su tiempo respondiendo preguntas sobre compensación.
- Molly Graham plantea el mismo punto al decir que “quien haya traído un equipo de más de 10 personas lo sabe: la compensación no se percibe en términos absolutos, sino relativos”.
- Es decir, aunque yo esté bien pagado, si la persona de al lado gana el doble, aparece el descontento; por eso hay que definir con anticipación criterios explicables de por qué alguien recibe esa compensación.
- Si no se hace, todas las conversaciones terminan volviendo a “¿cuánto gana esa persona?”, y la operación de la organización queda atrapada en explicar la compensación.
Regla que sí debes seguir 4: diseñar la compensación de forma distinta según la función
- El artículo se opone de forma explícita a una compensación única para todos.
- Sales: como suele valorar una estructura donde el resultado llega rápido y la persona “cobra” directamente por lo que genera, lo adecuado es sueldo base + incentivos agresivos.
- Citando una fórmula temprana de compensación de ventas compartida por Jason Lemkin, se recomienda que, si el equipo cumple bien sus objetivos, los incentivos puedan subir al 20~22% para que el rendimiento se recompense hasta el doble.
- También se menciona que pagar comisiones no al firmarse el contrato sino solo cuando entra el efectivo ayuda a que el equipo piense en flujo de caja.
- Customer Success: si se incentiva solo la renovación de corto plazo, el equipo se enfocará únicamente en eso, así que Stephanie Berner, CCO de Smartsheet y ex SVP de Atlassian, explica que funciona mejor sumar al bono métricas de largo plazo como renovación, expansión o adopción del producto.
- Lo primero es definir de qué es responsable CS como función —si solo de renovaciones o también de adopción e integración— y atar la compensación solo a esas métricas, para que la organización realmente se mueva en esa dirección.
- Product: tradicionalmente no tenía variable, pero Tyler Hogge, ex Divvy y Wealthfront y hoy partner en Pelion, propone un modelo en el que se definan outcomes de negocio por producto y se agreguen incentivos por alcanzarlos.
- Por ejemplo, si después del lanzamiento de una funcionalidad subió el ARR o mejoró la retención, eso se refleja en la compensación.
- Cuando Product queda atado a outcomes, se evita postergar conversaciones con stakeholders sobre alcance y se reduce el tiempo invertido en features que se ven bien pero tienen poco impacto.
- En síntesis, la compensación debe reflejar el valor real, el horizonte temporal y la estructura de motivación con la que cada función contribuye a la empresa; si no, los equipos terminarán enfocándose en lo equivocado.
Qué sugiere este artículo
- La compensación en una startup temprana no debe partir de “como no hay dinero, mejor dar mucho y ya”, sino de pensar al revés: si esta empresa llega a 50 o 100 personas, ¿seguirá siendo una estructura explicable?
- Las reglas que se pueden romper son, más o menos:
- “como es un candidato top, hay que darle mucho”;
- “hay que igualar siempre el salario más alto del mercado”;
- “solo se puede subir en temporada de reviews”;
- “copiar una fórmula de Big Tech es lo más seguro”.
- Las reglas que sí deben seguirse son, en resumen:
- documentar temprano la filosofía de compensación;
- definir niveles y bandas para crear amortiguación;
- usar contract-to-hire cuando sea posible para probar el encaje en ambos sentidos;
- explicar y educar con transparencia de forma continua;
- dar incentivos distintos según la función.
- Si se hace así, será menos probable que las decisiones de compensación tomadas con las primeras 10 personas terminen debilitando, más adelante, la confianza, la motivación y la capacidad de contratación de toda la empresa.
2 comentarios
Sin embargo, como quien establece los criterios de compensación es el propio fundador y lo hace de forma subjetiva,
independientemente de si existen criterios o no, si esos criterios subjetivos son mezquinos y exprimen demasiado, inevitablemente fracasarás porque no podrás retener al talento.
Lo importante no es si hay criterios establecidos, sino qué tan bien están diseñados.
Aunque exprimir al máximo no logre hacerla en grande, muchas veces al fundador le va bastante bien y vive cómodamente jajaja