- Un repaso de la importancia de elegir cofundadores, diseñar roles, formar equipo, recopilar feedback y construir cultura; temas que aparecen una y otra vez desde las primeras etapas del emprendimiento hasta la fase de crecimiento
- La relación entre cofundadores debe validarse dedicándole suficiente tiempo, como una relación personal, y se debe buscar un socio con habilidades complementarias, no simplemente alguien parecido a uno mismo
- Un enfoque de emprendimiento que valida primero a las personas y la relación antes que la idea aumenta la probabilidad de supervivencia de la empresa a largo plazo, y separar roles para maximizar fortalezas en lugar de esforzarse por corregir debilidades aumentó la sostenibilidad
- La transparencia radical aporta más valor que riesgo y brinda a los empleados el contexto necesario para tomar mejores decisiones
- La cultura de una empresa no debe tratarse como una declaración, sino como un producto real que ayuda a tomar decisiones; debe documentarse desde temprano y mejorarse continuamente mediante diseño intencional y feedback iterativo
Elección de cofundadores: asegurar una alianza de largo plazo con un enfoque estratégico
- Muchos equipos fundadores evalúan solo la idea y eligen cofundador después de apenas tomarse una cerveza juntos, pero hace falta examinar a fondo si realmente disfrutan pasar tiempo juntos
- Los cofundadores de HubSpot, Shah y Halligan, mientras estudiaban en MIT, formaban intencionalmente el mismo equipo en todos los proyectos para simular cómo sería trabajar juntos 8 horas al día
- En las relaciones personales, la gente suele salir durante mucho tiempo antes de casarse, pero en la relación entre cofundadores a menudo no se actúa con ese mismo cuidado
- Se recomienda usar cursos en línea o proyectos de corto plazo para entender cómo funciona la otra persona
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Busca un diagrama de Venn, no dos círculos superpuestos
- Uno tiende a sentirse atraído por personas muy parecidas a sí mismo, pero lo importante es contar con habilidades distintas y complementarias
- Los valores compartidos y los patrones de trabajo son elementos clave:
- Pasión por aprender: se enviaban correos con recomendaciones de libros a la 1 o 2 de la mañana y conocían las listas de lectura del otro
- El poder de debatir de forma sana: deben poder discutir incluso desde posturas en las que no están de acuerdo
- Dejar registro por escrito: Shah casi no atiende llamadas y maneja toda la comunicación por correo asíncrono. Quedan 15 años de registro y eso permite compartir contexto con gente nueva
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No empieces una empresa sin responder estas preguntas
- Muchos cofundadores no discuten preguntas fundamentales: ¿qué quiere cada parte de la startup?
- Shah y Halligan ya habían tenido experiencias previas de éxito y decidieron construir algo sostenible del que sus futuros hijos y nietos pudieran sentirse orgullosos
- En cada bifurcación, todo terminaba reduciéndose a la pregunta: “¿qué camino maximiza la probabilidad de construir una gran empresa?”
- Al levantar capital, se enfocaban más en la probabilidad de construir una empresa generacional que en la dilución
- Más que negociar los mejores términos, se enfocaron en construir un gran consejo directivo
- No se dejaron mover por ofertas de adquisición ni dudaron en salir a bolsa
- Preguntas que deben discutirse sí o sí
- ¿Qué significa el éxito para ti?
- Si dentro de un año alguien quisiera comprar la empresa por 100 millones de dólares, ¿qué harías?
- Si dentro de 3 años una de las dos personas quisiera dejar la empresa, ¿qué pasaría?
- ¿Qué hacen si tienen un desacuerdo fundamental?
- El enfoque de “ya lo veremos después” es riesgoso, y si estas conversaciones ya resultan incómodas al principio, eso en sí mismo es una señal de alerta
- Conseguir un cofundador tiene un componente de venta, pero no puede ser demasiado unilateral. La pasión por la idea o la misión debe ser mutua para que la relación se sostenga
Definir roles: enfocarse en fortalezas, no en compensar debilidades
- El reparto de roles entre Shah y Halligan fue fácil: Halligan quería la experiencia de ser CEO, y Shah reconocía que en sus dos startups anteriores había sido pésimo como CEO
- Shah fue incluso más lejos y decidió no tener reportes directos
- Aunque una persona razonablemente inteligente invierta de 3 a 5 años en desarrollar habilidades de gestión, llegar apenas a un nivel “aceptable” no representa un gran beneficio ni para ella ni para la empresa
- Hasta hoy, entre los miles de empleados de HubSpot, nadie le reporta directamente a Shah
- Pudo quedarse en la empresa durante 15 años porque decidió concentrarse en sus fortalezas
- Un fundador puede mantener una influencia especial aunque no tenga responsabilidad formal de gestión en el organigrama
- Su opinión tiene peso sin importar si tiene o no responsabilidad gerencial
- Esta lección se aplica a toda la empresa: algunas personas son grandes managers, otras destacan armando equipos y otras construyendo producto
- No obligues a nadie a pasar a gestión para poder ascender — hay que salir de la idea de que el valor de alguien depende de cuántas personas le reportan en el organigrama
Contratación del equipo inicial: no excluir por completo a los MBA, pero tampoco depender demasiado de ellos
- Las primeras 6 personas de HubSpot eran egresados de MIT Sloan, así que la empresa se volvió demasiado homogénea, y si lo hicieran otra vez no elegirían ese enfoque
- Aun así, también tuvo ventajas: compartían un vocabulario común gracias a las mismas clases, casos y libros, e introdujeron una orientación académica en HubSpot
- Desmontando el mito sobre contratar MBAs: en startups suele bromearse con que “la probabilidad de éxito cae geométricamente en proporción al número de MBAs”, pero Shah no está de acuerdo
- Los MBA suelen ser muy analíticos y tienen capacidad para entender la mecánica de un problema y expresar con claridad una solución
- Son útiles para analizar precios, GTM y trade-offs de plataformas tecnológicas
- Un gran MBA tiene una mentalidad de ingeniero aplicada al negocio
- La mayoría de las grandes empresas exitosas no triunfan por tener IP única, sino por su modelo de negocio y GTM
- La adquisición de clientes y las formas de crecimiento impulsado por producto no están en una línea de código
- Evita las “contrataciones para el comunicado de prensa”: no contrates a alguien solo porque trabajó 7 años en la exitosa empresa X; busca personas con disposición para ejecutar el trabajo y poner a prueba teorías
Escalar como fundador: construir tu propio sistema anual de evaluación
- Como cofundador sin jefe, para obtener feedback hace falta un método distinto a la evaluación de desempeño tradicional
- Desde los primeros días de HubSpot, Shah y Halligan se escribían evaluaciones anuales mutuamente
- El proceso:
- Quien redacta la evaluación elige de 15 a 20 personas para recopilar feedback
- Reúne todo el feedback, agrega el suyo y escribe una evaluación de 10 a 15 páginas
- Shah lo trata como si fuera un reporte de bugs: “¿qué funciones están funcionando? ¿qué funciones quisiera corregir? ¿cuál es el orden de gravedad?”
- El feedback se mantiene abierto para recoger también comentarios útiles más allá del rol inmediato
- La persona que recibe la evaluación responde por escrito:
- Qué escuchó en el feedback
- Qué cosas abordará el año siguiente
- Qué cosas no abordará y por qué
- Ejemplo de un bug que decidió no corregir: ante el comentario de que casi no se le veía en la oficina, Shah explicó que, como introvertido extremo, 2 horas presenciales le consumen la energía de todo el día
- Ejemplo de un bug que sí corrigió: ante el comentario de que no se sabía en qué estaba trabajando, empezó la serie interna de blog “Dharmesh's Ponderings”
- Los empleados podían leer opcionalmente sus ideas sobre web3 o las razones detrás de ciertas decisiones
- Para asegurar rendición de cuentas, compartían con toda la empresa el feedback, el plan para resolverlo y el cronograma
Establecer la cultura: tratarla como un producto
- HubSpot considera la cultura como un producto que ayuda a los empleados a tomar buenas decisiones, y Shah asumió el rol de Chief Product Officer de esa cultura
- Brian Halligan recibió feedback en su grupo de CEOs de que la cultura era la prioridad número 1, y le encargó ese tema a Shah
- La ironía de poner a cargo de la cultura a la persona menos sociable de la empresa
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Diagnosticar la cultura como si fuera una práctica de ingeniería
- Como líder técnico, Shah lo abordó como un ejercicio de ingeniería: “si escribiéramos una función que aproximara matemáticamente la probabilidad de éxito de un empleado de HubSpot, ¿cuáles serían sus coeficientes y parámetros?”
- Hizo una encuesta NPS a empleados existentes: en una escala del 0 al 10, qué tan probable era que recomendaran HubSpot como lugar de trabajo y por qué daban esa calificación
- Resumió los resultados en una presentación llamada “Culture Code”, nombre que se mantiene hasta hoy
- Pasó de 16 diapositivas al inicio a 64 y hoy a 128 diapositivas
- Ahora, cada vez que agregan una diapositiva, quitan otra
- Se inspiró en la presentación de cultura de Netflix: Shah estaba tan obsesionado que se sabía muchas partes de memoria
- “Si tienes tiempo para leer una presentación de cultura de más de 100 diapositivas, lee la de Netflix. Si tienes tiempo para leer dos, lee la de Netflix dos veces”
- No se trataba de copiar valores culturales concretos, sino de aprender de la claridad con la que expresaba cómo funciona una cultura
- Por qué tiene sentido que una persona extremadamente introvertida y sin reportes directos lidere la cultura:
- Observa la cultura como un científico estudia a los saltamontes
- Como no tiene un equipo que proteger, mantiene una mirada más objetiva
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Un prompt para empezar
- ¿Con qué tipo de personas quieres trabajar?
- No sirve usar frases trilladas con las que todos estarían de acuerdo (por ejemplo: queremos contratar gente inteligente)
- Hay que elegir cosas que no todo el mundo elegiría
- El valor de transparencia en HubSpot
- Humildad — como algunas personas la asocian con falta de confianza, no todos la elegirían
- La V1 es el documento cultural; la V2 son heurísticas simples para tomar decisiones
- Como el derecho consuetudinario: cuando aparece una pregunta o decisión no cubierta por el documento cultural, queda el registro de cómo se manejan ese tipo de temas
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Mantener el ADN a medida que la empresa crece
- Si la cultura es un producto, entonces el producto no es estático
- No se trata de conservar intacta la cultura creada al principio, sino de mantener sus fundamentos e iterarla
- Debe responder a cambios del mercado y a las necesidades de sus clientes (los empleados)
- Ejemplo de cambio — los cargos: HubSpot empezó originalmente sin cargos formales (para evitar reflejar jerarquías)
- Tuvieron que revertirlo por reacción negativa de los clientes
- Había tres opciones: seguir sin cargos, usar cargos clásicos (manager, director, VP), o cargos libres (Design Badass, etc.)
- Eligieron la opción 2: los empleados los necesitaban como indicador de ascenso para sus carreras fuera de HubSpot, y sus familias también entendían lo que significa un ascenso a VP
- Ejemplo de algo que se mantuvo — sorteo de asientos: en la primera oficina había 4 escritorios y solo estaban los 2 fundadores
- Ambos fundadores eligieron los escritorios junto a la ventana
- Cuando contrataron al primer ingeniero, decidieron por mini sorteo quién elegía asiento primero
- Incluso cuando la oficina creció, mantuvieron el sistema de sorteo, ajustándolo con cambio de asiento trimestral
- El consejo directivo dijo que “eso no iba a escalar”, pero se mantiene hasta hoy
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Incorporar la transparencia desde el principio
- Otro eje de la cultura de HubSpot es el compromiso con la transparencia
- La mayoría piensa que incluso en etapas tempranas el riesgo de la transparencia es alto
- HubSpot adoptó un enfoque de transparencia radical: saldo en caja, burn rate, valoración de la última ronda, strike price, todo se compartía
- Muchos fundadores creen que la transparencia es improductiva o riesgosa, pero Shah considera que están equivocados en dos sentidos:
- El riesgo no es tan alto como parece: cuando una cultura transparente se instala, también cambia la contratación. En el proceso de selección preguntan si la persona puede mantener la confidencialidad de los datos, y solo contratan a quienes merecen recibir esa transparencia
- El valor de la transparencia supera el riesgo: la transparencia le da a más personas el contexto para tomar mejores decisiones. Uno podría decir que el equipo de ingeniería no necesita conocer el costo de AWS, pero entender el margen y el impacto en la acción sí ayuda en la práctica
- No hace falta empezar con una presentación cultural de 128 diapositivas, pero sí dejar algo por escrito
- Aunque sea en una servilleta. Si la cultura no se escribe, nadie sabe qué es
- No puede quedar como un mensaje transmitido por ósmosis; hay que expresarla con claridad
- Esta inversión tiene alto apalancamiento: la cultura ayuda a atraer talento sobresaliente y a que ese talento haga un trabajo excelente
- “Si lo hiciera de nuevo, empezaría antes el trabajo de cultura”
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