- Las expectativas de la industria sobre la gestión de ingeniería se han redefinido repetidamente conforme cambia el entorno de negocios, y en cada época ha cambiado también la definición de “buen liderazgo”
- A fines de los 2000 se enfatizaba detectar oportunidades para el equipo y navegar la organización; en los 2010, atraer, retener y motivar ingenieros; y en los 2020, la capacidad práctica hands-on
- En cada transición se añade una narrativa moral, pero los verdaderos motores son realidades de negocio como la competencia por contratación, el fin del ZIRP y las expectativas de productividad con herramientas de IA
- Un gerente efectivo debe equilibrar competencias clave como ejecución, equipo, ownership y alineación con competencias de crecimiento como criterio, claridad, navegación de la ambigüedad y trabajo en distintas escalas de tiempo
- A largo plazo, es importante diseñar una forma de trabajo sostenible para uno mismo teniendo presentes la gestión de la energía, los criterios para elegir roles y la construcción de una carrera de 40 años según la etapa de vida
Cambios por era en las expectativas de liderazgo
- Finales de los 2000, en la época de Yahoo: en dos años solo tuvo dos reuniones 1:1 con su manager, y el estilo de gestión de entonces se centraba en detectar oportunidades importantes para el equipo y navegar la organización que podía bloquear el avance
- Similar al estilo de líder de equipo que aparece en The Soul of A New Machine de Tracy Kidder
- Desde estándares modernos puede parecer insuficiente, pero en ese contexto era efectivo
- Década de 2010: era de hypergrowth, con presupuestos sin restricciones y donde contratar grandes ingenieros se consideraba la principal cualidad de un manager
- A los managers se les aconsejaba como primer paso en la transición de gestión dejar de escribir software, y en ese momento era una guía apropiada
- Década de 2020 (desde fines de 2022): con tasas altas terminó el ZIRP (política de tasas de interés cero), y surgió la idea de que los LLM generativos reemplazarían a organizaciones de ingeniería profundas
- A medida que las organizaciones se aplanan, se espera que cargos que antes cumplían funciones de coordinación hagan trabajo práctico hands-on keyboard
- Los mejores managers de la era anterior ahora son reencuadrados como burócratas (bureaucrats) en lugar de líderes clave
Narrativa moral y motores reales
- En cada transición se agrega una narrativa moral (morality tale)
- 2010s: la narrativa de que “empoderar a los ingenieros es un bien fundamental” → en realidad, se debía a la competencia por contratación
- 2020s: la narrativa de que “los mandos medios burocráticos volvieron rígidas e ineficientes a las organizaciones” → los motores reales son el fin del ZIRP y la expectativa de mejora de productividad con herramientas de IA
- Conclusión: si tomas la narrativa moral actual como verdad, cuando la industria vuelva a cambiar quedarás en una posición seriamente desventajosa
- El verdadero motor del cambio son las condiciones de negocio, y por eso la “respuesta correcta” del liderazgo cambia continuamente
8 competencias básicas de gestión de ingeniería
- Las capacidades que debe tener un manager efectivo se agrupan en dos clústeres: Core Skills (competencias clave) y Growth Skills (competencias de crecimiento)
Core Skills (competencias clave)
- Competencias esenciales en cualquier rol, incluidos los puestos de gestión de nivel inicial
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1. Execution (ejecución)
- Guiar al equipo para entregar el trabajo esperado, tanto tangible como intangible
- Ejemplos: lanzar proyectos, gestionar rotaciones on-call, planear sprints, gestionar incidentes
- Si el equipo no puede ejecutar, no hay oportunidad de iniciar o sostener el rol de manager
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2. Team (equipo)
- Dar forma al equipo y a su entorno para hacerlo exitoso
- Encontrar el equilibrio entre trabajar para el equipo y trabajar para el liderazgo
- Ejemplos: contratación, coaching, gestión del desempeño, abogar por el equipo ante gerentes más senior
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3. Ownership (ownership)
- Navegar la realidad para lograr progreso constante incluso cuando las circunstancias son difíciles
- No buscar cómo culpar a otros de que las cosas no funcionen, sino cómo lograr que se hagan
- Ejemplos: hacer el trabajo difícil, dar un paso al frente cuando es incómodo, responsabilizarse a pesar de problemas sistémicos
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4. Alignment (alineación)
- Construir un entendimiento compartido entre liderazgo, stakeholders, equipo y dominio del problema
- Encontrar planes realistas sin sorprender a los demás, o sin ser sorprendido por ellos
- Ejemplos: documentar y compartir actualizaciones sobre problemas importantes y durante crisis
Growth Skills (competencias de crecimiento)
- Competencias cuya presencia determina qué tan lejos puedes llegar en la carrera
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5. Taste (criterio)
- Juicio para discernir qué es “bueno” en lo técnico, en negocio y en procesos/estrategia
- Un criterio amplio es el estándar universal de los roles realmente senior
- Prerrequisito del principio de Amazon "Are Right, A Lot"
- Ejemplos: mejorar un concepto de producto propuesto, evitar una reescritura de alto riesgo, detectar problemas de usabilidad en el trabajo del equipo
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6. Clarity (claridad)
- Lograr que el equipo, los stakeholders y el liderazgo sepan y comprendan qué se está haciendo y por qué
- Hacerles entender cómo se están superando los problemas más grandes
- No decir “estamos sufriendo por problemas de escalabilidad”, sino algo concreto como “estamos reduciendo carga al shardear la base de datos de login de usuarios en un nuevo clúster”
- Ejemplos: identificar palancas de progreso, armar un plan para salir de una crisis, mostrar avance en la ejecución de ese plan
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7. Navigating Ambiguity (navegación de la ambigüedad)
- Pasar de problemas complejos a enfoques accionables y con opinión propia
- Encontrar una manera de avanzar incluso frente a problemas extremadamente desordenados y abiertos
- Ejemplos: lanzar una nueva línea de negocio, mejorar la experiencia de desarrollador, escalar de 1 a N regiones cloud
- Un indicador de esta capacidad es si líderes senior te traen problemas ambiguos
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8. Working Across Timescales (trabajar en distintas escalas de tiempo)
- Asegurar que el área bajo tu responsabilidad avance tanto en el corto como en el largo plazo
- Hay muchas formas de parecer exitoso hoy recortando esquinas, pero terminar en desastre mañana
- Ejemplos: tener un destino claro, hacer que el trabajo de corto plazo apunte hacia él, ser rígido en el largo plazo y flexible en el corto
Autoevaluación por competencia
- Preguntas de reflexión para revisar cada competencia por cuenta propia
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Execution
- ¿Cuándo fue la última vez que el equipo tuvo fricción al entregar trabajo? ¿Es un problema recurrente?
- ¿Cuándo fue la última vez que se lanzó algo difícil y salió realmente bien?
- ¿Cuándo fue la última vez que te involucraste en un proyecto sensible al tiempo y visible para ejecutivos?
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Team
- ¿Quién fue la última persona de alto desempeño que contrataste?
- ¿Lograste retener a tus mejores performers?
- ¿Qué personas de alto desempeño quieren sumarse al equipo?
- ¿Qué colegas consideran que el equipo es muy efectivo?
- ¿Cuándo fue la última vez que un ejecutivo describió al equipo como excepcional?
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Ownership
- ¿Cuándo fue la última vez que el equipo superó adversidades y entregó algo importante? (¿Los stakeholders también estarían de acuerdo?)
- ¿Cuál fue el último problema difícil que resolviste y no volvió a ocurrir?
- ¿Cuándo resolviste primero el problema antes de cerrar brechas entre equipos?
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Alignment
- ¿Cuándo fue la última vez que sorprendiste a un stakeholder? ¿Qué podrías hacer para evitar que se repita?
- ¿Cómo entiende un nuevo stakeholder los trade-offs de prioridades, incluyendo sus fundamentos?
- ¿Cuándo decepcionaste a un stakeholder sin dañar la relación?
- ¿Qué stakeholders se unirían a la empresa confiando en ti?
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Taste
- ¿Qué decisión reciente mejoró de manera significativa gracias a tu participación?
- Si la persona de producto se fuera, ¿qué decisiones se volverían difíciles de tomar?
- ¿Qué aclaración sutil cambió de forma importante un diseño o un lanzamiento?
- ¿Cómo cambiaste el resultado del equipo al ver venir una curva?
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Clarity
- ¿Qué trade-off difícil ayudaste recientemente a que el equipo tomara?
- ¿Qué necesitaría el equipo para tomar el mismo trade-off sin tu participación directa?
- ¿Qué decisión reciente fue revertida? ¿Cómo ocurrió?
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Navigating Ambiguity
- ¿Qué problema estaba bloqueado antes de tu apoyo y se destrabó después?
- ¿Cómo lo destrabaste?
- ¿Los líderes senior te traen problemas ambiguos? ¿Por qué?
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Working Across Timescales
- ¿Qué trade-off reciente hubo entre prioridades de corto y largo plazo?
- ¿Cómo comunicas los trade-offs entre distintas escalas de tiempo?
- ¿Qué meta de largo plazo estás protegiendo a costa de un costo importante en el corto plazo?
Cambios por era en las Core Skills
- La distinción entre competencias “clave” y de “crecimiento” parece clara, pero algunas capacidades se mueven entre ambas según cambian las modas
- Execution es hoy una capacidad básica, pero en la era del hypergrowth era menos central, y en la era de los inversionistas lo era aún menos
- Para tener éxito más allá de las modas, necesitas una base suficientemente amplia en cada habilidad; de lo contrario, cuando una era termine de forma impredecible, es muy probable que te perciban como un manager débil
- Para sobrevivir, hay que desarrollar las 8 competencias de forma equilibrada y en conjunto
La importancia de gestionar la energía
- The Engineering Executive's Primer, capítulo Manage your priorities and energy
- La idea de “gestionar prioridades y energía” enfatiza que un manager no puede sostenerse por mucho tiempo solo con prioridades ideales o matemáticas
- Una distribución perfecta del trabajo no es un ideal matemático de maximización de impacto
- Se trata de equilibrar ese ideal matemático con el trabajo que te da energía para mantener la motivación a largo plazo
- Para poder trabajar en el largo plazo, hace falta incluir en cierta medida actividades que recarguen tu energía
- Ejemplo: un manager al que le gusta programar necesita escribir algo más de código para sostenerse en el tiempo
- Quien disfruta afinar procesos necesita combinarlo con mejoras de eficiencia para mantenerse
- Más importante que la “optimización perfecta” es crear un impulso sostenible, porque eso pesa más en los resultados reales de una carrera
Perspectiva de una carrera de 40 años
- Exploración de las ideas del texto A forty-year career
- En cada rol existe la oportunidad de priorizar distintas dimensiones como ritmo (pace), personas (people), prestigio (prestige), ganancia (profit) y aprendizaje (learning)
- No hay una “respuesta correcta”; siempre hay trade-offs
- Las decisiones al inicio de la carrera se capitalizan de forma compuesta a lo largo de los siguientes 40 años
- En el caso del autor: al comienzo de su carrera tenía menos responsabilidades hacia otras personas, así que pudo trabajar de forma extremadamente intensa en lugares como Uber
- Ahora tiene más responsabilidades familiares, así que no está dispuesto a asumir el trade-off de trabajar de esa manera de forma constante
- Reconocer estos trade-offs y decidirlos intencionalmente es una de las cosas más valiosas al momento de construir una carrera
- Sin una autoconciencia saludable que considere estas dimensiones y entienda los trade-offs que te permitirán seguir participando durante media vida, es muy difícil siquiera tener una carrera
1 comentarios
Opinión de Hacker News
He trabajado como Engineering Manager (EM) en cuatro empresas, desde grandes corporativos hasta startups, y creo que el “rol de EM” está más cerca de ser un mito
En cada empresa el rol era completamente distinto: en algunas estaba centrado en producto, en otras en gestión de personas
La clave es reforzar uno de los cuatro ejes — Product / Process / People / Programming — según dónde esté el cuello de botella del equipo
Si hay poca gente, te toca programar directamente y ajustar el alcance; si no hay PM, acabas haciéndote cargo desde la planeación del producto hasta la comunicación con clientes
Si hay mucha gente, tienes que dejar de programar y concentrarte en la gestión de carrera y la coordinación dentro de la organización
Si tu línea de reporte está cerca del CEO, también tienes que servir de puente con ventas, operaciones y atención al cliente
Al final, lo importante es tener sentido para equilibrar al equipo
También siento que la mayoría de los puestos de liderazgo funcionan así
En empresas pequeñas, esta capacidad de adaptación no solo la necesita el manager, sino también cada colaborador individual (IC)
Siento que este comentario es mucho más perspicaz que el artículo original
En la gestión de ingeniería hay muchas modas
Hubo una moda cultural de management de decir que “no hace falta saber de tecnología si sabes administrar bien”, y parece haber surgido por razones económicas
El liderazgo real trasciende las épocas, y un buen líder es quien hace que su equipo logre más de lo que conseguiría por sí solo
La forma de evitar a un mal líder es simple: retirarle recursos y tomar distancia
En una empresa eso puede expresarse como cambiarse a otro equipo, y cuando esos movimientos se acumulan, la incompetencia del líder termina haciéndose evidente
Pero los ingenieros a menudo aguantan demasiado tiempo bajo malos líderes por su compromiso con el éxito del proyecto
Todo liderazgo al final debería ser liderazgo técnico
Me preocupa la moda de la gestión de ingeniería
Cuando se valora más el proceso que el resultado, aparecen conductas ritualistas e incentivos equivocados
Como es difícil evaluar objetivamente el desempeño de un EM, aumentan los comportamientos políticos
Aun así, creo que este rol es una etapa clave para formar a los futuros líderes
De joven me molestaban los procesos, pero ahora entiendo la importancia de los guardrails
También pienso que una estructura de equipo polímata, con ingenieros, diseñadores y PMs mezclados, podría hacer más clara la evaluación
Creo que el rol de EM recibe tantas críticas porque algunos terminan convirtiéndose en tiranos de pequeños reinos
La clave de un gran performer es la adaptabilidad
Aunque cambien las modas, al final tiene éxito quien sabe ajustar su enfoque según la situación y las personas
A veces el verdadero resultado es el propio equipo feliz
El liderazgo es un tema atemporal que va más allá de modas de 15 años
Como lo define el Ejército de EE. UU., el liderazgo es el proceso de mejorar una organización mediante propósito, dirección y motivación
Pero del caso militar estadounidense se pueden aprender dos cosas
El criterio de una buena gestión de ingeniería no es objetivo
Debe definirse de forma contextual, dentro de la cultura y los hábitos de la organización
El estándar de un “buen manager” cambia según las circunstancias dentro y fuera de la empresa
La ejecución de una política es la política misma
No existe una definición absoluta del liderazgo, pero sí una definición relativa
Hoy muchas empresas intentan reducir a los mandos medios, pero la función de management sigue siendo necesaria
De lo contrario, se pierde la dirección
Un buen manager no se mueve por manual, sino por criterio situacional
Pero al leer textos así, me vuelve el PTSD de antes
En la relación con la alta dirección, la habilidad central de un EM es la alineación (alignment)
Toda habilidad termina reduciéndose a la empatía (empathy)
La alineación no es más que otra forma de nombrar la empatía
Cuando yo intento convencer a alguien, primero empiezo por escuchar y empatizar
Pero la empatía por sí sola no basta, y a veces hace falta el valor de ser odiado
Estoy de acuerdo con la importancia de la empatía, pero en la realidad también existen líderes que imponen todo a gritos