1. Por qué es más difícil gestionar a las personas de alto rendimiento
- La mayoría de los consejos de gestión se concentran en manejar a quienes tienen bajo rendimiento, y muchas veces se deja de lado a quienes rinden alto con la idea de que “se las arreglarán solos”.
- Pero incluso las personas de alto rendimiento pueden estancarse, desaprovechar su rol o desarrollar problemas de comportamiento si no tienen estructura, dirección y coaching.
2. Principio básico: “gestiónalos”
- Los malos managers dejan a las personas de alto rendimiento a su suerte, pero los buenos managers hacen 1:1 con más frecuencia y actúan como coaches, dando claridad sobre objetivos, prioridades y feedback.
- Aunque no seas “quien mejor ejecuta”, sigues aportando valor como “quien hace coaching”, y como cualquiera puede toparse con sus límites, hace falta gestión para ayudarles a superarlos.
3. Cómo no perder a las personas de alto rendimiento
- Como suelen resolver los problemas del equipo, desde la mirada del manager es fácil dar por sentada su presencia, como si fueran “aire”.
- Pero si solo se les sigue cargando trabajo sin una dirección de carrera ni un plan de crecimiento, incluso con buena compensación las personas ambiciosas terminan sintiendo que “no están invirtiendo en ellas” y se van de la empresa.
4. Rediseñar expectativas y criterios de desempeño
- Para las personas de alto rendimiento no basta con un salario más alto; también hay que definir con claridad “un nivel de expectativas distinto al del empleado promedio”.
- Muchas organizaciones son buenas para separar a “quienes rinden mal vs. el resto”, pero casi no saben distinguir con precisión entre “bueno vs. excelente vs. sobresaliente” para gestionar expectativas.
- Es riesgoso juzgar el nivel o el desempeño solo por “a cuántas personas gestiona alguien (headcount)”; también hay que definir de forma diferenciada qué resultados logra y qué comportamientos muestra.
5. Feedback y compensación: más honestidad, más audacia
- Muchos managers evitan dar feedback por miedo a que una persona de alto rendimiento responda a la defensiva, pero cuanto más se evita, más crece el problema y más se rompe la confianza.
- Con las personas de alto rendimiento hay que hablar de inmediato y con precisión tanto de lo que hacen bien como de lo que deben mejorar; si dudas y lo sacas después, solo quedará la pregunta de “¿por qué no me lo dijiste en ese momento?”.
- En compensación también hay que pagarles mucho más que el promedio si son top performers, y en algunos casos incluso permitir una estructura en la que ganen más que su manager, para mandar a toda la organización la señal de que “el rendimiento sí se recompensa”.
6. Diseño centrado en fortalezas vs. exigir que sean todoterreno
- Ser de alto rendimiento no significa tener que ser bueno en todo, y si por la fantasía de “solo le falta esto para ser perfecto” se le exige volverse todoterreno, se puede arruinar su curva de crecimiento.
- Ejemplo: si un coder sobresaliente tiene habilidades de PM promedio, una opción no es obsesionarse con convertirlo en PM, sino cubrir solo parte de esa brecha y rediseñar el rol junto con otra persona que sí sea fuerte en funciones de PM.
- Aun así, es indispensable juzgar si se trata de una debilidad que la organización no puede tolerar, de una debilidad corregible, y si existe un criterio que evite que sus colegas lo perciban como algo “injusto”.
7. Los problemas de conducta y de relación se atienden temprano
- Con el tiempo, la organización se vuelve más “dependiente” de esa persona, y eso hace más difícil abordar sus conductas problemáticas.
- Si al inicio aparecen problemas interpersonales o de comunicación, hay que dar feedback de inmediato y marcar límites; no hay que olvidar que la gente se comporta tan mal como el entorno se lo permite.
8. Trampas comunes de las personas de alto rendimiento
- Algunas personas de alto rendimiento son brillantes en la mayoría de los contextos, pero frente a grandes desafíos que no conocen tienden a decir “esto es imposible” en lugar de “no lo sé”.
- Por haber tenido siempre la razón, confunden “algo que yo no conozco” con “algo imposible”, y como los demás tampoco se animan a refutar fácilmente su juicio, la organización termina perdiendo oportunidades.
- Si detectas este patrón, hacer coaching directo con situaciones concretas suele llevar a una mejora rápida en muchos casos.
9. Reconoce cuándo “el rol de una persona de alto rendimiento ya terminó”
- Incluso alguien que al principio elevó el estándar del equipo y construyó funciones clave puede llegar a un punto de estancamiento, sin crecer, cuando aumentan el tamaño de la organización y las exigencias del rol.
- Puede tratarse del principio de Peter (ser promovido a un rol que excede sus capacidades hasta volverse incompetente), o de un caso en el que, por el crecimiento de la empresa, la dificultad del mismo título subió mucho.
- En ese momento, las opciones son las siguientes.
- Explicar con claridad la situación actual y diseñar juntos expectativas y un plan para que pueda retomar el rumbo.
- Moverle a otro rol o, en casos muy excepcionales, considerar rediseñar el rol incluso con una “degradación” de nivel (como medida excepcional para reducir las tragedias que provoca el principio de Peter).
10. Conclusión: con las personas de alto rendimiento, todo se reduce a los fundamentos de la gestión
- El punto común de todos estos consejos es que los problemas empiezan en el momento en que el manager abandona lo básico solo porque esa persona parece demasiado brillante para necesitar gestión.
- Una persona de alto rendimiento es simplemente “alguien que logra resultados sobresalientes en su rol actual”, y también con ella hay que aplicar hasta el final los principios básicos de gestión: expectativas claras, feedback regular, compensación justa y diseño de carrera.
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