- Los gerentes cometen el error de dejar que los empleados de alto desempeño rindan al máximo por su cuenta, mientras dedican su tiempo y atención a los de bajo desempeño
- Como resultado, los de alto desempeño sienten que se les pasa por alto y se les ignora
- Los empleados de alto desempeño necesitan atención de una manera distinta a la de los de bajo desempeño
- Más que ser ignorados por su productividad, necesitan reconocimiento y agradecimiento, oportunidades de crecimiento y desafíos, una ruta clara de ascenso, autonomía y confianza, y un sentido de pertenencia y propósito dentro de la organización
La importancia de los empleados de alto desempeño
- Los empleados de alto desempeño son el motor de la innovación, la productividad y la excelencia
- Son 400% más productivos que un empleado promedio y, en puestos complejos como el desarrollo de software, pueden ser hasta 800% más productivos
- Sin embargo, los gerentes se enfocan en los empleados de bajo desempeño que requieren intervención inmediata
- Esta atención desequilibrada lleva a la desmotivación, la frustración y la rotación de los empleados de alto desempeño
Suposiciones equivocadas sobre los empleados de alto desempeño
- Los gerentes asumen que los empleados de alto desempeño son autosuficientes y necesitan poca atención
- Como ya entregan resultados sobresalientes, creen que no hace falta intervenir
- Esta forma de pensar hace que los empleados de alto desempeño tengan que enfrentar solos sus desafíos y evita empujarlos fuera de la zona incómoda donde comienza el aprendizaje real
- Aunque la independencia es importante, la falta de apoyo directo y retroalimentación genera una sensación de aislamiento y de ser ignorados
- Los empleados de alto desempeño quieren crecimiento, retroalimentación y oportunidades de desafío, y si estas necesidades no se satisfacen, pierden rápidamente la motivación a pesar de su fuerte desempeño
1. Reconocimiento y agradecimiento
- Los empleados de alto desempeño no buscan reconocimiento por cada éxito. Están ocupados enfocándose en el siguiente desafío
- Pero sí quieren que sus contribuciones sean vistas y valoradas
- Un simple "buen trabajo" no basta. Hay que reconocer de forma específica cómo superaron las expectativas
- Se les debe elogiar de manera concreta por su dedicación en proyectos complejos, por resolver problemas de forma innovadora o por fortalecer la cohesión del equipo
- Hay que reconocer que aportaron soluciones que fueron más allá de su alcance habitual, como detectar y resolver cuellos de botella en un proyecto, introducir nuevas funciones necesarias, solucionar problemas sistémicos o preparar capacitaciones para fortalecer las capacidades del equipo
- Según la investigación, reconocer habilidades y contribuciones positivas no solo aumenta la motivación de la persona reconocida, sino que también tiene un fuerte efecto multiplicador en el resto del equipo
- El reconocimiento no siempre tiene que ser público, pero sí debe ser significativo
- Para algunas personas puede bastar una palabra de agradecimiento en privado o una nota bien pensada; otras pueden agradecer ser reconocidas en una reunión de equipo o en plataformas profesionales como LinkedIn
- La clave es entender cómo prefiere ser reconocida cada persona de alto desempeño y adaptar el enfoque en consecuencia
2. Oportunidades de crecimiento y desafío
- Los empleados de alto desempeño disfrutan los desafíos. No se conforman con cumplir las expectativas; quieren superarlas
- Para mantenerlos involucrados, hay que ofrecerles oportunidades para desplegar sus capacidades
- Pueden ser tareas desafiantes, proyectos interdepartamentales o roles que los obliguen a salir de su zona de confort
- Para identificar oportunidades alineadas con sus fortalezas y pasiones, hay que invertir tiempo en conocerlos a fondo y entender qué los impulsa
- A través de conversaciones periódicas uno a uno o charlas informales en el pasillo, se pueden conocer sus intereses, metas de largo plazo y áreas en las que quieren crecer
- Estos insights permiten ajustar las asignaciones al talento natural y las aspiraciones del empleado, y enviar una señal poderosa de que te importa su éxito
- La clave es ofrecer oportunidades personalizadas para que puedan desarrollar sus capacidades en áreas que realmente les apasionan
- Pero no basta con asignarles un proyecto difícil y dejarlos solos
- Proporciónales las herramientas, recursos y autonomía que necesitan para tener éxito
- Si se trata de un rol interdepartamental, consulta con otros líderes
- También pregúntales cómo va el trabajo, qué están aprendiendo y qué les habría gustado saber con anticipación
- Si les das perspectivas y contexto que los ayuden a tener éxito, demostrarás que realmente te importa su éxito
3. Una ruta clara de ascenso
- Los empleados de alto desempeño son ambiciosos. Buscan logros, avances y éxito de manera constante
- Quieren saber que su esfuerzo los está llevando a algún lado
- No solo quieren conocer una habilidad, quieren dominarla
- Las promesas vagas de oportunidades futuras no bastan. Necesitan una ruta de ascenso clara y accionable
- Las conversaciones regulares sobre carrera profesional son esenciales. No deben limitarse a la evaluación anual
- "¿Qué nuevos desafíos te entusiasman en este momento?"
- "¿Qué habilidades crees que podrían llevar tu desempeño al siguiente nivel?"
- "¿Qué hitos te gustaría alcanzar en los próximos 6 meses?"
- "¿Cómo puedo ayudarte a eliminar los obstáculos que se interponen en tu camino?"
- Programa reuniones mensuales o trimestrales para poner su crecimiento como máxima prioridad
- Debes explicarles cuál es el siguiente paso en su carrera, qué habilidades necesitan desarrollar y cómo se evaluará su progreso
- No esperes a que ellos saquen el tema de su trayectoria profesional; pregúntalo tú primero
- Debes identificar activamente oportunidades como ascensos, roles de liderazgo o nuevos proyectos alineados con sus metas de largo plazo
- Al demostrar que inviertes en el futuro de tus empleados, fortaleces su compromiso con la organización
4. Autonomía y confianza
- La forma más rápida de desmotivar a un empleado de alto desempeño es microgestionarlo
- Ya han demostrado muchas veces que son capaces, innovadores y confiables
- Necesitan autonomía para tomar decisiones, resolver problemas y asumir sus responsabilidades de la forma que consideren correcta
- Si confías en ellos y les das autoridad acorde con sus responsabilidades, no solo cumplirán las expectativas: a menudo las superarán
- Para dar autonomía a los empleados de alto desempeño y, al mismo tiempo, controlar la tendencia natural a vigilarlos, hay que establecer expectativas claras desde el principio
- Define el resultado deseado, pero dales libertad para decidir cómo llegar a él
- Establece un calendario de contactos breves y regulares para actualizar avances, y en esos check-ins enfócate en orientar y apoyar, no en dirigir el proceso
- También hay que recordarles que se han ganado ese nivel de confianza gracias a su desempeño pasado
- "Estoy aquí si me necesitas, pero confío en que puedes encargarte de esto."
- Confiar en su proceso terminará produciendo mejores resultados y un compromiso más fuerte
5. Alineación con los valores de la organización
- Los empleados de alto desempeño no solo buscan un salario más alto; buscan propósito
- Quieren sentir que su trabajo tiene sentido y que está alineado con los valores de la organización
- Hay que conversar sobre lo que les da impulso y buscar maneras de conectar su trabajo con metas organizacionales más amplias
- Para entender qué impulsa a un empleado de alto desempeño, hay que hacer preguntas que permitan llegar al núcleo de sus valores y aspiraciones
- "¿Qué parte de tu trabajo te da más energía?"
- "¿Qué parte de tu trabajo te desgasta?"
- "¿Qué aspecto de nuestra misión te resuena más?"
- "¿Qué impacto te gustaría que tuviera tu trabajo en la empresa o en la industria?"
- Esto ayuda a crear una conexión entre las tareas diarias y la visión más amplia de la organización
- Según investigaciones de Gallup y McKinsey, cuando los empleados pueden alinear su trabajo con sus valores personales, su nivel de compromiso aumenta y eso termina traduciéndose en mayor creatividad y productividad
- Si se anima a los empleados de alto desempeño a expresar sus valores a través de su trabajo, no solo aumenta su involucramiento, sino que también se generan contribuciones más innovadoras y de mayor impacto
- Los empleados de alto desempeño quieren ser parte de algo más grande que ellos mismos, y tu papel es ayudarlos a ver cómo encajan en el panorama general
Conclusión
- Si das prioridad a estos elementos, no solo mantendrás involucrados a los empleados de alto desempeño, sino que también podrás liberar todo su potencial para llevar a la organización a un mayor éxito
- Al final, lo que realmente quieren los empleados de alto desempeño es saber que importan, que su esfuerzo está generando un cambio
- Hacer que se sientan así es tu responsabilidad como líder
21 comentarios
Si despides sin piedad a las personas de bajo desempeño, es un error creer que quienes queden se convertirán todos en high performers. Incluso si formas una organización solo con high performers, volverán a dividirse entre personas de alto y bajo desempeño. Eso ya fue probado en Estados Unidos. Una estrategia así no fomenta la colaboración, sino la competencia entre sí, y dificulta perseguir una visión de largo plazo.
Si van a enfocarse en los high performers, entonces me pregunto si el equipo realmente tiene razón de existir. A menos que solo sea una ilusión de que uno mismo es un high performer, deben ser poquísimos...
Más que nada, las personas son lo más importante, y es cierto que los high performers son más importantes que nadie.
Sobre todo, el rol del líder es apoyar bien para que los high performers puedan hacer bien su trabajo (un líder no es un administrador, sino alguien que brinda apoyo),
y creo que, más que enfocarse en qué hacer con las personas de bajo desempeño, el rol del líder es crear una cultura en la que se pueda avanzar juntos para que todos puedan ir en la misma dirección.
Pienso que esas dos son las funciones del líder y, en especial, la primera debe protegerse sí o sí.
Es un texto impresionante. Es divertido~
Es un texto impresionante. Creo que tiene muchas implicaciones desde la perspectiva de un gerente.
Me hace reflexionar sobre mí mismo ; ;
https://es.news.hada.io/topic?id=14096 un artículo sobre despidos
También parece que la tendencia es mandar de vuelta a los mandos medios para que simplemente hagan trabajo operativo, así que los gerentes que por una u otra razón se quedaron lo van a tener más difícil... Aun así, me parece una observación importante.
Los gerentes están demasiado ocupados :(
Se puede prescindir de los empleados de bajo rendimiento. En una empresa, ignorar a los de alto rendimiento cuesta el doble.
A menos que una persona de bajo desempeño sea alguien que perjudica la cultura, si descartas a la gente no es que solo queden los de alto desempeño; más bien, los de alto desempeño se convierten en personas de bajo desempeño un poco más estandarizadas hacia arriba, el personal se reduce, y también aparecen personas que se cansan de una cultura de desechar a quienes tienen bajo desempeño. ¿No fue eso lo que pasó con Netflix?
Las personas de bajo rendimiento terminan agotadas, se van y entran a empresas de bajo rendimiento.
Lo siento, pero esta mentalidad no es distinta de una forma de producir empleados de bajo rendimiento.
Los high performers ven a los empleados de bajo rendimiento que son abandonados y se van de la empresa.
Gestionar no es fácil.
> Los empleados de alto rendimiento se van de la empresa cuando ven a los de bajo rendimiento que son descartados.
Salvo que vean a otros de alto rendimiento que no reciben una compensación adecuada... normalmente no creo que sea así.
Si se cuida más a los de bajo rendimiento, con el tiempo los de alto rendimiento también terminarán convirtiéndose en empleados de bajo rendimiento (= ¿para qué esforzarse tanto en el trabajo?)
Estoy de acuerdo. O cuando la persona de alto rendimiento se va.
> Los de alto rendimiento dejan la empresa al ver que se abandona a quienes tienen bajo rendimiento.
Me gustaría saber qué evidencia respalda esta opinión. Yo pensaba que las personas de alto rendimiento reaccionarían con más sensibilidad ante una "manzana podrida". Quizás usted esté pensando en un significado distinto del término "bajo rendimiento" al que yo tengo en mente.
¿No será que dejar a un empleado de bajo rendimiento que realmente arruina el ambiente puede terminar haciendo que los de alto rendimiento se vayan? En Corea no es tan fácil sacar a la gente con un PIP como en Estados Unidos, así que ¿ni siquiera se considera como opción?
¿Nos está compartiendo lo que experimentó como una persona de alto rendimiento???
¿Te refieres a alguien que cobra sin trabajar? En EE. UU. pueden despedirlo, así que ya está.
Si hablamos de Corea, de todos modos no hay solución. No queda otra que el gerente los presione.
¿Está comprobado que los empleados de alto rendimiento se van de la empresa al ver que se abandona a los de bajo rendimiento?
Desde cierta perspectiva, ¿no sería una postura opuesta a la de este texto?
No creo que sea una postura opuesta. Sí estoy de acuerdo con que hace falta añadir una forma distinta de gestión.
Mi desacuerdo es con eso de “simplemente hay que descartarlos”.
¿De verdad creen que una persona de alto rendimiento solo se va a enfocar en su propio trabajo?
En una estructura de colaboración, sería difícil lograr un alto rendimiento si solo se ocupara de lo suyo...
Aunque decir que hay que desecharlos es una expresión exagerada,
este texto se acerca más a la idea de no perder tiempo preocupándote por los de bajo desempeño y, en cambio, poner atención a los de alto desempeño.
"Los gerentes cometen el error de dejar a los de alto desempeño por su cuenta para que rindan al máximo, mientras dedican tiempo y atención a los de bajo desempeño"