Cómo entrar a un mercado cuando el mercado no existe

• Cuando se crea una categoría de mercado que no existía, como hizo Nicira con las redes definidas por software (SDN) y la virtualización de redes, la tecnología del producto por sí sola no hace que pase nada y todo el valor de la empresa depende del diseño del Go-To-Market
• Cuando los clientes no conocen en absoluto el concepto, el problema ni el enfoque, hay que convencerlos al mismo tiempo de que el problema existe y de que la forma tradicional de resolverlo está equivocada, y en ese proceso se vuelve indispensable una estructura basada en ventas directas y un ACV alto (valor anual del contrato)
• El precio no debe definirse preguntando “¿cuánto sería razonable?”, sino calculándolo en función de qué rango de precio permite el modelo de ventas necesario, y se plantea como el mayor riesgo cometer el error de fijarlo bajo al inicio y enseñarle al mercado que se trata de un producto de 40 mil dólares
• En marketing, lo clave es pulir la historia hasta volverla extremadamente simple y difundir el concepto a través de desarrolladores y analistas; solo con open source o freemium no alcanza y al final hace falta una estrategia combinada con una organización de ventas directas
• En el mercado inicial, lo que encaja es un equipo de ventas tipo hunter, ingenieros de ventas orientados por la tecnología, servicios profesionales y una estrategia de canal centrada en venta directa, mientras que apoyarse demasiado pronto en canales, ventas indirectas o SKUs complejos se resume como el camino más rápido para arruinar la empresa

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La situación de crear una categoría de mercado

• Crear una categoría de mercado significa partir de una situación en la que el cliente ni siquiera conoce el concepto

  • Cuando se creó Nicira, el concepto mismo de redes definidas por software no existía, e incluso Gartner no sabía cómo llamarlo
  • No había partidas presupuestarias, líneas de compra ni puntos de comparación, así que era una situación en la que, aunque la tecnología existiera, el mercado la trataba como si no existiera

• Entrar en un mercado existente y crear una categoría son juegos completamente distintos en el nivel de conciencia del cliente

  • Si se trata de una versión mejorada de una categoría existente, como “un router más rápido” o “un disco duro con más capacidad”, el cliente ya sabe cómo pensar, comparar y comprar
  • En cambio, en una situación donde ni siquiera existe conciencia del problema y tampoco se entiende el enfoque, hace falta una doble persuasión: “tu forma actual está mal y esto es mejor”, lo que eleva drásticamente la dificultad

• Un error en el que suelen caer los fundadores técnicos es la ilusión de que “un buen widget tiene valor intrínseco”

  • Un error lógico típico es asumir que, al ver el widget, alguien comprenderá de inmediato su valor y su precio
  • En una situación de creación de categoría, por más impresionante que sea la tecnología, antes de pasar por el Go-To-Market no es muy distinta de algo que ‘no existe’

La estructura en la que el Go-To-Market determina el valor de la empresa

• En el mercado enterprise, el valor de la empresa en la práctica queda determinado por el Go-To-Market

  • Los costos de I+D, con el tiempo, convergen a costos fijos o sublineales, pero la organización de ventas se convierte en un costo variable que crece de forma lineal o superlineal con el número de clientes
  • Especialmente en la creación de categoría, las ventas directas (Direct Sales) son obligatorias, por lo que el costo comercial termina definiendo la estructura total de costos, los márgenes e incluso el valor de la empresa

• Se propone un criterio para identificar si realmente se está creando una categoría de mercado

  • Si el cliente ya conoce el concepto técnico y el problema, y puede comparar desempeño y precio, entonces se trata de una simple entrada a un mercado competitivo
  • Si el cliente no conoce el concepto, el problema ni el enfoque, entonces se trata de creación de categoría, y ahí aplica toda la lógica del artículo

• Si el cliente no lo entiende pero uno mismo siente que “aquí claramente hay algo”, es muy probable que se esté ante una creación de categoría

  • Si se puede explicar en términos de “existe el widget X y el nuestro es mejor”, entonces es mucho más fácil encajar en una estructura de mercado ya existente

Diseño del precio y del modelo de ventas

• En enterprise, definir el precio es la decisión individual que más impacta el valor de la empresa

  • Si en una etapa temprana se fija un precio bajo, eso puede bloquear a todo el mercado futuro alrededor de una referencia barata
  • Una vez que se forma esa percepción de precio de mercado, después es casi imposible subirla

• Un error habitual de los fundadores técnicos es pensar que “lo difícil es la distribución, así que bajemos el precio”

  • Muchas veces asumen que, para difundirse más rápido, basta con bajar el precio de entrada y luego hacer upsell
  • Pero en la práctica, la dificultad para vender suele deberse no al precio, sino a la inmadurez del mercado, la falta de PMF o problemas del modelo de ventas, así que una estrategia low-cost no resuelve el problema

• La fijación de precios debe hacerse de atrás hacia adelante a partir del modelo de ventas

  • Primero hay que definir “qué modelo de ventas hace falta” y después calcular qué nivel mínimo de ACV se necesita para sostenerlo
  • El enfoque típico de fijar precios solo con estudios previos o comparando precios de competidores casi no funciona en escenarios de creación de categoría

Direct Sales y la lógica de calcular el ACV hacia atrás

• Los productos enterprise orientados a crear categoría tienen como estructura básica las ventas directas (Direct Sales)

  • Se asume que un vendedor con un OTE anual de 300 mil dólares puede cerrar como máximo 10 deals por año, con un promedio cercano a 6
  • Si en ese contexto el ACV se fija en 100 mil dólares, el resultado sería un máximo de 600 mil dólares de ingresos menos 300 mil de costo salarial de ventas, dejando un margen de apenas 50%

• Si el producto es uno de creación de categoría dirigido solo a grandes empresas del nivel Fortune 2000, entonces se vuelve indispensable un vendedor capaz de tener conversaciones profundas y hacer evangelización

  • En ese caso, si el ACV no es lo suficientemente alto, el negocio mismo se vuelve difícil de sostener
  • Si se entra al mercado con una estrategia inicial de bajo precio, luego, aunque se agreguen Direct Sales, el propio mercado ya habrá sido acostumbrado a precios bajos y la ecuación dejará de cerrar

• Incluso una estrategia de arrancar solo con Inside Sales trae riesgo de “educar” mal al mercado

  • Siguiendo la intuición de “como somos Inside Sales, podemos empezar con un ACV bajo”, si se vende durante dos años alrededor de 40 mil dólares, el mercado aprende que “este producto vale 40 mil dólares”
  • Después, al intentar expandirse con Direct Sales, uno mismo queda atrapado por haber educado al mercado demasiado abajo

Descubrimiento de precios y estrategia de descuentos y SKU

• El precio real solo se descubre dentro del motion de ventas

  • A partir de tres lanzamientos de producto y experiencia en ingresos de miles de millones de dólares, ni los estudios de mercado ni el análisis comparativo permitieron saber cuánto estaba dispuesto a pagar realmente el cliente
  • Solo después de reducir riesgos técnicos y organizacionales, y de demostrar valor durante más de un año, empieza a aparecer una cifra realista de cuánto pagará el cliente

• Los descuentos están conectados con la estructura de incentivos de compras y procurement

  • En muchas empresas, los equipos de compras reciben incentivos según el porcentaje de descuento que obtienen, así que esperan grandes descuentos al final del proceso
  • Al inicio conviene posicionarlos como descuentos atados a valor, como “solo para clientes iniciales” o “solo para referencias”, y mostrar el precio público lo más tarde posible

• Los SKUs complejos y los modelos de precio muy segmentados son veneno para una startup en etapa temprana

  • Si demasiado pronto se introducen muchos precios o modelos de consumo, la empresa aparenta una madurez muy superior a la del mercado real
  • La regla base es mantener una estructura simple con un anclaje alto, y solo usar la expansión de SKU de manera limitada cuando el objetivo sea “expandir el mercado”

Marketing que comienza con frijoles mágicos y una historia

• En una startup temprana, el único activo real es una historia, casi como un “frijol mágico”
  • El fundador va contando versiones distintas de esa historia a inversionistas, primeros empleados y clientes, pero en realidad arranca en un estado donde casi no hay producto funcionando ni clientes reales
  • Si en ese momento la historia es compleja, nadie la entiende, así que hay que invertir durante mucho tiempo en construir una narrativa de valor extremadamente simple y poderosa
• En el caso de Nicira, solo pulir la historia de valor tomó seis meses
  • Se repetía todos los días el proceso de recortar elementos innecesarios, hasta crear una frase central tan significativa como dolorosa, casi como si estuvieras amputando una parte del cuerpo
  • En la creación de categoría, la simplicidad y claridad de la historia se conectan directamente con la efectividad del marketing y la eficiencia comercial
• Como canal inicial de marketing, “Feet on the Street”, es decir, salir a caminar y hablar con la gente, es el más importante
  • Escribir y conseguir cobertura de prensa también ayuda, pero para instalar un concepto nuevo en la mente del mercado, las conversaciones y reuniones directas son un canal mucho más potente
  • La exposición en medios, al principio, sirve más para hiring y branding que para educar al mercado

Analistas, desarrolladores y una nueva estructura de decisión de compra

• Los analistas (especialmente Gartner) se vuelven más importantes a medida que el mercado baja hacia el mainstream
  • Los primeros adoptantes tienden a hablar directamente con startups más que con analistas, pero apenas se baja un poco hacia el mainstream, la definición de categoría y los reportes de Gartner empiezan a influir mucho en la compra
  • Las startups que crean categoría se encuentran en una situación donde primero tienen que librar también la batalla de crear la categoría frente a Gartner
• Al mismo tiempo, los desarrolladores emergen como el grupo clave que mueve presupuesto
  • Las armas de los jugadores tradicionales como IBM, Cisco y Oracle, que bloquearon el mercado con cuentas, partners, certificaciones y relaciones, pierden fuerza en un patrón de consumo centrado en desarrolladores
  • Los desarrolladores priorizan la tecnología, la experiencia de uso y las rutas de compra self-service más que las relaciones o la hospitalidad comercial, y la influencia de los analistas también es relativamente menor
• Aun así, la ecuación “amor de los desarrolladores = grandes ingresos inmediatos” no se cumple
  • Los presupuestos de desarrolladores suelen estar compuestos por gasto pequeño y disperso, y patrones de uso de ciclo corto, por lo que en presupuestos grandes sigue siendo necesario venderle a procurement, al core de IT y a los equipos de operaciones
  • Incluso en empresas que construyeron una gran base de desarrolladores con open source, se observa repetidamente que recién al sumar una organización de ventas directas logran superar los 100 millones de dólares de ingresos

Diferencias en el personal de ventas según el mercado inicial o maduro

• Las ventas en un mercado inicial y las ventas en un mercado maduro son funciones completamente distintas
  • En un mercado maduro, el cliente ya conoce la categoría, los competidores y los riesgos, así que el rol principal de ventas gira alrededor de relaciones y negociación de condiciones
  • En un mercado inicial, lo central es liderar con lo técnico, definir el problema y hacer una fuerte calificación del cliente, por lo que hace falta talento tipo hunter “renacentista”
• El framework de Sales Learning Curve es una herramienta para medir la madurez del mercado según si cada vendedor alcanza o no su punto de equilibrio
  • Al principio hay una etapa en la que ni siquiera un solo vendedor supera el break-even, y cuando de forma consistente empiezan a producir entre 2 y 3 veces su OTE, se considera que el mercado entró en fase madura
  • En ese momento, la estructura cambia hacia una donde rinden mejor los perfiles de ventas tipo coin-operated
• El momento de transición de la organización comercial es un evento de gran impacto para una startup
  • En el proceso de reemplazar un equipo de ventas orientado al mercado inicial por otro para un mercado maduro, a menudo hace falta una reestructuración del tamaño de un reset organizacional
  • Si no se cambian a tiempo los roles y la organización, la empresa puede dejar de leer bien las señales del mercado y acumular solo fatiga interna

El peligro de un equipo comercial hambriento y el timing del PMF

• Hacer crecer en grande el equipo de ventas antes de alcanzar product-market fit (PMF) es una decisión muy riesgosa
  • Si uno se entusiasma por unos pocos clientes iniciales, algo de cobertura mediática o ruido en Hacker News y entonces agranda el equipo comercial, rápidamente aparece un grupo que no tiene suficiente trabajo real que hacer
  • Para cumplir cuota, esas personas empiezan a traer clientes inadecuados, presionar con fuerza por features para deals específicos y distorsionar el roadmap del producto
• Un equipo de ventas “hambriento de oxígeno” es más peligroso que no tener ninguno
  • Cuando ventas empieza a asfixiarse, la presión se transmite a ingeniería, PM y a toda la organización, y la empresa pierde las señales reales del mercado
  • Antes del PMF, hay que aguantar con el mínimo personal posible y retrasar todo lo que se pueda la expansión del equipo de ventas
• En el mercado inicial, los sales engineers (SE) cumplen el rol de cerrar realmente la venta
  • El account executive descubre oportunidades y hace la calificación, mientras que el sales engineer se encarga del cierre técnico
  • Si en un mercado maduro el SE cumple más una función de apoyo, en un mercado inicial el SE actúa como una especie de mini-CTO evangelizador

El momento de negociar precio y la trampa del “account glue”

• El flujo ideal de ventas tempranas es introducción → PoC → piloto → cierre técnico → negociación de precio
  • El cliente pregunta por el precio desde las etapas iniciales, pero cuando apenas está conociendo el concepto no puede evaluar el precio de manera razonable, así que conviene postergarlo lo más posible
  • Solo después de reducir el riesgo técnico y organizacional se forma en la mente del cliente una referencia real de valor y precio
• La capacidad limitada de una startup también se relaciona con el riesgo de quedar pegada durante años a una sola cuenta, la llamada glue trap
  • Si el fundador sabe demasiado del tema, el cliente puede obtener suficiente valor solo de la consultoría de conocimiento, pagando de a poco y haciendo que la startup siga invirtiendo tiempo
  • Si en ese proceso solo aumentan los trabajos a medida para una cuenta específica sin una estructura repetible de producto y mercado, crece el riesgo de que la empresa termine convertida, en la práctica, en una consultora de desarrollo por contrato

Servicios profesionales y formación del mercado

• Los servicios profesionales (PS) son un eje difícil de ignorar en el mercado inicial
  • Un cliente que propone PS por 300 mil dólares está dispuesto a pagar un costo de garantía para reducir el riesgo de adopción y asegurar que la implementación salga bien
  • En una categoría temprana, una proporción de 50% licencias / 50% servicios profesionales no es rara; para los inversionistas puede parecer un negocio de bajo margen, pero es necesario para cerrar el deal e implementar
• Si el producto es complejo, en algún momento alguien tendrá que hacer los servicios profesionales
  • El escenario ideal es un ecosistema de partners que se haga cargo de PS, pero los partners no se capacitan ni invierten hasta que el tamaño del mercado se vea lo bastante claro
  • Por eso, muchas empresas eligen hacer PS directamente al principio para crear el mercado y, una vez formado, transferirlo gradualmente a partners

La tentación y los límites de las ventas indirectas (canal)

• Una fantasía común de las startups es “HP o IBM van a vender nuestro producto por nosotros”
  • Los canales como revendedores, OEM o VAR solo funcionan en mercados que ya tienen tracción propia, y en la etapa de creación de categoría la carga de educación y evangelización es tan alta que no se concreta la venta real
  • El canal es un gran multiplicador en mercados con demanda madura, pero no puede arrastrar ingresos cuando todavía hay que construir el mercado mismo
• Para los fundadores, la estrategia de canal parece un atajo, pero en realidad no es una decisión que produzca números
  • Tiene sentido ir preparando temprano relaciones de canal pensando en una etapa posterior, pero apostar las metas iniciales de ingresos al canal es riesgoso

Resumen general

• Al final, todas las empresas tienen una estructura donde el éxito o el fracaso se decide en el Go-To-Market, y los fundadores con fuerte formación técnica deberían reconocerlo con aún más claridad
  • I+D converge a costo fijo con el tiempo, pero lo que realmente mueve el negocio es la estructura de ventas, marketing y pricing
• En una situación de creación de categoría, hay que invertir de más en pulir la historia y diseñar una estructura centrada, en la medida de lo posible, en Direct Sales
• Inside Sales, una base de desarrolladores, open source y freemium son buenas herramientas para construir top-of-funnel y bootstrapear, pero si no se planifica una estructura combinada finalmente con Direct Sales, es difícil que eso se traduzca en grandes ingresos
• El precio y el modelo de ventas, junto con PS, canal, SKU y descuentos, se presentan como decisiones que, si se diseñan mal una sola vez, pueden bloquear por completo a la empresa, por lo que conviene diseñarlas lo antes posible de forma alta, simple y directa

[aer0700]

De repente me da curiosidad cómo empezaron al principio empresas como AWS.

[roxie]

¡Alto, simple y directo!

[dkmin]

Gracias por compartir este valioso artículo.