Resumen en una línea
Crear un equipo para impulsar AX es la paradoja de añadir una capa más justo cuando deberías reducir jerarquías. En la investigación MIT NANDA, el 5% que tuvo éxito no fueron organizaciones lideradas por un laboratorio central de IA, sino por gerentes de primera línea. La primera regla de AX aprendida en 15 años de experiencia como CTO no es la herramienta, sino la organización y las personas.
La paradoja del equipo de impulso de AX — hay que eliminar capas, pero se siguen apilando
- Investigación MIT NANDA: el 95% de los pilotos corporativos de GenAI fracasa. El 5% exitoso no fue liderado por un Central AI lab, sino por organizaciones lideradas por gerentes de primera línea (line manager)
- Coca-Cola: impulsó la transición a IA en toda la empresa con Project Fizzion, pero hubo rechazo a los anuncios hechos con IA → renunció el CEO James Quincey, y la sede recortó 75 puestos
- Commonwealth Bank: tras introducir un bot de IA despidió a 45 personas de CS → el volumen de llamadas aumentó en vez de bajar → volvió a contratar a las 45 personas un mes después. El sindicato lo llamó una "reversión total"
- Pentágono CDAO: elevó una organización de IA independiente y luego volvió a reorganizarla bajo R&E (investigación e ingeniería)
- Intel CAIO: se fue a OpenAI tras 7 meses
- Datos de Fortune: el 76% de los proyectos de IA liderados por CFO logró resultados. Pero solo el 2% de las empresas dio un rol de IA al CFO
- Punto clave: en el momento en que creas una organización separada, la organización existente convierte AX en "problema de otros"
No es una cuestión de herramientas, sino de identidad
- Las personas entienden su puesto como identidad. "Soy planner", "soy marketer", "soy desarrollador backend"
- Cuando un marketer con 15 años de experiencia ve que con IA un reporte de una semana sale en 3 horas, la emoción que aparece no es "qué interesante", sino "entonces, ¿qué soy yo?"
- Lo que AX exige es la disolución de esa identidad. No es un problema de eficiencia, sino un problema de identidad
- Muchas empresas llegan hasta decir: "el 60% de tu trabajo será automatizado". Muy pocas llegan a: "qué responsabilidad debes asumir en el 40% restante"
- Un AX centrado en herramientas está condenado al fracaso
Quien no entiende la organización no puede cambiarla
- Experiencia del autor: entró a una empresa como consultor. Cuatro veces por semana, 3 horas cada noche, durante un mes (unas 50 horas). Leyó código, participó en reuniones y habló con la gente
- Nunca había usado ese stack tecnológico (Node.js, Kafka). Aun así, decidió unirse como CTO por las personas con las que iba a trabajar
- "La tecnología se aprende. Si no hay gente con quien trabajar, no se puede hacer nada"
- Cita la perspectiva de Jack Dorsey (CEO de Block): la jerarquía originalmente era una estructura para enrutar información. La IA está sacudiendo el papel de esas capas intermedias
- La mayoría de las empresas se queda en poner un copiloto de IA sobre la estructura existente (automatización). La pregunta que plantea Jack Dorsey es rediseñar la forma misma en que opera la empresa (rediseño organizacional)
AX al final es End-to-End
- Lo que la IA cambió es la cobertura de una sola persona. Trabajo que antes hacían tres equipos ahora puede asumirlo un equipo más pequeño
- La dirección de AX: equipos más pequeños, handoffs más cortos, responsabilidades más claras
- Projection Problem (Evan Reiser, CEO de Abnormal Security): las ideas son de alta dimensión y el lenguaje de baja dimensión. Experto → PM → especificación → ingeniero: cada handoff es compresión con pérdida. "Creemos que estamos alineados porque vemos la misma sombra, pero cada quien imagina un producto distinto". Reiser eligió poner directamente a un CISO con 20 años de experiencia como responsable de producto y dejar que la IA hiciera las entrevistas. Expert → AI. Un solo handoff. La explicación más limpia de por qué se necesita End-to-End
- Lumen Technologies: de operadora de telecomunicaciones legacy a redefinir su identidad como "la columna vertebral de la economía de IA". Investigación comercial: de 4 horas a 15 minutos. En una organización de ventas de 3,000 personas, eso equivale a un valor de ingresos de $50M al año
- JPMorgan Chase: colocó al CDAO en el Operating Committee. Puso la IA no como organización separada, sino en la mesa central de toma de decisiones
- Walmart: integró todo en 4 super agents. Aumentó la productividad con IA, pero mantuvo la plantilla → cambió el contenido mismo de los roles
- Punto en común: no crearon un equipo de AX aparte, sino que cambiaron directamente los roles y la estructura de la organización existente
Automatización individual ≠ AX organizacional
- Da orgullo ver que cada integrante empieza a crear sus propias herramientas de IA. Pero aunque reduzca la fricción individual, no toca los cuellos de botella de la organización
- A usa su propio GPT, B usa Claude, C usa Zapier. No hay lenguaje común, objetivo común ni principios operativos comunes
- "Eso no es AX, es una versión sofisticada de sálvese quien pueda"
- Métricas de actividad (número de usuarios de IA, cantidad de automatizaciones, número de demo days) vs métricas de resultado (lead time al cliente, reducción de handoffs, tiempo de retraso en la toma de decisiones)
- La automatización individual puede ser una señal, pero no una prueba
Aun así, si ya se creó un equipo de AX
- Lo que necesita un equipo de AX no son expertos en IA, sino personas que conocen los cuellos de botella de la operación (marketers, ingenieros, personal de CS)
- La misión no debe ser "acelerar la adopción de IA", sino un problema de negocio concreto ("respuesta inicial al cliente: de 24 horas a 4 horas")
- ServiceNow: evaluó las capacidades de IA de sus 28,000 empleados y reconfiguró el mapa de roles
- Para que un equipo de AX tenga éxito, debe apuntar a desaparecer por sí mismo. Un equipo cuyo propósito de existencia es su propia disolución. El único diseño que realmente funciona
- Bank of America: lanzó Erica en 2018 y tardó 7 años en expandirla a empleados y gestión patrimonial. "Es mejor desplegar lento y usarlo por mucho tiempo"
Cierre
- La primera regla de AX es no la herramienta, sino la organización y las personas
- "Quien conoce herramientas se queda en las herramientas. Quien conoce a las personas cambia la organización."
3 comentarios
Lamentablemente, en la empresa ya se han creado muchos equipos de AX, así que habrá que manejarlo con cuidado, especialmente hacia la última parte del último párrafo.
Parece que quienes conocen los cuellos de botella en el terreno son la clave.
No es que el equipo que impulsa AX sea malo...
Parece que el problema es crear un equipo de AX y luego decirle: "como ustedes son el equipo de AX, apúrense y automaticen esto con IA"...
Creo que lo mejor sería que las personas del negocio y del dominio lideren, mientras los especialistas en tecnología AX apoyan la introducción de la IA...