- La tasa de cancelación (churn) en los negocios por suscripción no depende solo de la calidad del producto, sino también del mercado, el tipo de cliente y la frecuencia de uso; hay que encontrar a los clientes que permanecen más tiempo, crear el producto para ellos y conseguir más clientes del mismo tipo
- Si la tasa de cancelación mensual supera el 8%, escalar se vuelve difícil; si es de 10%, hay que reemplazar cerca del 70% de la base de usuarios cada año, por lo que solo para mantener un ARR de 100 millones de dólares se necesitan 10 millones de dólares en nuevo ARR cada mes
- Hay que conectar las encuestas de onboarding con los datos de cancelación para identificar el perfil de cliente ideal (ICP) con mayor retención, entender qué está pasando con datos cuantitativos y luego averiguar mediante entrevistas los motivos de cancelación, los productos alternativos y las condiciones para regresar
- El plan gratuito no debe diseñarse como una barrera de pago, sino como una herramienta de activación; después hay que optimizar el momento en que el usuario experimenta el valor principal y el tiempo para llegar al valor (
time to value), y cobrar según umbrales adecuados de uso, funciones o asientos - La estructura más sólida es aquella en la que los asientos y el uso del producto se expanden de forma natural, de modo que los ingresos por expansión superen los ingresos perdidos por cancelación; en cambio, un negocio que combine una tasa de cancelación superior al 20% con un margen bruto bajo puede derrumbarse rápidamente cuando comienzan a caer los ingresos
El mercado y los patrones de uso que determinan la tasa de cancelación
- La cancelación de clientes es el fenómeno en el que suscriptores recurrentes mensuales o anuales cancelan o abandonan el servicio, y se calcula como la proporción de clientes que se fueron dentro del total de clientes en un período determinado
- La tasa de cancelación varía mucho no solo por el nivel de madurez del producto, sino también según el mercado y el tipo de cliente
- Los productos enterprise suelen tener tasas de cancelación bajas porque se integran en los procesos de trabajo
- En SMB es más alta por la apertura y cierre de negocios, además de la diversidad de necesidades
- En productos de consumo es aún mayor porque hay mucho uso puntual
- Los productos incorporados a tareas diarias tienden naturalmente a retenerse por más tiempo, mientras que los que resuelven problemas poco frecuentes tienden a tener más cancelación
- Figma, que los diseñadores profesionales usan de forma cotidiana, puede aumentar el ingreso por cliente mediante expansión de asientos y del producto
- Un consumidor que crea una tarjeta de cumpleaños una vez al año puede cancelar rápidamente incluso si pertenece a la misma categoría de diseño
- La tasa de cancelación existente puede optimizarse a largo plazo, pero es difícil cambiarla de forma drástica
- A lo largo de 3 a 5 años puede mejorar entre 10% y 30%, y en algunos casos hasta 50%
- Es difícil bajar una tasa mensual de 20% a 3%, e incluso reducirla de 8% a 3% no es fácil
- Una tasa de cancelación alta no significa necesariamente que el producto sea malo; puede ser simplemente el patrón de uso de ese mercado
El costo de la cancelación pesa más a medida que el negocio crece
- Si la tasa de cancelación mensual es de 8% o más, operar se vuelve más difícil con el tiempo, y al final puede llegar el punto en que haya más clientes que se van que clientes nuevos, lo que provoca caída de ingresos
- Como referencia general de gestión:
- Enterprise: menos de 3% mensual
- SMB: menos de 5~6% mensual
- Consumo: menos de 12% mensual
- Con una tasa de cancelación mensual de 10%, durante un año hay que reemplazar cerca del 70% de la base de usuarios
- Con un ARR de 1 millón de dólares, se puede crecer el año siguiente consiguiendo más ingresos nuevos
- Con un ARR de 100 millones de dólares, se necesitan 10 millones de dólares en nuevo ARR cada mes solo para mantenerse igual
- A esa misma escala, si se quiere crecer 5% mensual, hay que conseguir alrededor de 16 millones de dólares nuevos cada mes
- Cuando se agota la mayor parte de los clientes disponibles en el mercado, se vuelve difícil compensar la cancelación con nuevas entradas y los ingresos se estancan
- La ventaja del SaaS está en que los ingresos recurrentes se acumulan año tras año, pero una tasa alta de cancelación debilita esa estructura
- Si se tiene una base de cientos de millones de usuarios activos mensuales, se puede tener éxito incluso con una tasa de cancelación superior al 8%
- Incluso con 10% de cancelación mensual, si hay 300 millones de usuarios activos mensuales, puede compensarse con un funnel superior masivo
- Servicios de consumo como Spotify, Tinder y Bumble son ejemplos de esta estructura
- Los servicios de consumo a gran escala también pueden tener altas tasas de reactivación
- Cuanto más amplio es el funnel superior, más pueden entrar en masa clientes poco adecuados, lo que también puede elevar la tasa de cancelación
Tipos de cancelación que hay que distinguir sí o sí
- Hay que rastrear tanto la cancelación de usuarios como la cancelación de ingresos
- Aunque algunos usuarios se vayan, si los ingresos por upgrades y asientos adicionales de los clientes restantes lo compensan, los ingresos totales pueden mantenerse o incluso crecer
- La cancelación voluntaria ocurre cuando el cliente elige cancelar la suscripción por cuenta propia
- La cancelación involuntaria (
delinquent churn) ocurre por vencimiento o pérdida de tarjeta, falta de saldo, fallas en los reintentos de cobro, etc.- En productos self-service puede llegar hasta alrededor de 2%
- En servicios esenciales para el trabajo o la vida diaria, como internet, la gente actualiza enseguida su información de pago, pero en servicios web que no ha usado durante mucho tiempo puede simplemente dejar que se cancelen
Encontrar los segmentos de clientes con mayor retención
- Si solo se mira la tasa promedio de cancelación, se ocultan comportamientos distintos entre clientes, por lo que primero hay que segmentar por cohortes
- Aunque el promedio general sea 10%, algunos grupos pueden estar en 5% y otros en 20%
- Se necesitan dos tareas: mejorar el producto para el grupo con 5% de cancelación y conseguir más clientes de ese mismo tipo
- En la encuesta de onboarding hay que recopilar información como el objetivo de uso, el departamento, el tamaño de la empresa y el plan, y conectarla con los datos de cancelación
- Así se pueden encontrar patrones como que los responsables de marketing en empresas de 50 a 100 empleados permanecen mucho tiempo, mientras que quienes usan el producto para proyectos personales se van rápido
- Estos datos sirven para definir el foco de desarrollo de producto, los mensajes de marketing, el posicionamiento y el diseño del funnel
- Decidir si abandonar o mejorar un segmento con baja retención depende de su valor económico
- Se puede concentrar el producto y el marketing en los clientes que permanecen más tiempo
- Si un grupo tiene alto valor económico aunque su cancelación sea alta, puede resolverse la causa y mantener ambos segmentos
El papel de los datos cuantitativos y las entrevistas con clientes
- Los datos cuantitativos sirven para entender qué está pasando, y las entrevistas para entender por qué está pasando
- Se pueden dividir los grupos de cancelación según caso de uso, nivel de uso, tamaño de empresa y plan
- Hay que preguntar por la razón de la cancelación, el producto al que se cambiaron y las condiciones para volver
- Historias concretas, como casos en que intentaron realizar una tarea específica pero fallaron, son útiles para mejorar el producto
- Las entrevistas no solo sirven para investigar, también pueden ser una oportunidad comercial para recuperar clientes perdidos, y pueden ampliarse mediante encuestas, UI y correos de offboarding
- En los inicios de VEED, nadie reservaba una reunión con un correo del CEO que decía “denos feedback”, pero al cambiar el texto a “yo mismo te haré el onboarding”, la agenda se llenó
- Fue más efectiva una oferta que entregaba valor que pedir ayuda al cliente
- VEED mantuvo abierto Calendly y habló con 10 a 15 clientes al día hasta llegar a unos 6 millones de dólares en ingresos
- Hasta los 5 a 7 millones de dólares de ingresos, dependió mucho más de las conversaciones con clientes que de los datos
- Los fundadores en etapa inicial no deben posponer estas conversaciones poniendo como excusa cambios en la homepage o el código; tienen que escuchar el problema directamente
- Un rendimiento inicial alto podría no ser el resultado de hacer un poco más de actividad que el promedio, sino de haber hecho 10 veces más entrevistas con clientes y publicación de contenido de lo esperado
El valor del cliente cambia incluso dentro del mismo producto
- Un usuario de 12 años que enviaba videos al soporte de VEED hacía videos para la escuela, pero tenía baja probabilidad de pagar, mientras que un marketer que crea videos para redes sociales todos los días tenía baja cancelación y alto valor de vida del cliente
- Aunque era el mismo producto de edición de video, el comportamiento de uso y el valor económico eran completamente distintos
- VEED puede atraer a más marketers y orientar a estudiantes, para quienes el uso gratuito es más adecuado, hacia plataformas como iMovie
- También es posible usar una estrategia de adquisición masiva para reunir una base amplia de clientes y luego encontrar dentro de ella al grupo adecuado, pero hay que distinguir claramente que se adquirieron clientes no adecuados
- Convertirse en una base de clientes con alta retención puede tomar entre 12 y 24 meses
- Hay que construir la capacidad de adquirir el ICP y mejorar iterativamente el producto
- En escalas de 50 a 100 millones de dólares en ingresos, es más difícil porque los cambios que alteran la proporción de la base de clientes se ven pequeños
- En vez de seguir echando nuevos clientes a un balde con fugas, primero hay que corregir la cancelación y luego subir hacia la parte alta del funnel
- Si con una cancelación mensual de 15% a 20% se multiplica por 10 el funnel superior, también pueden aumentar los clientes que se van y las reseñas negativas
- Como las mejoras de cancelación tardan en reflejarse, es fácil rendirse en seis meses y volver a enfocarse en adquisición de clientes
Diseñar workflows alrededor de la tarea principal
- Un workflow no es solo un flujo de pantallas paso a paso, sino una herramienta organizada de forma simple e intuitiva para que el usuario pueda realizar una tarea específica sin obstáculos
- Hay que definir la tarea que el usuario quiere completar, eliminar elementos innecesarios y reforzar las funciones principales
- En la mayoría de los negocios, alrededor de 3 acciones principales que el usuario realiza con más frecuencia pueden representar aproximadamente 60% a 70% o más de toda la actividad
- En lugar de dispersar recursos en funciones de cola larga, hay que construir un producto más profundo que cualquier otro en las tareas principales
- Diseñar para un ICP claro está directamente conectado con la optimización del workflow
Marketing para conseguir más ICP con alta retención
- Si ya identificaste al grupo de clientes que se queda por más tiempo, puedes bajar la tasa promedio de churn simplemente aumentando su proporción dentro de la base total de clientes
- Los temas del blog, los títulos de las landing pages, los casos de estudio y el lenguaje que realmente usan los clientes deben ajustarse a ese grupo
- Los canales pagos pueden ser más ventajosos que los orgánicos porque te permiten apuntar de forma intencional al tipo de cliente que quieres
- Deel aborda directamente en su copy publicitario las dificultades de quienes gestionan nómina en múltiples monedas y países
- Synthesia apunta al problema de los compradores de L&D que necesitan crear videos de capacitación en poco tiempo
- Los canales orgánicos también pueden usarse para construir una marca centrada en el ICP
- El blog, los pódcasts, las entrevistas en YouTube, los casos de estudio, los eventos, los webinars y el SEO deben enfocarse en ese rol y ese problema
- El KPI del equipo de marketing o growth puede definirse como la cantidad mensual de registros que responden en la encuesta de onboarding que ellos mismos son el ICP
- VEED tenía un funnel tan amplio que le resultó difícil definir con claridad su ICP y construir el producto en función de este hasta llegar a cerca de 20 millones de dólares en ingresos
- Si el mercado cambia mucho, quizá no baste con apoyarse solo en la base de clientes existente
- En el caso de Overflow, surgió la evaluación de que debió haber construido productos de coding con agentes como Replit o Cursor a partir de su tráfico existente de desarrolladores
Estrategia de enfoque y estrategia de bundle
- La estrategia habitual es enfocarse en un ICP específico y en algunas tareas para profundizar ahí, pero Canva tuvo éxito ampliando su portafolio hacia presentaciones, sitios web, redes sociales y video
- Puede que Canva haya estado más enfocado al principio, pero en su crecimiento se expandió para satisfacer varios mercados verticales
- Si ya capturaste a todos los clientes accesibles en un mercado, un nuevo producto vertical o una nueva solución puede destrabar el estancamiento del crecimiento
- Un negocio puede verse como un movimiento entre el unbundling, que profundiza en un nicho específico, y el bundling, que agrupa varios casos de uso
- Un bundle ofrece casos de uso más diversos y a veces puede ser más barato y de calidad algo menor
- Canva expandió la misma interfaz y el mismo lenguaje visual a varios tipos de documentos bajo la misión de “hacer que el diseño sea accesible para todos”
Diseñar el plan gratis como mecanismo de activación
- Un churn inicial alto puede producirse porque se cobra demasiado pronto, antes de que el usuario experimente el producto
- Si una app móvil te pide pagar 5 dólares apenas la abres, el usuario puede pagar y cancelar de inmediato
- Algunas empresas consideran ese churn del primer mes como ruido más parecido a una prueba y lo excluyen del análisis
- El plan gratis debe ser una herramienta de onboarding y activación que lleve al usuario a sentir el valor del producto y completar la tarea que quiere realizar
- Cursor pide el upgrade cuando el usuario ya creó una app, experimentó suficientemente el valor del modelo y del modo automático, y agotó sus créditos gratis
- Un usuario que ya vivió ese valor durante varias horas tiene más intención de pagar
- El criterio de cobro puede diseñarse por uso, por funciones, por asientos o por una combinación de estos
- Lo importante es cobrar una vez que el usuario ya alcanzó el momento clave de éxito y quiere volver a obtener ese mismo valor
- En VEED, entrar al editor o crear un video terminado puede ser el momento en que se experimenta el valor
- Si pides pago antes de entrar al editor, no llega a percibirse ese valor
- Si bloqueas por completo la exportación después de terminar el trabajo, puede generarse un fuerte descontento por el tiempo ya invertido
- Puede ofrecerse una cierta cantidad de videos gratis al mes y cobrar a los usuarios intensivos que produzcan más que eso
- Si los usuarios gratis experimentan el valor del producto, también pueden convertirse en promotores, así que el plan gratis debe permitir una pequeña prueba y hacer que quieran volver
Tasa de activación y tiempo hasta llegar al valor
- Todo producto debe definir la acción significativa que el usuario necesariamente debe experimentar y su “momento ajá”
- En Riverside, la acción clave sería grabar realmente un pódcast
- Si solo 1 de cada 10 registrados graba, la activación y la retención serán bajas, pero si 9 lo prueban y quedan satisfechos, ambas pueden mejorar
- La forma de activar cambia según el cliente y la complejidad del producto
- Pueden probarse checklists, guías paso a paso, tooltips y guías en video
- En enterprise, también es posible usar un modelo de ingenieros desplegados en campo que van al cliente para apoyar la instalación y activación del software
- El tiempo hasta llegar al valor es el tiempo que pasa desde el registro hasta alcanzar el momento ajá, y debe medirse y reducirse de forma real
- Puedes guiar intencionalmente al usuario hacia las 1 o 2 funciones con mayor tasa de adopción
- Pedir la tarjeta de crédito por adelantado, una UI compleja, forzar la plataforma equivocada o una encuesta de marketing larga aumentan el tiempo hasta llegar al valor
- También hay excepciones en las que hace falta una fricción intencional
- Si los costos de API o de modelos de los usuarios gratis son altos, como en productos de IA, hay que validar capacidad e intención de pago
- Ahrefs usa una estructura en la que cobra 1 o 7 dólares por 7 días y luego pasa a 200 dólares al mes para reducir cuentas falsas y uso gratis costoso
- Se estima que un usuario gratis en productos de IA generativa como Cursor o Lovable puede costar hasta unos 5 dólares por persona
- En comunidades online con efectos de red, cuando se van quienes están en prueba gratis, también puede empeorar la experiencia de los miembros existentes
- Hay un caso donde cambiar una prueba gratis de 30 días por prepago con garantía de reembolso incondicional aceleró el crecimiento de ingresos
- El precio es fácil de implementar y cambiar, y también fácil de entender para el cliente, por lo que debe mantenerse simple y transparente
- Duolingo no muestra la tabla de precios justo después del registro, sino que hace que el usuario elija un idioma y avance en una lección para que experimente primero el hábito y el valor
- Incluso después de 30 minutos tomando clases de Spanish, puede que todavía no se llegue a la página de precios, porque prioriza la activación por encima del cobro
- paywallscreens.com y Mobbin’ son recursos para revisar cómo distintos productos diseñan sus paywalls
Encuesta de cancelación y flujos para frenar el churn
- Además de mejoras estratégicas, tácticas como el flujo de cancelación pueden mejorar relativamente entre 10% y 30% la tasa de churn existente
- Si es 10% mensual, podría bajar alrededor de 1 a 3 puntos porcentuales; si es 5% mensual, la caída sería menor
- Churnkey, que usa VEED, es una herramienta para configurar flujos de cancelación sin código
- Soporta pausa de suscripción, ofertas de descuento, flujos trimestrales y pruebas A/B
- Permite ver el rendimiento de las defensas contra cancelación sin tener que implementarlo manualmente cada vez que haces cambios
- Su precio es alto, así que encaja mejor con empresas en etapas más avanzadas, aunque hay alternativas para startups tempranas
- En la encuesta de cancelación también hay que preguntar qué función faltó
- Si 20% de los clientes se va por la ausencia de una función específica, puedes desarrollarla, avisarles y fomentar su regreso
- Como en el caso de Amazon Prime cuando al intentar cancelar Paramount ofreció 3 meses por 1 dólar, una oferta barata de retención puede retrasar la cancelación al ayudar al usuario a familiarizarse con nuevo contenido
Mejorar churn y flujo de caja con planes anuales
- Los clientes anuales quedan comprometidos por 12 meses, así que el churn mensual baja automáticamente y la empresa asegura por adelantado el efectivo de un año
- Ese ingreso prepago puede reinvertirse en anuncios y PPC
- También se reduce de 12 veces a 1 la cantidad de ocasiones en que el usuario recibe un recordatorio de cobro mensual y piensa en cancelar
- Si un producto de 30 libras al mes tiene un valor de vida promedio de 90 libras, eso significa que el cliente hace churn en promedio después de 3 meses, y puedes fijar el precio anual cerca de ese LTV para cobrarlo por adelantado
- Aun así, también debes resolver por separado la causa de fondo que hace que se vayan en 3 meses
- El nivel de descuento anual puede revelar la retención del negocio
- Un descuento de 40% a 80% puede indicar que existe una fuerte conciencia de que los clientes no se quedan más de 12 meses
- En SMB y enterprise, se considera adecuado un descuento de alrededor de 20%
- En consumo y prosumer, puede usarse un descuento de alrededor de 40%
- También puede subirse el precio mensual cerca de 20% para que el plan anual parezca más barato
- Puedes incluir mejores funciones solo en el plan anual, o destacar visualmente el precio equivalente semanal o mensual
- Grammarly es un buen ejemplo de uso de un paywall simple y de una presentación efectiva de precios
- Un esquema como el de Adobe, que parece una suscripción mensual pero al cancelar exige pagar el resto del costo anual, no se recomienda y corresponde a un dark pattern
Tasa de churn negativa e ingresos por expansión
- Si los ingresos por expansión generados por upgrades de clientes, más asientos y productos adicionales superan los ingresos perdidos por churn, se obtiene una tasa de churn negativa
- En Figma, el crecimiento de la organización y el proceso de colaboración se traducen en expansión de ingresos
- Si una organización de 10 personas crece a 20, también aumentan los ingresos por asientos
- Si un diseñador comparte un diseño con un PM y quiere darle permisos de trabajo más allá de solo comentar, se suma un usuario adicional
- La estructura en la que los usuarios se agregan a la facturación sin un proceso de pago separado facilitó la expansión, aunque también recibió críticas
- La expansión no se da solo por asientos, sino también por la línea de productos
- Con FigJam, se amplió de la herramienta de diseño al whiteboard
- También ofrece productos adicionales como Figma Make
- En Figma, puede aumentar no la cantidad de clientes sino la retención neta de ingresos por cliente
- Aunque clientes de consumo, agencias o freelancers puedan irse, los ingresos de los clientes que permanecen pueden crecer más
- La estructura ideal es aquella en la que los ingresos crecen solo con la expansión de los clientes existentes, incluso si se deja de adquirir nuevos clientes
- Para lograr churn negativo se necesitan clientes empresariales, un fuerte product-market fit y un producto que se propague de forma natural dentro de la organización
- Para entender cómo trabaja realmente un equipo, además de hablar con los clientes, es útil la investigación contextual (contextual inquiry), que consiste en obtener su consentimiento y observar cómo usan el producto en el entorno real
- Un producto no se vuelve colaborativo solo por agregar un botón de colaboración en la esquina superior derecha de la pantalla
- Hay que diseñar todo el flujo de trabajo, como compartir enlaces, revisión, comentarios y edición
- No todos los productos necesitan expandirse a toda la organización
- Hay productos, como el software contable, que en una organización usan solo 1 a 3 personas
- En clientes enterprise como un equipo de cumplimiento de patentes, puede ser necesario cobrar entre 20 mil y 30 mil dólares por asiento
- La estructura de precios debe cambiar según el alcance de la colaboración del producto y la cantidad natural de asientos
Criterios de evaluación según el tipo de negocio
- Los mejores negocios se integran profundamente en el trabajo diario de las empresas y tienen una tasa de churn baja o negativa
- El software fiscal y contable respalda tareas que legalmente deben realizarse y es difícil sustituir con papel y lápiz
- Como las leyes fiscales cambian según el país, surgen barreras de entrada locales y ventajas geográficas
- Aunque es posible tener bajo churn y contratos enterprise, la penetración de mercado y el ciclo de ventas pueden ser difíciles
- Incluso un negocio con una tasa de churn mensual de 8% a 15% puede operar de forma rentable con un enfoque bootstrap
- Aun así, desde el punto de vista matemático, está en desventaja para captar grandes inversiones y crecer hasta convertirse en una empresa de mil millones de dólares
- Se puede mejorar la estructura con funciones colaborativas, subiendo al mercado enterprise o agregando un negocio de API
- Un negocio con churn mensual de más de 20% se considera algo que conviene evitar
- La combinación más riesgosa es un churn alto con margen bruto bajo
- Si el margen bruto es de 80%, de cada dólar de ingresos quedan unos 80 centavos, lo que permite soportar en cierta medida un churn alto
- Si, por el costo de modelos de generación de LLM, imágenes o video, el margen bruto es de solo 20%, aunque los ingresos suban rápido, cuando empiecen a caer la empresa puede derrumbarse bruscamente
- Mejorar el churn no es una táctica aislada, sino un trabajo de largo plazo que requiere diseñar en conjunto la selección del segmento de clientes, el workflow del producto, la activación, la facturación, el marketing, la duración de los contratos y los ingresos por expansión
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