La religión de la velocidad

• “Moverse rápido” pasó de ser una necesidad práctica a convertirse en prueba de seriedad y ambición, por lo que una revisión cuidadosa se trata como una actitud que frena el impulso
• La velocidad real surge cuando se entiende el trabajo, las restricciones y las dependencias, se decide con claridad y luego se ejecuta; pero muchas organizaciones disfrazan requisitos ambiguos y decisiones incompletas como velocidad
• Si se apresura la etapa de comprensión, el retrabajo queda registrado como “iteración”, la confusión como “alineación”, los fracasos que podían haberse prevenido como “aprendizaje”, y los sistemas en los que nadie confía junto con los procedimientos alternativos se consolidan como la estructura central del negocio
• La urgencia es un estado en el que las cosas importantes tienen restricciones reales de tiempo; la prisa, en cambio, es buscar alivio emocional en la acción sin cargar con el peso de lograr claridad
• Para trabajar bien, hay que entender, decidir, revisar lo suficiente y luego moverse; el costo de saltarse el pensamiento, el contexto y la responsabilidad vuelve en forma de sistemas rotos, equipos agotados, clientes que se van y heridas operativas de largo plazo

---

Cómo la velocidad se confunde con progreso

• Los lanzamientos, respuestas, contrataciones, expansiones y cambios rápidos se tratan como si fueran en sí mismos prueba de ambición y seriedad
  • Pedir bajar la velocidad y pensar se considera algo que obstaculiza el impulso
  • Señalar un plan estructuralmente débil se toma como una actitud negativa
• La velocidad funciona como una droga organizacional que da la sensación de estar en movimiento aun sin disciplina de juicio
  • Todos sienten que están ocupados y en urgencia, y pueden tomar la actividad misma como prueba de avance
  • Pero buena parte de lo que llamamos velocidad es solo impaciencia con otro nombre
• La velocidad real es posible cuando el trabajo y las restricciones están claros, y personas capaces ejecutan decisiones limpiamente cerradas sin volver a debatirlas una y otra vez
• En las situaciones que suelen llamarse velocidad quedan requisitos ambiguos, decisiones incompletas, dependencias sin revisar y contexto insuficiente
  • La estructura espera que la siguiente persona a cargo resuelva lo que no fue decidido, y luego se sorprende cuando el resultado sale mal
  • Fracasa porque se construyó bajo la suposición de que el proceso de pensar era la parte más cara
• Este patrón aparece no solo en software, sino también en operaciones, gestión, contratación, logística, atención al cliente y desarrollo de productos, cuando se confunde actividad con avance
• Tras apresurar la etapa que debía comprenderse, se dedica diez veces más tiempo a corregir las consecuencias, y el significado en los registros también se invierte
  • El trabajo apresurado inicial se vuelve “ejecución rápida”
  • La corrección se vuelve “algo inesperado”, el retrabajo “iteración”, la confusión “alineación” y el fracaso que podía haberse prevenido “aprendizaje”
• Si en cada pequeña decisión se elige la velocidad por encima de la comprensión, se acumulan sistemas en los que nadie confía, procedimientos que nadie entiende, reuniones que nadie quiere y dashboards que nadie cree
  • Las soluciones temporales terminan convirtiéndose en estructuras indispensables que sostienen el negocio
  • Incluso la “modernización” posterior suele reemplazar solo el caos visible, manteniendo intacto el culto a la velocidad

Cómo moverse bien sin apresurarse

• Bajar la velocidad no significa trabajar lento, sino no saltarse el proceso de darle claridad al trabajo
  • Hay que verificar qué se quiere construir realmente y quién depende de ello
  • Hay que analizar qué se rompe si las suposiciones son incorrectas, qué se sabe ya y qué se finge no saber
  • También hay que revisar dónde falló antes y qué condiciones se necesitan para tener éxito
• Estas preguntas básicas eliminan la satisfacción inmediata de estar en movimiento e impiden esconderse detrás de la urgencia o de PowerPoint
  • Como obligan a entender de verdad el trabajo y a hacerse responsable de las decisiones de detalle, suelen convertirse en algo que se evita
• La velocidad permite mantener ambiguas las decisiones y pasar los detalles como emergencias de otras personas
  • Cuando surge una emergencia, se vuelve a proponer como solución una corrección, contratación, reemplazo o lanzamiento más rápido, repitiendo el mismo problema como si fuera el tratamiento
• La urgencia es adecuada cuando algo importante tiene restricciones reales de tiempo, pero la prisa aparece cuando se busca alivio emocional en la acción sin asumir el peso de la claridad
• Criticar la velocidad no significa moverse deliberadamente lento ni convertir cada decisión en una reunión
  • Tampoco hace falta pasar seis meses construyendo la infraestructura de despliegue a mano para demostrar reflexión
  • La postura es respetar el trabajo lo suficiente como para hacerlo bien desde el principio
• El orden correcto es entender → decidir → revisar lo suficiente → ejecutar
  • Si se invierte el orden, se paga con sistemas rotos, equipos agotados y clientes que se van en silencio
  • También quedan heridas operativas que obligan a hacer rodeos durante años porque no hubo paciencia para volver a entender la causa
• Los cambios del mercado, la competencia, los clientes exigentes, los equipos pequeños, los presupuestos ajustados y las oportunidades que se cierran pueden ser restricciones reales
  • Pero también se usan como excusa para evitar el trabajo más lento y difícil de entender la situación antes de moverse
• Una mejor forma es mantener la calma y aun así seguir decidiendo y lanzando
  • No confundir el pánico con seriedad, cada pausa con debilidad ni el movimiento mismo con progreso
  • Saltarse el pensamiento, la claridad, el contexto y la responsabilidad puede hacer que algo parezca más rápido por un momento, pero el sistema y quienes lo mantienen seguirán cargando con las consecuencias
  • Algunas cosas solo pueden volverse más rápidas después de dejar de apresurarlas

[GN⁺]

Opiniones en Hacker News

• Hay que ir despacio para ser fluido, y hay que ser fluido para ser rápido
  Lo que he aprendido sobre la velocidad es que la gente tiende a no medir, o a medir mal solo lo que le resulta cómodo en el momento. Una medición correcta se objetiva en números, pero también hay personas que, como quienes tienen dificultades para la introspección, ni siquiera logran medir bien. Las cifras estimadas se equivocan más del 80% de las veces y suelen desviarse por varios órdenes de magnitud. Las pequeñas mejoras que surgen de la medición se acumulan de forma sorprendentemente grande, y la manera más segura de volverse más rápido es cambiar las habilidades y las técnicas. Contratar es lento, y agregar gente a un proyecto atrasado lo vuelve más lento; cuanto más se mejoran las capas inferiores del stack tecnológico, más velocidad y flexibilidad se obtienen, y eso se puede aprovechar para escalar

  • Los remeros llaman swing al estado de moverse sin fricción. Así como uno deja que la gravedad y el impulso hagan su trabajo en un columpio en vez de forzarlo, el bote también tiende naturalmente a moverse rápido, así que lo importante es no estorbarlo agitándose desesperadamente. El exceso de esfuerzo arruina la velocidad, y el swing no es un estado de esforzarse, sino uno al que ya se llegó — Houghton Mifflin, Mind Over Water
  • Cuesta entender por qué algunas personas no pueden hacer introspección, y si realmente existen personas para las que la introspección misma es imposible
  • Si eres la primera persona en medir bien una base de código, no te vas a quedar en pequeñas mejoras. Por lo general hay oportunidades de mejora grandes y evidentes por todos lados
  • No se puede medir todo, y el propio acto de elegir qué medir es una decisión editorial que introduce sesgos

• Aunque técnicamente no sea incorrecto, si gastas 6 meses en vez de 6 semanas buscando una solución práctica al problema del cliente y lo agotas, el proyecto puede fracasar. Desde la perspectiva del cliente, la velocidad es una funcionalidad y un valor económico
  Basta pensar en cómo se siente llamar a un técnico para arreglar un aire acondicionado averiado una tarde de agosto en Texas. En áreas complejas e inciertas, es importante un proceso de iteración rápida, y conviene juzgar si se está yendo demasiado rápido a partir de las reacciones que muestra el cliente

  • Los clientes de software son muy variados: una empresa que encarga una app para un evento, Walmart construyendo una plataforma de comercio electrónico, desarrolladores que usan servicios de AWS, o usuarios comunes de Windows e iOS. Como el cliente no controla la calidad, la confiabilidad ni la solución, no hay forma de saber de antemano si el desarrollo va demasiado rápido
    Reparar un aire acondicionado se parece más a un hotfix; una mejor analogía sería construir una casa en unos días para escapar del calor de Texas y luego pasar 6 años reparando el aislamiento, paredes sin fijar, cableado exterior y tuberías que descargan debajo de la casa
  • El texto también considera que la verdadera velocidad aparece cuando se entienden el trabajo y las restricciones, y cuando personas experimentadas toman decisiones claras y ejecutan sin debates repetidos. La prisa que obstaculiza la planificación y el consenso suele aumentar errores y costos, y arruinar proyectos, confianza y moral; si el pánico se toma como valor predeterminado, también se fracasa en obtener resultados rápidos
  • También hay que considerar el caso en que el técnico viene seis veces en una semana y cada vez dice que lo arregló, pero el aire acondicionado sigue fallando
  • Me pregunto si este texto realmente propone ignorar la urgencia en sí, y cuántas empresas o personas en la práctica han ignorado la urgencia
    En incidentes críticos para el negocio, a menudo se intentaba cualquier cosa sin importar el rango, aumentando el caos, y el tiempo total y el alcance del impacto terminaban siendo mayores que cuando se colaboraba, se entendía el problema y luego se resolvía. Un enfoque calmado y constante que se toma un momento para respirar y comprender el problema completo, incluida la urgencia, terminó siendo más rápido, y es compatible con mantener al cliente informado sobre el avance y aliviar sus preocupaciones
  • Primero hay que definir el criterio de una solución práctica. Decidir que 6 semanas bastan es tan subjetivo como decidir 6 meses; si el resultado que al principio parecía usable se sigue actualizando, hay que evaluar cuántas veces lo tolerará el cliente y qué tan grave será el problema en la semana 7. Después de cambiar el modelo en cascada por agile, terminamos viviendo dentro de soluciones prácticas que se actualizan sin parar

• El culto a la velocidad viene del calendario del capital de riesgo. Los inversionistas de venture capital tienen un plazo para devolver rendimientos a sus aportantes, así que para captar su interés hay que hacerles creer que se puede crecer 10 veces dentro de ese calendario
  Si uno se aferra de verdad a ese calendario, es fácil terminar fijando plazos arbitrarios que ignoran la realidad técnica y eliminando proyectos solo porque no cumplieron esos plazos

  • Ese plazo no es arbitrario para los inversionistas de venture capital: lo determina el costo del capital. Las condiciones del mercado y de la tecnología no importan; si las ganancias, los ingresos o la participación de mercado no crecen lo suficientemente rápido, se reconoce la pérdida y se liquida la empresa
    Si la estructura de crecer como loco o morir no encaja con tus objetivos, no deberías aceptar venture capital. Si quieres desarrollar sin prisa, deberías elegir una startup con product-market fit (PMF) validado y un equipo de ventas excelente que se haga cargo de la curva de crecimiento
  • Las empresas que recibieron venture capital son una fracción ínfima del total. La alternativa, el financiamiento con deuda, tiene incluso muchos más plazos y urgencia
  • La urgencia en una empresa que crece por sus propios medios, sin venture capital, puede ser mayor. Si no hay un gran éxito temprano, es real la presión de entregar rápido para generar ingresos y cobrar sueldos decentes, y también es difícil contratar más gente para repartir el trabajo
    Las startups con venture capital resultaron ser menos duras, porque tienen un colchón de efectivo generoso y posibilidad de apoyo adicional. Como los inversionistas quieren retornos superiores a los del mercado bursátil y los fundadores quieren más riqueza que trabajando en FAANG, la presión por una recompensa acorde al riesgo aparece independientemente de la forma de financiamiento
  • Los hitos o calendarios arbitrarios de un proyecto también son útiles. No hace falta usarlos como criterio para eliminar proyectos, pero sirven como referencia para mostrar el rendimiento del esfuerzo frente a cambios externos
  • En el sentido de que hace ignorar no solo la realidad técnica, sino casi todo lo que vale la pena hacer, el venture capital es como el cáncer del mundo

• Un coronel del ejército bastante cínico solía decir: “en una unidad de tiempo lo suficientemente corta, incluso el movimiento periódico parece progreso”, y “hay que ir despacio para ser fluido, y hay que ser fluido para ser rápido”

  • En una curva cerrada de una carrera en pista, se siente lento y dan ganas de empujar más rápido, pero en realidad conviene desacelerar más para tomarla con suavidad, control y precisión, y así acelerar mejor después. Es el principio de entrar lento y salir rápido
    Incluso con cálculos, conviene más aumentar 1 milla por hora en una recta de un cuarto de milla que aumentar 1 milla por hora en una curva lenta de 100 pies
  • En el entrenamiento militar básico, los instructores repetían esa frase constantemente. Durante el curso de formación de oficiales, al entrar en un búnker de concreto donde calentaban gránulos de gas lacrimógeno, los ojos ardían de forma extrema, pero antes de poder pensarlo conscientemente, ya había sacado y puesto la máscara antigás, y había realizado correctamente el procedimiento del filtro y la crema descontaminante
    Poder resistir el impulso de quitarme la máscara y frotarme los ojos fue posible porque el entrenamiento lento y repetitivo llevó a una acción rápida automatizada. El cambio de cargador y la manipulación del asistente de cierre del cerrojo funcionan con el mismo principio

• Desde una perspectiva de ingeniería, hay que ir despacio para que todo sea fluido y rápido, pero desde la perspectiva de ventas, lo lento es simplemente lento. Si mientras prometes mayor calidad en 6 meses un competidor se lleva un contrato poco común de 5 a 10 años, quizá no baste con concentrarse en otra cosa: podrías tener que despedir a todo un equipo que ya no tiene dónde ubicarse.
  Darle a la empresa tiempo para construirlo bien y, al mismo tiempo, exigir resultados desde el principio es el punto de falla. Si pasas 6 meses o un año en infraestructura, sistemas de diseño, bibliotecas de componentes y diseño de sistemas sin resultados que mostrar, la facturación y el seguimiento se vuelven extraños, y la promesa de que el desarrollo será mucho más rápido en adelante no convence a la dirección.

  • La urgencia puede ser real, pero saltarse la planificación no hace que las cosas avancen más rápido. Muchas veces, unas pocas horas de planificación habrían evitado semanas de trabajo inútil y retrabajo.
  • A corto plazo, apurarse puede parecer lo correcto, pero las esquinas recortadas terminan alcanzándote. Si alguna vez viste a ventas exigir que se metieran funciones especiales para cerrar un contrato grande, sin tiempo para considerar la arquitectura, o que se lanzara antes de completar las pruebas, lo sabes bien. La otra parte puede ganar un contrato, pero rara vez gana también la carrera de largo plazo.
    Hay que distinguir entre ir despacio de manera rigurosa y responsable, y ser lento por incompetencia. La presión del mercado es real, y los equipos que siguen siendo lentos desaparecen. A veces la lentitud conduce a fluidez y velocidad; otras veces es solo lentitud, así que conocer la diferencia entre ambas es lo clave.

• Al inicio de mi carrera me di cuenta de que a veces la dirección cree que, si no muestras el estrés por fuera, no te estás tomando el asunto en serio. Frases como “no se siente sentido de urgencia” me afectaron mucho en aquel entonces.

  • La gestión de verdad consiste en decidir cómo asignar recursos limitados entre opciones que compiten entre sí. Pero muchos gerentes y miembros del equipo ven la gestión como controlar a las personas, y en la práctica se quedan en el papel de supervisores que vigilan si alguien está trabajando más duro.
  • A mí me dijeron exactamente lo mismo, pero más que afectarme, concluí que una persona incapaz de distinguir la apariencia de la realidad no debería ser CEO.
  • Los gerentes ansiosos tienden a ponerse ansiosos incluso cuando la otra persona no parece estarlo, aunque también hay muchos gerentes que no son así.

• “No confundas movimiento con progreso. Una mecedora se mueve constantemente, pero no avanza” — Alfred A. Montapert

• No es difícil estar de acuerdo con el texto, pero en la discusión falta por completo el tema de los plazos de entrega. Las exigencias de velocidad no siempre surgen en el vacío, y si son injustas habría que oponerse, pero me pregunto si en la práctica siempre existe esa opción.

  • El texto parece ver el trabajo de una forma algo idealista y relajada. En vez de caer en el perfeccionismo, esperar feedback o construir cosas innecesarias, moverse rápido aunque se rompa una parte tiene beneficios claros. Esa es una lección básica de la gestión ágil y, aunque no sea absoluta, por lo general conviene ir a una velocidad mayor de la que se siente cómoda.
  • Como autor del texto, considero que los plazos suelen ser restricciones artificiales. Hay fechas imposibles de cambiar, como condiciones de lanzamiento o cronogramas de producción de proveedores, pero a menudo se usan como excusa o látigo psicológico para desviar la atención del objetivo real y apurar a la gente.
    Si uno se apura solo para cumplir una fecha, puede parecer rápido en el momento, pero el resultado termina siendo peor que lo mejor que el equipo podía entregar, y después se pierde más tiempo limpiando el desastre. No se trata de aplicar calma a todas las situaciones, sino de que, en un entorno donde todos se mueven rápido todo el tiempo y aun así casi nunca alcanzan los objetivos, se examine si la prisa misma es la causa del fracaso.
    Después de que FedEx desplegó un nuevo dashboard para el personal de entregas, el sistema se trabó durante el proceso de recepción de una MacBook; el empleado la procesó manualmente y entregó un recibo, pero se imprimió una etiqueta incorrecta. Como resultado, la laptop nunca llegó a Apple, durante semanas tuve que explicar la situación una y otra vez a varios empleados, y un mes después Apple tuvo que enviar una laptop nueva de 5.000 dólares. Es un caso en el que un software apurado por un plazo arbitrario desperdició una enorme cantidad de tiempo y dinero; decir que hay que bajar la velocidad no significa buscar comodidad psicológica, sino evitar el caos presente y futuro.
  • La mayoría de los plazos son restricciones artificiales y autoimpuestas. No significa que, si se está quemando la mitad de la casa, haya que agendar una reunión y discutirlo por Slack; algunas cosas son realmente más urgentes. El texto no es absolutista: critica el culto a la velocidad y exige la disciplina de juzgar según la situación.

• La rapidez y el vector de velocidad no son lo mismo. Alguien que cae desde un edificio de 100 pisos puede creer que está volando a una rapidez enorme, pero el vector de velocidad hacia el objetivo surge cuando se reflexiona sobre muchas dependencias y se navega correctamente.
  En las grandes empresas, ninguna de las dos cosas importa y la mayoría de los entregables son pésimos. Los plazos se planifican para coincidir con la evaluación anual de desempeño, y se recompensa a las personas preferidas por la dirección creando historias de éxito sobre cómo alcanzaron las métricas correctas o cambiando los hitos. La propia dirección también recibe recompensas por haber supervisado magníficamente ese éxito.

• Cuanto más avanza mi carrera, más claro se vuelve este principio. Pero puede ser un problema cuando un colega joven que todavía no lo ha entendido queda por encima de mí en la jerarquía de gestión.
  Suelo intentar provocar reflexión con frases como: “Algunos de mis mayores logros fueron el código que decidí no escribir”.