- La mayoría de los compradores ya habían construido una relación con el objetivo de adquisición antes de adquirirlo. Si una empresa está considerando M&A en su futuro, sus líderes deberían empezar a construir relaciones con socios y compradores potenciales
- Las startups se venden a personas, no a empresas. Adquirir una startup pone en riesgo la carrera del campeón interno (a menudo un líder de producto, CEO o gerente general). Los sponsors del deal deben construir el caso de negocio, generar confianza con el equipo de la startup y acumular suficiente convicción de que pueden superar la inercia y la fricción interna de quienes quieren que todo siga igual antes de cerrar la transacción
- Hay que tener cuidado con quien adquiere por primera vez. Puede que no tenga el know-how para completar la transacción. Una adquisición requiere una coordinación cross-functional considerable. Lograr consenso ya es problemático en situaciones normales de negocio, y bajo presión es aún más difícil
- El deal no termina hasta que el dinero entra al banco. He visto adquisiciones caerse repentinamente incluso el día del cierre
- Hay tres tipos de ventas: equipo, equipo y tecnología, equipo, tecnología y tracción
Cuanto mayores son los ingresos, más tiende el comprador a fijar el precio objetivo como un múltiplo de los ingresos
- Cuando la dirección y el directorio deciden vender, deben entender la motivación del comprador. Como dice Simon Sinek, hay que empezar por el "Why". Eso te mostrará cómo construir una visión convincente de lo que se verá después de la fusión
- La startup tiene su mayor apalancamiento justo antes de firmar el term sheet. Después de firmarlo, ese apalancamiento desaparece
A partir de ahí, la startup debe atravesar sus días más vulnerables durante el período de exclusividad desde la firma del term sheet hasta la firma del acuerdo definitivo, que puede durar desde algunos días hasta varios meses
Negocia los puntos importantes antes de firmar el term sheet
- Los componentes esenciales de un term sheet de M&A suelen incluir lo siguiente
- Precio de adquisición: monto y estructura (proporción de efectivo frente a acciones, fusión o compra de activos)
- Compensación del equipo directivo: especialmente el revesting de acciones (para que los fundadores permanezcan en la empresa, no se les entrega de inmediato el monto total de la adquisición y solo lo reciben después de cierto tiempo)
- Condiciones de escrow: porcentaje en escrow, período, seguro
- Capital de trabajo (Net-Working Capital, capital necesario para que la empresa opere): ¿el precio de compra es libre de efectivo y deuda?
- Período de exclusividad (No-Shop Period): período que impide buscar a otros compradores potenciales
- Declaraciones y garantías básicas: afirmaciones clave sobre la empresa y el negocio
- Comisión por cancelación del contrato
- Los retrasos regulatorios se han vuelto algo común hoy en día al vender a grandes empresas tecnológicas. La fusión se acuerda en un momento determinado, pero como la transacción debe pasar la revisión de autoridades de EE. UU./UE/Reino Unido y otras jurisdicciones, el período de cierre (Closing Period) puede tomar desde varios meses hasta un año o más
- Si haces reference checks sobre el comprador, puedes imaginar cómo se verán la empresa y el equipo después de la venta. ¿Cómo integró la empresa tras la adquisición? ¿Cómo trató a los fundadores durante el período de vesting? ¿Cómo crees que sería trabajar allí el próximo año?
2 comentarios
Parece que no encaja exactamente con la situación local, pero sí hay cosas que vale la pena tomar como referencia.
Con respecto a las fusiones y adquisiciones, si pudiera volver al pasado, ¿hay algo que quisiera cambiar? Si es así, ¿cómo le gustaría hacerlo de otra manera?