Lo que aprendí durante el proceso de adquisición por Google
(shreyans.org)- Socratic fue adquirida por Google en marzo de 2018, tras confirmar su límite de monetización —que solo crecer en uso no bastaba para convencer a inversionistas— y pasar por un proceso competitivo que comenzó con conversaciones de alianza con Snapchat
- El equipo de 10 personas se integró con un equipo interno de Google y reconstruyó el producto, lo que llevó a Socratic by Google, funciones en Search y Lens, y la función para resolver matemáticas
- Dentro de Google se puede acceder a un enorme monorepo, al estado de los centros de datos, a documentos estratégicos de largo plazo y a una red de más de 200 mil personas, pero casi todo el trabajo debe adaptarse a la forma de hacer las cosas en Google
- El trabajo en Search y en AI no depende solo de algoritmos avanzados, sino también en gran medida de revisar ejemplos, encontrar patrones, etiquetar datos manualmente y hacer comparaciones paralelas en hojas de cálculo
- Google hace posibles cosas grandes, pero los cambios de objetivos, las reorganizaciones, los procesos de aprobación, la deuda de procesos y las estructuras de equipo con muchos cargos altos dificultan lanzar productos
Cómo Socratic terminó siendo adquirida por Google
- Socratic descubrió mientras preparaba su Series B en 2017 que su estrategia de priorizar el crecimiento de uso y posponer ingresos generaba problemas para levantar inversión
- El crecimiento abría la puerta a reuniones con VCs, pero todos los VCs pedían un plan de monetización
- Llegaron a la conclusión de que una app educativa para estudiantes de preparatoria sin tarjeta de crédito tenía dificultades para convertirse en un gran negocio
- Más o menos al mismo tiempo, el CEO de Snapchat, Evan Spiegel, propuso una alianza para integrar un asistente de tareas basado en cámara dentro de la app de Snapchat
- Un asesor pensó que la presentación con el Head of Corporate Development de Snapchat podía derivar después en una oferta de adquisición
- Para crear un proceso competitivo, Socratic contactó a Microsoft, Chegg, Byju’s y Google
- El cofundador Chris logró conectarse con el equipo de Lens gracias a su historial laboral en Google
- Del lado de Google ya existían esfuerzos relacionados con educación en los que participaban cofundadores de Khan Academy y Android
- Ambas partes confirmaron que compartían en gran medida la visión de un tutor de AI centrado en el aprendizaje
- Después de que Socratic fuera elegida Best App de Google Play en 2017, Google la adquirió en marzo de 2018
Reconstruir el producto al estilo Google
- El equipo de Socratic se fusionó con un equipo existente de Google de tamaño similar, formando una organización con varias personas de larga trayectoria en Google
- Chris y el autor asumieron respectivamente los roles de líder de producto y líder de ingeniería
- El objetivo era crear un tutor impulsado por AI y llevar sus funciones a los grandes productos de Google
- Durante los siguientes tres años, Socratic fue reconstruida y relanzada como Socratic by Google
- Las funciones de Socratic llegaron a Search y Lens
- Lanzaron la función para resolver matemáticas y crearon un prototipo de tutor de matemáticas paso a paso
- También construyeron funciones usadas en todo Google
- En Google fue difícil mantener la base de código existente
- Tuvieron que redescubrir los insights del producto junto con el nuevo equipo y reconstruir la app desde cero sobre el stack de Google
- Incluso problemas ya resueltos, como el sistema de ML que clasificaba el tema de una pregunta de tarea, tuvieron que resolverse de nuevo para ajustarse a las técnicas y estándares de Search
- La mascota de la app, Ceebo, fue una excepción a la forma típica de iconos de apps en Google
- Del lado de Google se oponían con el argumento de que “no antropomorfizamos”, y del lado de Socratic respondían poniendo a Android como ejemplo
- Como el equipo era pequeño, no se volvió un gran problema y Ceebo permaneció como icono de la app
- Después se crearon varias versiones internamente en Google y apareció en documentos y sitios
Lo que es posible y lo que está limitado dentro de Google
- Trabajar en Google se parece a tener un segundo pasaporte
- El gafete abre oficinas, comida, escritorios y la red interna de Google en ciudades importantes de todo el mundo
- También conecta rápidamente con una red de más de 200 mil personas dentro de Google
- Desde poco después de entrar se puede acceder a enormes activos internos
- El gigantesco monorepo de Google con miles de millones de líneas de código
- El estado en tiempo real de centros de datos en todo el mundo
- Documentos estratégicos acumulados durante 20 años
- Acceso directo a personas como Jeff Dean
- Casi todo el software y la infraestructura de Google se construyen internamente
- Google enfrentó antes que la mayoría de las empresas los problemas de ingeniería más difíciles, y por eso rara vez y con mucha cautela deja entrar al mundo externo
- Las herramientas externas o las formas de trabajo típicas de una startup muchas veces no encajan con la escala y los estándares de Google
- Las funciones de visión por computadora de Socratic también chocaron con esa restricción
- En su etapa como startup usaban herramientas de terceros para leer texto y matemáticas en imágenes
- Dentro de Google era difícil usarlas por exposición de datos sensibles, expectativas de escala y complejas revisiones de proveedores
- Un equipo de investigación en AI interesado en ese problema contrató talento con doctorado y en 6 meses creó una API de reconocimiento matemático de nivel mundial
- Como en el texto de Steve Yegge que compara las plataformas de Google y Amazon, ese servicio no se publica hacia afuera
Cómo se ve realmente el trabajo en Search y AI
- Al reconstruir el sistema de clasificación de consultas de Socratic junto con veteranos de Search, pudieron ver cómo se construye Search
- Google tiene una gran profundidad en herramientas de recuperación de información y puede calcular y agregar nuevas señales a cada página de internet
- Ejemplos de señales son
contains_mathysubject:chemistry
- Buena parte de las mejoras en Search se revisa con ingenieros comparando directamente resultados old vs new
- La comparación se hace en hojas de cálculo
- A diferencia de la imagen glamorosa de solo implementar algoritmos avanzados, gran parte del trabajo consiste en ver ejemplos, encontrar patrones y etiquetar datos manualmente
- Incluso en equipos de AI sobresalientes, la revisión manual de datos es importante
- Jason Wei considera que los buenos investigadores de AI están dispuestos a revisar muchos datos directamente y construyen infraestructura para hacerlo rápido
- Revisar datos a mano no se ve espectacular, pero da intuición sobre el problema
La dificultad de empujar trabajo dentro de una organización grande
- Google no dedica tiempo a problemas del tamaño de 10 a 50 millones de usuarios si no encajan con su estrategia
- En cambio, puede dedicar un gran esfuerzo a problemas que encajan con la naturaleza de Google, su estrategia o la meta de ascenso de alguien
- Para lograr algo sorprendente dentro de Google, las personas adecuadas deben seguir interesadas
- Se necesita un VP que lo entienda, un equipo de investigación con metas relacionadas y compatibilidad con los objetivos de la organización
- También hacen falta aprobaciones de responsables de privacidad, trust and safety y capacidad de infraestructura
- Hacen falta decenas de conversaciones para saber si una idea es posible, y cientos más para volverla realidad
- Los objetivos y la estructura organizacional cambian todo el tiempo
- Los objetivos del equipo pueden cambiar cada trimestre
- Una reorganización puede hacer desaparecer a un equipo completo
- También puede pasar que dos equipos separados construyan la misma idea y solo uno siga adelante
- Los usuarios internos del proyecto que pierde pueden quedarse con una API de la que dependían ya descontinuada, sin reemplazo listo todavía
- Los Googlers querían lanzar buen trabajo, pero estaban presionados por muchas barreras
- Había demasiadas revisiones, reorganizaciones frecuentes, cicatrices organizacionales de fracasos anteriores y la complejidad de hacer cosas aparentemente simples a escala mundial
- Una startup puede ignorar muchas preocupaciones, pero un Googler por lo general no puede
- También estorban personas inteligentes que pueden oponerse a cualquier cosa pero no apoyar nada, líderes que no pueden decir verdades incómodas y personas contratadas sin un proyecto claro que aun así deben crear algo que las ayude a ascender
- Los equipos con muchos cargos altos tienen más dificultad para cambiar de dirección
- Un equipo con cofundadores exitosos y veteranos de Google de 10 a 20 años puede construir cosas extraordinarias, pero también atascarse fácilmente
- Puede funcionar si hay varias áreas de exploración, metas claras y fuerte autonomía
- Para construir un solo producto integrado hacen falta liderazgo claro, dirección clara y más personas que ejecuten que personas que solo piensen
- Agregar más gente a un proyecto en etapa inicial no necesariamente lo acelera
- La deuda de procesos es un problema tan real como la deuda técnica
- Los lanzamientos fallidos agregan más revisiones, las posibles demandas aumentan las revisiones legales y las plantillas de documentación van acumulando secciones
- Después de años de capas acumuladas, una función puede quedar atrapada entre revisiones durante meses incluso cuando ya está lista
- Google cambió recientemente su proceso de evaluación de desempeño de dos veces por año a una, y de encuestas largas a encuestas cortas
- Espera que un proceso que consumía más del 30% del tiempo de los managers baje a menos del 10%
- Google inventó tecnologías base de ChatGPT, pero no fue la empresa que lanzó ese producto
- Ahora Google tiene que resolver la tensión entre los builders que quieren recuperar el liderazgo en AI y los reviewers que quieren bloquear todos los problemas posibles
- La tercera de las “The Three Respects” de Google, respect the opportunity, se interpreta como una pregunta sobre cómo usar la oportunidad excepcional que representa Google
- Primero hay que hacer el trabajo que ya te dieron
- Luego hay que entrar en la enorme red de Google para entender planes e inventos, y concretar una visión del futuro con documentos y demos
- Hay que encontrar líderes cuyos objetivos encajen con esa imagen y vender la idea con persistencia
- El demo del tutor de matemáticas paso a paso fue un caso en que ese método sí funcionó
- Tres personas lo construyeron como proyecto paralelo durante varios meses sobre la nueva función para resolver matemáticas
- El demo convirtió la visión del tutor inteligente en algo compartible por link y volvió concreta la conversación
- Se difundió fuera del equipo, se discutió de forma independiente y luego volvió a conectarse con el equipo de Socratic
- Un líder veía con claridad la dirección que venía y construyó un buen demo, pero estaba en una parte de la empresa donde no encajaba y los objetivos de su jefe eran distintos
- Después se movió a un equipo más alineado, y ese sueño ganó la posibilidad de volverse realidad
- El resultado de la adquisición de Socratic fue mixto
- Las dos culturas se fusionaron y el producto siguió vivo, procesando cerca de 5 mil millones de consultas al año
- Las carreras de los integrantes del equipo de Socratic también crecieron
- En cambio, Chris y el autor dejaron Google y cada uno fundó su propia startup
- El equipo de Socratic y Google en general todavía no han construido un tutor impulsado por AI a la altura de las capacidades de Google
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
El problema de las insignias rojas era muy real
Tener TVC dentro del equipo era una experiencia extraña y, aunque trabajaran duro con nosotros en un lanzamiento, solo el personal con insignia roja quedaba fuera de los regalos conmemorativos o de los almuerzos del equipo
Cuando preguntábamos por qué, el gerente decía: “Si le damos algo directamente a Jim, puede parecer una compensación y dar la impresión de que lo estamos tratando como empleado”; también había restricciones para asistir a reuniones de toda la empresa, puertas que no podían abrir y sitios internos que no podían ver
Al trabajar con TVC recibíamos una capacitación que parecía enseñar cómo poseer elfos domésticos: cosas como “si les das ropa quedan libres, así que nunca se la des, y si afirman que trabajan en Google, repórtalos”
Tengo varias anécdotas, pero la que más recuerdo es que todos en el mismo piso recibieron un kit de seguridad para terremotos y yo fui el único que no recibió uno
Literalmente parecía que a Google no le importaba si yo vivía o moría
Existía la expectativa de que, si adulabas lo suficiente y “demostrabas tu valor”, tal vez algún día te convertirías en empleado de verdad; era como un extraño juego fetichista de Velveteen Rabbit
Era repugnante ver a Google presumir de lo bien que trataba a “su gente” mientras aplastaba públicamente a quienes trabajaban tiempo completo pero técnicamente no eran empleados permanentes
Esto es un sistema de castas, y una empresa que opera así debería ser expulsada de la ciudad, pero en cambio terminó apoderándose de San Francisco
Antes, los contratistas recibían un trato mucho mejor y más parecido al de los empleados, pero contratistas de Microsoft demandaron, alegando que, como se los trataba como empleados, debían recibir la misma compensación que los empleados, y exigieron acciones de valor considerable; ganaron
Ahora, por el precedente de que tratar a los contratistas tan bien como a los empleados genera responsabilidad legal, en realidad hay que tratarlos peor
Sin duda es malo para la moral y la productividad, pero si no se marca esa distinción, se crea un gran riesgo legal; es una decisión de negocio
Es cierto que no podía llevar a mi esposa a almorzar ni recibir masajes gratis, pero todo lo demás fue excelente
Una persona influyente que había disfrutado dos libros que escribí me contrató; de vez en cuando me llamaba para conversar y un día me invitó a un proyecto de interés personal suyo en Google
Entre los beneficios hubo cosas sorprendentes, y en una clase “end to end” de 8 horas por la que habría pagado mucho dinero, aprendí en un solo día los sistemas internos necesarios para el proyecto y varias cosas interesantes
En 2013 disfruté muchísimo la comida, también asistí a charlas de invitados y tuve cuidado de no contar ese tiempo como parte de una jornada laboral de 8 horas
También fue genial conocer a Molly Katzen y Alexis Ohanian y conversar largo rato con ellos
Siempre suelo empezar a trabajar alrededor de las 6 a. m. y salir temprano; al menos hasta donde sé, eso no fue un problema, y necesitaba como mínimo 2 horas al día sin interrupciones
Si tienes la oportunidad de trabajar un tiempo como contratista en Google, lo recomiendo
En la ciencia ficción es casi un cliché la idea de que existen personas indispensables para sostener una utopía, pero que no son reconocidas como parte de esa utopía
En las historias, los protagonistas dan a conocer la situación de esta clase intocable y derrocan a los gobernantes malvados para crear una sociedad más igualitaria, pero supongo que hay una razón por la que eso es ficción
Me entristece que el equipo que escribió este artículo, aunque fue adquirido 8 años después de que yo me fui, haya sufrido los mismos problemas estructurales que en mi entrevista de salida expliqué que acabarían matando a Google
Referencia: https://en.wikipedia.org/wiki/Permatemp
Los tribunales interpretaron el hecho de que un empleador tratara a temporales “igual” que a empleados permanentes —por ejemplo, ofreciéndoles los mismos beneficios— como prueba de que no eran temporales
Por eso, si una empresa quiere contratar temporales o contratistas, no puede hacer eso
No es un problema de “castas”, ni de discriminación intencional, ni solo de contención salarial o reducción de costos, ni algo exclusivo de Google
Básicamente hay que culpar a los tribunales; fue una sentencia terrible que produjo el efecto exactamente contrario al que buscaba
Cuando al trabajar con TVC recibes una capacitación del tipo “si les das ropa quedan libres”, es porque en la práctica eso es lo que pasa
Eso ocurrió en Microsoft y el costo fue enorme, así que nadie quiere pasar por lo mismo
No sé si esta sea una historia feliz.
La impresión que me quedó al leerlo es que, justo después de la adquisición, les pidieron reescribir la app al estilo de Google, un equipo de investigación aparte creó una nueva API para la función principal y, si vemos que Socratic by Google en la Play Store no se actualiza desde el 21 de octubre de 2020 y ni siquiera se puede instalar en dispositivos con Android 13, simplemente parece una app muerta.
Parece que Google compró la empresa, aplastó al equipo metiéndolo dentro de Google y mató la app.
Las startups no tienen recursos para hacer ese tipo de cosas, y Google no puede lanzar tal cual un producto hecho al estilo startup.
Por ejemplo, en Google, cualquier cosa que quiera acceder a datos de usuarios tiene que pasar estándares altísimos, con capas y capas de control de acceso, auditoría, aprobación y aplicación, desde la etapa de diseño hasta la implementación.
En Google es algo bueno, pero en una startup de 10 personas resulta bastante ridículo.
Lo que Google no hace bien, por varias razones, es asumir riesgos con ideas de productos nuevos, y por eso suele adquirir empresas que sí hacen ese tipo de cosas.
Como en la realidad, hay una mezcla de cosas buenas y malas, y por eso la perspectiva resulta interesante.
Como tampoco se quedaron mucho tiempo, me imagino que habrá sido bastante satisfactorio.
Es cierto que tuvieron que reescribir el código y la infraestructura, pero “matar la app” significa simplemente cerrarla, y eso no ocurrió.
Si la pregunta es si es una “historia feliz”, parece que los fundadores de Socratic aprendieron mucho y Shreyans quiere compartir ese aprendizaje; no parece un texto para celebrar ni para lamentarse.
He oído que mejoró, pero puede que no sea así.
Como los miles de millones de dólares de búsqueda y publicidad de Google seguían cayendo del cielo, matar los productos adquiridos no era gran problema.
Lo que aprendí al ser adquiridos por Google fue que, si la empresa era más chica que cierto tamaño, todos tenían que pasar una entrevista técnica para contratación y asignación de nivel.
A la gerencia le indicaban que les dijera a los empleados que era solo una reunión para saludarse, preguntar por los proyectos en curso o por el contexto general, pero en realidad era una entrevista técnica sorpresa en toda regla.
Así era a principios de la década de 2010; no sé si siga siendo igual.
Imagínate entrar a una entrevista técnica más de 20 años después de graduarte de la escuela de posgrado.
Aunque no sé si haber dormido tranquilo la noche anterior y no estar nervioso ayudó más que prepararme durante semanas para entrevistas.
A todos nos avisaron de antemano que habría entrevistas y que no todos serían contratados.
Si es una adquisición de talento, puede que entrevisten a todos.
Yo fui a uno de esos meet and greet, y fue más bien una entrevista de googlyness para comprobar que tuvieras pulso; otros ni siquiera tuvieron una, y contrataron a todo el equipo.
Aunque parece que quizá influyó en el nivel y el precio.
Cuando lo cuento, mucha gente se sorprende.
La parte de “cuando las personas correctas se interesan, en Google pueden pasar cosas increíbles” resume con claridad por qué Google se está quedando atrás frente a OpenAI.
Tenían toda la tecnología, pero demasiada burocracia y procesos, además de falta de liderazgo audaz, les impidieron sacarla al mercado.
Si uno mira a los colaboradores del paper de GPT-4, la mitad del equipo venía de Google Brain, y parece que sintieron que tenían que irse para poder convertir su trabajo en producto.
En términos de incentivos, la cultura está podrida hasta la raíz.
Para hacer algo rápido “dentro” de Google, casi no queda otra que renunciar, construirlo afuera y luego volver a ser adquirido.
El año pasado tuve la oportunidad de trabajar con Shreyans como ingeniero de software en Maven, y al leer este texto me resulta interesante entender por qué nuestra forma de trabajar era así.
Le tenía una fuerte aversión a las reuniones y los procesos, daba mucho peso a que los empleados usaran su propio criterio y pidieran opiniones cuando no estuvieran seguros.
En ese momento simplemente me pareció razonable y no lo cuestioné, pero quizá esa resistencia era más fuerte porque acababa de salir de Google.
Al final disfruté esa forma de trabajar y, aunque probablemente sea mucho más difícil en equipos grandes, quiero llevarla a mi próximo empleo.
Me fui por una oportunidad de apoyo para viajar por Europa y hacer una maestría en estudios urbanos (https://www.4cities.eu/), pero no fue una decisión fácil.
Me gustaría volver a trabajar con él en el futuro, y quienes quieran trabajar en una startup de educación definitivamente deberían echarle un vistazo a maven.com.
Al principio entré a Google porque quería aprender, crear cosas y trabajar duro.
En cuestión de meses me di cuenta de que el equipo al que me había unido era la versión “equivocada”, y que la versión “correcta” del equipo estaba en otra división a la que no podía transferirme.
El gerente negaba la realidad, los miembros del equipo se fueron rápidamente, y el gerente de nivel superior era muy tóxico.
Pero lo peor era que incluso las cosas más simples se convertían en tareas enormes.
Algo que en una startup podrías resolver en una hora, crear el PR, recibir revisión, lanzar y hasta ver el análisis, en Google tomaba 2 meses.
Claro que podías hacer otras cosas en paralelo, pero los ciclos de iteración eran terriblemente lentos y la capacidad de obtener feedback era casi nula.
El equipo al que me uní llevaba 6 años desarrollando el producto, y recién unos meses después de que yo entrara tuvo las métricas de feedback más rudimentarias.
A los 3 meses ya sabía que tenía que irme, y salí 15 meses después de haber entrado.
Desde el lunes vuelvo al mundo de las startups y estoy muy emocionado.
Ni la compensación adicional de Google ni su escala me importan.
No quiero volver a trabajar en una organización grande; prefiero morir siendo pobre pero habiendo logrado algo, que vivir rico y deprimido.
Vine a Silicon Valley para aprender lo máximo posible.
Si vas a manejar sistemas a gran escala, tienes que ganarte ese derecho construyéndolos desde la etapa 0, lanzándolos y operándolos tú mismo; y si recibes una gran recompensa, debería ser por desarrollar productos sobresalientes.
Más del 80% de la gente que conocí en Silicon Valley durante los últimos 10 años no tenía esa mentalidad.
Hay que aferrarse a esa filosofía y protegerla.
En un mundo donde la mediocridad aumenta, esa es un arma secreta.
Dejé la programación en sí porque sentía que no iba a encontrar a nadie en este campo con esa mentalidad.
Esa idea me deprimía tanto que terminé eligiendo otra profesión.
El tono del texto y su contenido real eran tan distintos que se me hizo difícil leerlo.
Es una historia sobre una máquina que te tritura la mano, pero con una nota para uno mismo diciendo que la próxima vez convendría afilar primero los engranajes para que la triturara más rápido.
¿“Una máquina que te tritura la mano”? El autor claramente aprendió mucho, también tuvo momentos agradables, identificó los problemas de Google y decidió irse por su cuenta.
Suena simplemente parecido a cualquier otro trabajo.
No mirar el láser con el ojo que queda.
Ahora tengo mucha curiosidad por saber cuál era el contexto antes de este comentario, y si tal vez intervino un modelo de lenguaje grande.
La expresión de que es como un segundo pasaporte definitivamente es acertada.
Cuando estaba en el extranjero, incluso hace poco en Buenos Aires, pude usar espacios de oficina, comida gratis, gimnasio y hasta una sala de música donde practicar guitarra y piano.
En Amazon no puedes ni abrir la puerta del edificio de al lado sin aprobación.
Hace unos años fui a Barcelona, mandé un correo al alias misc- preguntando si alguien quería ir a Montserrat conmigo, y 5 personas subimos juntas y pasamos un gran día.
Lo mejor es que, por lo general, las personas que responden “sí” son gente genial.
Los raritos totalmente antisociales no responden ese tipo de correos.
Si llegas a una ciudad con una oficina grande de Google y dices que vienes por trabajo y que trabajas en Google, puede que el agente de aduanas te pida mostrar tu credencial.
Me da curiosidad cómo funciona con la situación actual de inflación, si a los ingenieros les pagan en pesos y si tienen que reajustar los sueldos cada pocas semanas.
Yo también pasé por una adquisición, no como algún líder ideológico sino como contribuidor individual, y también vi a otras personas pasar por eso; esto suena típico para una adquisición por parte de Google.
Google les pone a los empleados adquiridos unas esposas de oro bastante largas, porque como se ve aquí, cuando ese período termina, la mayoría se va, especialmente los fundadores y los perfiles senior.
Yo me quedé 6 años más después de que terminaran mis esposas de oro de 3 o 4 años, porque en mi región no había ningún lugar que pagara tanto.
Pero la mayoría de mis colegas de NYC de esa misma adquisición se fueron en cuanto consiguieron una oportunidad decente.
Pasar de una startup que se mueve rápido, donde decidías directamente sobre una base de código pequeña, a una bestia enorme como Google es difícil, y muchas cosas de este texto me resultan familiares.
Cuando nos unimos, Google tenía “apenas” unos 25 mil ingenieros, y ahora tiene muchos más.
En nuestro caso, en realidad parecía que nos habían comprado para eliminarnos, y parece que ahora el DOJ también dice algo parecido https://crsreports.congress.gov/product/pdf/LSB/LSB10956
En ese momento no lo dijeron así, pero durante el primer año nos dejaron a la deriva sin integrarnos, reescribieron nuestras funciones en su propio stack y avanzaron mayormente sin nosotros.
Después de unos 2 años se sentía como una escena de Rest and Vest de Silicon Valley, aunque por un tiempo logré salir por mi cuenta de ese estancamiento.
Era una mezcla rara de emociones: alegría por la oportunidad y el dinero realmente bueno, pero a la vez cierta amargura por toda la situación.
Hay muchas grandes empresas que compran startups, pero pocas tienen un esquema de compensación como el de Google.
Aun así, a mí me frustraba más la incapacidad general para ejecutar que la compensación, y por eso en primer lugar dejé Google para irme a una startup.
Extraño mucho los tiempos de “si está en verde, despliega el código nuevo”, cuando podías poner una idea en producción en 5 minutos.
En el mundo corporativo no es así.
Volvería si crearan un espacio separado donde la gente pudiera hacer cosas raras y creativas, pero si no, pasaré el resto de mi vida en el mundo caótico y divertido de las startups.
Algunas personas están hechas para un barco pirata, no para una flota.
La startup en la que trabajaba fue adquirida por IBM, y varias cosas me llamaron la atención
Justo después de la adquisición, te sientes como una superestrella
Porque tus acciones se convierten en dinero real, pasas a ser el objeto nuevo y reluciente dentro de una gran organización, y como las personas que impulsaron la adquisición suelen estar en puestos bastante altos, hay pocos niveles de distancia con el CEO y normalmente terminas trabajando directamente para ellos
Pero con el tiempo vas cayendo dentro de la jerarquía y esa distancia se vuelve cada vez mayor
Para la carrera, una adquisición de talento es mucho mejor que una contratación normal, y definitivamente empiezas en una banda mucho más alta
A diferencia de Google, IBM no tenía una cultura unificada como la de un enorme repositorio para todo el código
En cambio, distintos grupos intentaban que otros usaran sus productos; nosotros usábamos Perforce, pero se esforzaron muchísimo por hacernos usar ClearCase y Rational Team Concert
Claro que, para usar esas herramientas, nuestro grupo tenía que pagar “blue dollars” en lugar de “green dollars” para las licencias de Perforce
Algunas organizaciones dentro de IBM se movían por ferias comerciales
Como en esos eventos había que mostrar los productos nuevos más recientes, eso impulsaba la invención y el desarrollo internos, pero en mi experiencia casi nada de eso tuvo éxito en el mercado
IBM era una empresa antigua, así que la distribución de personas era mucho más general, con mucha más diversidad de edad, raza y género que en una startup
También había muchas más personas de carrera intermedia criando una familia, no solo gente que quería cambiar el mundo
Supongo que en Google pasa lo mismo, pero los “líderes de pensamiento” ascendían rápido
No se ascendía por programar de verdad; corregir bugs y agregar funciones planificadas no era cambiar el mundo