Lo que aprendí durante una adquisición por parte de Google

Experiencia de adquisición por parte de Google

• Una startup de 10 personas fue adquirida por Google.
• Reconstruyeron el producto al estilo de Google y empezaron a entender las cosas sorprendentes que se pueden hacer dentro de Google.

Proceso de adquisición por parte de Google

• Durante la ronda Serie B de Socratic, se dieron cuenta de que su estrategia de priorizar el crecimiento de usuarios por encima de los ingresos podría convertirse en un problema.
• A través de una reunión con Evan Spiegel, CEO de Snapchat, vieron la posibilidad de una adquisición y se acercaron a Microsoft, Chegg, Byju’s y Google.
• Tras reunirse con el equipo de Lens de Google, confirmaron que compartían la visión de un tutor de IA enfocado en educación, y así comenzó el proceso de adquisición de Socratic por parte de Google.

Reconstrucción del producto dentro de Google

• Se integraron con un equipo existente dentro de Google para desarrollar un tutor de IA e incorporar funciones en los principales productos de Google.
• Relanzaron Socratic como "Socratic by Google" y lanzaron funciones de búsqueda y Lens.

Lo que aprendieron en Google

• Trabajar en Google es como tener un segundo pasaporte que ofrece oficinas hermosas, excelente comida y acceso rápido a la red en cualquier ciudad del mundo.
• Hay acceso inmediato al enorme repositorio de código de Google, al estado de sus centros de datos, a documentos estratégicos y a figuras legendarias.
• Google hace todo a su manera, y el mundo exterior casi no existe.

La cultura y los procesos de Google

• A diferencia del diseño de iconos de apps de Google, 'Ceebo', la mascota de Socratic, se utilizó dentro de Google en diversas variantes.
• Las mejoras en búsqueda a menudo se logran mediante revisión manual, y en los equipos de IA es importante inspeccionar los datos manualmente.
• Google dedica esfuerzos considerables a problemas importantes que encajan con su estrategia y sus objetivos.

Éxitos y desafíos dentro de Google

• Dentro de Google pueden pasar cosas increíbles cuando las personas correctas siguen interesadas de forma constante.
• Los googlers quieren hacer un gran trabajo, pero a menudo no lo logran debido a obstáculos de revisión, reorganizaciones frecuentes y cicatrices institucionales causadas por fracasos pasados.

La deuda de organización y de procesos

• En organizaciones con muchas capas jerárquicas es difícil avanzar y, al igual que existe deuda técnica, la deuda de procesos también existe de verdad.
• Google inventó tecnologías como ChatGPT, pero no lanzó el producto, y ahora debe resolver la tensión entre quienes construyen y quienes revisan.

Opinión de GN⁺

• Lo más importante es que el éxito dentro de Google depende de jugar el juego adecuado.
• Este artículo resulta muy interesante y atractivo porque ofrece una mirada a la cultura interna de Google, sus procesos y la forma en que una startup se integra en una gran empresa.

[GN⁺]

Opiniones de Hacker News

• El fenómeno de la "credencial roja" realmente existe. Al trabajar junto con miembros del equipo TVC (temporales y contratistas) que no eran empleados de planta, ocurría que al terminar un proyecto y reunirse para celebrar, solo los TVC quedaban excluidos. Había restricciones para darles recompensas porque podía parecer que se les trataba como empleados de planta. Los TVC no podían acceder a algunas reuniones, instalaciones ni sitios internos. Al trabajar con TVC, se recibía capacitación sobre cómo darles un trato específico.
• Después de que Google adquirió la empresa Socratic, exigió que reescribieran su app al estilo de Google. Un equipo de investigación aparte desarrolló una nueva API. Sin embargo, la app Socratic by Google no ha tenido actualizaciones desde 2020 y parece haber desaparecido en la práctica, ya que no puede usarse en dispositivos Android recientes.
• Lo que se aprendió de la experiencia de ser adquirido por Google es que, si la empresa es pequeña, todos tienen que pasar una entrevista técnica. A los gerentes se les indicaba que mintieran diciendo que era solo una reunión. En realidad, era una entrevista técnica inesperada.
• Cuando se está en el extranjero, los empleados de Google pueden usar espacios de oficina, comida gratis, gimnasio e incluso salas de práctica musical.
• En Google se pueden lograr cosas sorprendentes, pero las personas adecuadas tienen que interesarse. Es importante contar con apoyo de los departamentos relacionados y que sea compatible con los objetivos de la organización. La mitad del trabajo de un gerente de producto consiste en navegar una compleja red de intereses. Además, se necesita la bendición de quienes aprueban temas como privacidad, confianza y seguridad, y capacidad de infraestructura. Hacen falta decenas de conversaciones para averiguar si una idea es viable, y cientos para volverla realidad.
• La razón por la que Google va detrás de OpenAI es que, aunque tiene toda la tecnología, no logra lanzar productos por exceso de burocracia, papeleo y falta de liderazgo audaz.
• Al trabajar como ingeniero de software en Maven, existía un rechazo hacia las reuniones y los procesos, y se enfatizaba que los empleados tomaran decisiones y pidieran opiniones. Puede que esta forma de trabajar sea más difícil en equipos grandes, pero quisiera mantenerla en mi próximo trabajo.
• Existe una visión crítica sobre cómo las grandes empresas adquieren startups y destruyen sus productos. Puede ser bueno para quienes vendieron la startup, pero no lo es si se piensa en el impacto que ese producto podría haber tenido en el mundo.
• A la escala de Google, da la impresión de que el mundo exterior no existe. Eso se puede entender por acciones como el soporte a usuarios o la descontinuación de productos.
• La lógica de las fusiones y adquisiciones dentro de Google puede originarse en el departamento de M&A. Durante el tiempo muerto entre fusiones y adquisiciones de gran escala, puede haber fuga de personal, descontento interno y falta de práctica real, por lo que podrían necesitarse adquisiciones más pequeñas para justificar la razón de ser del departamento.