- En junio de 2013, Google adquirió Waze por $1.15B
- En esa época, una cifra en miles de millones era enorme. La palabra «unicornio» ni siquiera se había acuñado todavía; se nombró unos meses después (empresa con valuación superior a mil millones)
- Después de que Apple lanzó Apple Maps en 2012, Tim Cook se disculpó mencionando a Waze (por la calidad)
- Waze se había convertido en una app con diez millones de MAU y tenía que decidir su siguiente paso. Mientras levantábamos la siguiente ronda, estábamos recibiendo intenciones de adquisición
- Los fundadores evaluamos la situación, y no todos querían vender
- Pensábamos que si esperábamos 18 meses más, podríamos duplicar el precio de una oferta de adquisición, pero algunos de nosotros ya estábamos cansados, estresados y listos para vender
- Acordamos que si era menos de $750M, levantaríamos la siguiente ronda; si recibíamos más de $1B, venderíamos
- Si estaba entre $750M y $1B, dependía de quién fuera el comprador, porque era muy probable que tuviéramos que trabajar ahí al menos 4 años
- En ese momento pensábamos que, si era Microsoft (con Ballmer como CEO), queríamos $1B; si era Facebook, podía ser $750M
- Pero el mundo cambió: esto fue antes de que supiéramos qué tan malévola sería Meta para la sociedad, la democracia y las personas, y antes de la transformación asombrosa de Microsoft bajo Satya Nadella
- Antes de hablar de una adquisición, primero empezamos a buscar un «socio estratégico» que ayudara a acelerar la adquisición de usuarios de Waze
- Hablamos con Microsoft, Amazon, Facebook y otros
- Facebook encajaba desde la perspectiva de producto, pero dijeron que, si después de asociarse con ellos Waze crecía y luego Google nos adquiría, eso los perjudicaría
- Querían un ROFR (Right of First Refusal, derecho de tanteo)
- No podíamos dárselo, porque si lo hacíamos, cualquier operación futura se volvería más difícil
- Tras negociar, Facebook aceptó recibir ROFR solo frente a Google
- Así que, antes de avanzar más, contactamos a Google
- «Estamos por firmar con un competidor suyo, y ese acuerdo bloquearía discusiones estratégicas con ustedes. Les escribimos para asegurarnos de que no vayamos a extrañarnos por las noches. Si les interesa, tenemos que hablar ahora»
- Yo envié eso solo por deber fiduciario; no sabía si a Google le interesaría. Sorprendentemente, sí querían reunirse con nosotros
- Nos reunimos con el equipo de Google Maps y tuvimos una conversación interesante
- Todos eran expertos en mapas, así que pudimos reconocer lo que cada uno hacía bien
- Al terminar la reunión, el líder de Corp Dev llamó y dijo que estaban interesados en evaluar una adquisición
- Hablamos del precio de adquisición; dijimos que esperábamos $1B, y me quedó la impresión equivocada de que eso era posible
- Hicieron la debida diligencia básica y conocimos a Larry y Sergey
- En la llamada final, el líder de Corp Dev ofreció $450M
- Quedé en shock. Yo creía que habíamos llegado a $1B
- Rechacé de inmediato con un «No»
- La otra parte, también sorprendida, preguntó: «¿No hay ninguna cifra entre $450M y $1B en la que podamos ponernos de acuerdo?»
- Esa pregunta me recordó una clase de negociación que tomé en Harvard Law School
- Lo que dijo el profesor en la última clase fue: «Al final, siempre terminan en un punto medio entre ambas partes»
- Yo de verdad creía que valíamos $1B; no era una táctica de negociación
- Si empezábamos a negociar desde $450M, no había forma de llegar a $1B, así que me salí de esa negociación
- La junta estaba furiosa porque no quise empujar la negociación, pero como era nuestro futuro y no el de los miembros de la junta, aguantamos. No volvimos a contactar a Google
- Volvimos con Facebook y les dijimos que habíamos recibido una oferta de adquisición de una «gran empresa tecnológica considerada competidor principal»
- Su equipo de Corp Dev preguntó: «¿Cuál es la cifra para que dejen de salir a venderse en otros lados?» y respondí $1B
- Una hora después llegó una term sheet de $1B válida por unas cuantas horas
- No necesité esas horas; la firmé y la devolví de inmediato
- Con dos correos y una llamada, Facebook básicamente nos adquirió
- Hasta hoy sigo respetando la velocidad y franqueza de su oferta
- Empezó la debida diligencia y quedó claro que había algunas diferencias entre ambas partes
- Nosotros asumíamos que el trato ya estaba hecho y que esta diligencia solo validaba todo lo hablado
- En cambio, Facebook lo veía como el inicio del proceso para decidir qué hacer con Waze
- Esa brecha fue generando cada vez más tensión entre los equipos
- No estaba claro qué equipo estaba adquiriendo, quién decidía, etc., y el tiempo seguía pasando
- Pasábamos días esperando sin saber siquiera cuál era el siguiente paso
- Además, la química con la gente con la que tratábamos no era buena
- Mark (Zuckerberg) y yo no conectamos bien, y los ingenieros que hacían la diligencia eran muy jóvenes y menospreciaban lo que habíamos construido
- La edad promedio de nuestros ingenieros era 40 años y tenían mucha experiencia
- No pensaban que lo que habíamos hecho fuera fácil, pero tampoco parecían muy impresionados
- Esa brecha de edad y mentalidad siguió filtrándose por todos lados, y como no había un dueño claro del proceso, las cosas empezaron a complicarse
- Sentíamos que nos habíamos equivocado y empecé a pensar que Facebook no iba a concretar la adquisición
- Facebook pidió 28 días para el cierre, y era mucho tiempo para que entendieran qué querían hacer con nosotros
- Cometimos el error de aceptar
- Era una de las adquisiciones más grandes de Israel, y había contadores, abogados, miembros de la junta e inversionistas involucrados, así que era inevitable que se filtrara
- Yo no filtré nada, pero parece que Facebook y Google todavía creen que sí
- A medida que se filtraba más información, para reducir el número de personas que sabían del tema dejamos de dar actualizaciones detalladas a la junta
- Cuando se filtró la noticia del acuerdo, recibí una llamada del responsable de Corp Dev de Google preguntando si era cierta
- Le respondí que no podía hablar con él sobre el artículo ni sobre nada, y dijo que entendía antes de colgar
- Una hora después llegó por correo una term sheet no solicitada de Google por $1.15B
- Eso me puso en una situación muy complicada
- Yo ya había firmado una term sheet con Facebook, pero tenía el deber fiduciario de informar esto a los inversionistas para maximizar el valor de la venta
- No podía ignorar esa oferta, así que se la comuniqué a Facebook, y ellos me acusaron de haber filtrado la noticia
- Por el deterioro de la dinámica personal, dejaron de participar y dejaron correr el plazo de la term sheet
- Si en Facebook hubiera habido un dueño claro y hubiéramos construido una buena relación, habrían seguido adelante, pero la falta de confianza entre los equipos lo hizo imposible
- Cuando se acabó el tiempo, Facebook no hizo una contraoferta
- Rápidamente contacté a Microsoft, Amazon, Apple y otros, pero nadie podía moverse con rapidez
- Así que, en cuanto expiró la term sheet de Facebook, firmamos la term sheet con Google y cerramos la operación en 8 días
- ¿Fue correcto irme con Google?
- En ese momento, el acuerdo con Facebook era en acciones, y su acción cotizaba a $25
- Si hubiéramos cerrado con ellos, habría sido un rendimiento de alrededor de 10x
- Aun así, creo que Google era el lugar correcto para nosotros
- Trabajamos con el equipo de ingeniería, y nos dejaron mantenernos independientes y crecer (de 10M MAU a 150M MAU)
- Y además, sabiendo el daño que Facebook le hizo a la democracia en todo el mundo, yo no habría aguantado 4 años ahí
¿Entonces cuál fue la lección?
- El trabajo de una adquisición empieza años antes de que arranque la operación real
- Hay que identificar compradores potenciales y pasar tiempo con sus equipos de producto
- Así sabes a quién contactar cuando haga falta, y ellos saben quién eres
- Ten un marco claro entre quienes toman las decisiones
- Debe haber una cifra real que quieras
- Eso es un superpoder para tomar decisiones rápidas
- Las conversaciones de partnership son el mejor catalizador para una adquisición
- Permiten que los equipos pasen tiempo juntos, se conozcan e imaginen cómo se vería un producto en común
- Sobre todo cuando la conclusión es: «pero para hacer esto, tendríamos que ser dueños de ustedes»
- En una adquisición, todo es personal
- Desde por qué una empresa compra, hasta el precio y el proceso
- Deja claro quién toma las decisiones y dedica tiempo a construir relaciones personales
- Una adquisición es el primer momento en que los intereses de fundadores e inversionistas divergen
- Ten presente que este es el único momento en que debes ser cauteloso con el feedback de los inversionistas
- Y por supuesto, como en toda negociación, quien está dispuesto a levantarse de la mesa (si no le gusta) consigue un mejor trato
- Ten siempre una línea roja y respétala
12 comentarios
Lo que aprendí cerrando adquisiciones y fusiones de startups por casi 5 billones de wones
Qué historia tan emocionante~ Se siente en el texto todo lo vertiginoso de la situación, sin darte un respiro jaja
https://www.theverge.com/2023/6/27/23776329/google-waze-layoffs-ads
Hoy salió una nota sobre despidos..
Es interesante que incluso en Estados Unidos la diferencia de edad juegue un papel importante.
No sabía que Waze tenía una historia detrás así.
En el uso real, sentí que como navegador es cómodo e intuitivo, así que da la impresión de ser más amigable para los usuarios generales que Google Maps.
¿Hay algún enlace recomendable sobre la parte del daño que Facebook le hizo a la democracia?
Creo que el caso más famoso sería este
https://ko.m.wikipedia.org/wiki/…
Y en cuanto a las fake news,
https://newspeppermint.com/2021/10/06/fanceshaugen/
Gracias. Entonces supongo que tendré que apoyar a Elon Musk en el próximo partido.
El artículo relacionado con Elon Musk está en https://premium.sbs.co.kr/article/MBHvcnTWQL
Me solté de la risa en la parte de "si se extrañarán por las noches".
Estuvo muy interesante.
La última lección es importante. Hay algo que les digo seguido a los CEO de startups.
"Si no conseguimos esta inversión, la situación se nos va a complicar"; en vez de eso, decir "Aunque no inviertan, nosotros vamos a seguir adelante. Claro, si invierten, podremos crecer más rápido" (tener esa mentalidad en sí) ayuda mucho más a conseguir inversión.