No se olviden de Microsoft

"Si entiendes al gigante de Redmond, puedes obtener lecciones valiosas sobre infraestructura en la nube, estrategia de startups y el futuro del software"

A pesar de su tamaño, Microsoft es una empresa que suele pasarse por alto en el sector tecnológico.

1. No es una marca de consumo querida como Apple, Facebook, Amazon o Google.

2. Tampoco es un caso de éxito de VC. Era tan rentable que su fundador poseía el 70% de la empresa en el momento del IPO.

 → Participación después del IPO: Bill Gates 44.8%, Paul Allen 24.9% (Steve Ballmer también 6.8%)

3. Es la empresa más antigua de FAMGA y está escondida en otro estado, Washington State.

Pero si juega bien sus cartas, podría convertirse en la primera empresa de $10T (10 billones de dólares) de la historia.

Este texto busca:

 1. entender qué es Microsoft,

 2. trazar su camino hacia el dominio global,

 3. y aplicar a una startup lo aprendido de ellos.

Parte 1: ¿Qué es Microsoft?

• Es una empresa difícil de definir de forma concisa.

• No tiene un producto emblemático con comportamiento de ley de potencia, como la búsqueda de Google, el iPhone de Apple, el e-commerce de Amazon o la red social de Facebook.

 → En el texto original se expresa como Singular Power Law Product.

• Es difícil comprender los cientos de productos de Microsoft.

• A través del contexto histórico y del Microsoft del pasado, se puede entender qué es el Microsoft actual.

(Esta parte se resume brevemente)

• La empresa se fundó en los años 70 con la misión de llevar una computadora a cada hogar.

• En 1999 se convirtió en la empresa más valiosa del mundo con una capitalización de mercado de $620B, pero para 2002 había caído 60%.

• Con el boom puntocom, la diversificación del negocio fracasó y, sin un motor de crecimiento claro, mantuvo una postura reactiva frente a FAMGA.

• En la década de 2010, encontró un nuevo motor de crecimiento en la nube, apoyándose en el despliegue empresarial y la confianza asociada, algo que FAMGA no tenía.

• Azure, iniciado en 2006 como un experimento de Ray Ozzie, quien era CSA, al principio era "Windows in the Cloud", pero lo que los clientes querían eran máquinas virtuales fáciles de usar como las que ofrecía Amazon EC2.

• Como AWS llegó al mercado unos 4 años antes, Azure pudo absorber de inmediato lo que AWS ya había aprendido.

• A diferencia de Amazon, Microsoft ya contaba con un canal de distribución empresarial, por lo que el negocio empezó a despegar de verdad.

• Azure alcanzó una tasa anualizada de $10b en 2019, apenas 9 años después de su lanzamiento, mucho más rápido que AWS o GCP.

• Hoy Azure es un monstruo con más de $30b en ingresos.

• En la década de 2020, Azure representará la mayor parte del crecimiento de la empresa.

• Azure es el producto B2B que más rápido ha llegado a $10b/$30b en ingresos en la historia, muy por delante de AWS o Salesforce.

• En los casos de estudio de MBA, al nuevo CEO Satya Nadella se le reconoce el mérito de haber reinventado Microsoft a través de Azure.

 → Sobre todo después de los años flojos bajo Steve Ballmer.

• El marco para entender el liderazgo de Microsoft es el Imperio romano.

• Bill Gates es Romulus (Rómulo, fundador de Roma) y Nadella es Augustus (Augusto, el gran emperador que fundó el Imperio romano).

• Nadella es un CEO excepcional que transformó la cultura del "no" en una cultura del "sí".

Parte 2: El camino hacia los $10T

• Con la estrategia y la ejecución correctas, Microsoft puede convertirse en la primera empresa de $10T.

• Si yo dirigiera la empresa:

 → primero, una fortaleza sería contar con $130B en efectivo y una capitalización de mercado de $2.3T;

 → además, un canal de distribución extraordinario entre las empresas Fortune 5000 y unos 96,000 ingenieros sobresalientes.

• Tiene poderosos activos intangibles.

 → A diferencia de las empresas de FAMGA, tiene inmunidad frente a las presiones antimonopolio.

 → Esto es en parte estructural, porque el mercado de software es menos monopólico que el mercado de internet de consumo.

 → Incluso Azure, que es su negocio de más rápido crecimiento, apenas tiene 19% de cuota de mercado.

 → Con efectivo y capital casi ilimitados, y cierta flexibilidad frente a temas antimonopolio, Microsoft debería ser acquisitive.

• También existe una estrategia de crecimiento vía ingeniería financiera para tranquilizar a los accionistas.

 → Apple, después de que Tim Cook asumiera como CEO en 2011, comenzó a recomprar acciones a finales de 2012 y hoy sigue recomprando $20B por trimestre.

 → Desde que Tim Cook asumió, la acción de Apple ha subido más de 10 veces.

 → Tampoco sorprende que Microsoft empezara a recomprar acciones agresivamente desde 2014, cuando Nadella asumió el cargo.

• Las 4 nuevas olas que Microsoft debe aprovechar: demographics, data, developers y depth (demografía, datos, desarrolladores y profundidad).

Demographics: la demografía expande el TAM de Microsoft

• Los productos de Microsoft están por todas partes en las empresas Fortune 5000, pero no entre los usuarios jóvenes ni en las empresas tecnológicas en crecimiento.

• ¿Y si adquiriera herramientas para el segmento joven + tecnológico?

 → Airtable: un CRM ligero + Excel con la automatización como bandera.

 → Notion: Office 365 para menores de 35 años.

 → Miro: una pizarra digital como nueva suite de oficina.

• Al adquirirlas, podría capturar a los usuarios jóvenes de herramientas de productividad que harán exitoso Office también en la década de 2020.

• También puede invertir en demografía internamente contratando empleados jóvenes provenientes de startups.

Developers: los desarrolladores deben amar Azure

• Azure es, sin duda, un negocio gigantesco, pero no es cool para la próxima generación de desarrolladores.

• Sin ellos, Azure quedará atrapado en ventas top-down.

• En los años 90, Microsoft odiaba Linux y el open source, pero reconoció ese error y empezó a invertir.

• El CEO Nadella dijo en 2015 "Microsoft ♥ Linux", adquirió GitHub en 2018 y Azure ofrece buen soporte para Linux.

• Tener GitHub por sí solo no hará que los desarrolladores jóvenes amen Azure.

• La tarea de Microsoft es aprovechar con elegancia ese nuevo amor de los desarrolladores.

• No debería hacer lo mismo que Google, que empuja Meet a sus usuarios.

• Antes de empujar a los usuarios hacia Azure, necesita un apoyo más profundo al open source y a las herramientas para desarrolladores.

• El mercado de los IDE está muy fragmentado, así que apuntar al long tail aquí resulta muy atractivo.

• También valdría la pena considerar la adquisición de algo como Replit, que gusta a los desarrolladores jóvenes.

Data: los datos fortalecen los productos centrales de Microsoft

• Las hojas de cálculo fueron la killer app de la computación empresarial, y Excel dominó el mercado, creando generaciones de analistas de datos y profesionales financieros.

• Pero al adoptar una posición de intermediario, perdió la frontera de innovación, y las herramientas modernas de productividad llenaron el vacío dejado por la innovación estancada de Excel.

 → Un UX débil abrió espacio para Airtable y Asana,

 → unas funciones de datos débiles abrieron espacio para aplicaciones modernas basadas en CRUD,

 → y una personalización e integración débiles dejaron espacio para la aparición de empresas de software vertical.

 → unas capacidades de colaboración débiles abrieron el camino para Google Sheets,

 → y una arquitectura backend débil y una interoperabilidad limitada dejaron entrar al modern data stack.

• En vez de darse cuenta del potencial de Excel como plataforma, se quedó simplemente como una gran aplicación.

• Microsoft sí tiene muchas piezas para el analista de datos moderno.

 → Data warehousing con Synapse

 → Data pipelining con Data Factory

 → Visualización con PowerBI

• Pero hoy los equipos no eligen Microsoft; eligen Fivetran + dbt + snowflake.

• Microsoft necesita gastar dinero en las mejores empresas de la industria para recuperar el tiempo perdido en la competencia por los datos empresariales

• Personalmente, creo que sería buena idea adquirir empresas de cada etapa de ELT

→ Los mejores en E y L son Fivetran, y el mejor en T es dbt

• Esta es una forma de matar tres pájaros de un tiro

→ permitiría a Microsoft ganar en data pipelining con productos líderes,

→ atraer decenas de miles de equipos de datos de primer nivel,

→ y empujarlos hacia Azure

• También hay grandes oportunidades para incorporar datos de clientes dentro de la suite de productos existente de Microsoft

• Por ejemplo, Microsoft también está en una posición excelente para competir con Salesforce

• Dynamics, el producto de CRM de Microsoft, es parte de ese potencial

Profundidad: así es como Microsoft gana en nuevos mercados

• En la historia de Microsoft, las líneas de productos defensivas en su mayoría han sido menos exitosas

• Bing vive a la sombra de Google, Surface a la sombra del iPad, y Skype a la sombra de Zoom

• Pero esos productos fueron intentos de compensar debilidades en internet de consumo, no de aprovechar fortalezas en enterprise

• Cuando Microsoft aprovecha su distribución enterprise, incluso una estrategia defensiva puede ganar

• Si yo estuviera a cargo de la estrategia de producto de Microsoft, competiría con toda empresa de software enterprise que haya llegado a ARR de $100m

• Dada su noble misión y visión basada en IA, puede que tengan demasiado orgullo como para intentar copiar productos SaaS simples

• Pero Facebook demostró que copiar sin piedad el producto de una nueva startup también puede ser una estrategia relativamente exitosa

• Fomentar el espíritu emprendedor internamente para desarrollar nuevas líneas de producto sería desafiante,

• pero si Azure pudo alcanzar a AWS cuando este ya generaba cientos de millones de dólares en ingresos, entonces también puede hacerlo en otras categorías

• Cada producto se beneficiaría de la distribución de Microsoft, y en cada categoría tendría garantizada al menos una participación de mercado de dos dígitos

• Aun a riesgo de parecer un imperialista pasado de moda, como la empresa de software más grande del mundo, Microsoft debería tener un producto líder en cada categoría de software empresarial

• En los años 90 tenía Windows, Office, Excel, etc., pero para 2010 el software empresarial se estaba expandiendo demasiado rápido como para que Microsoft pudiera copiar todas las categorías

• Está tratando de ponerse al día en la mayoría de los mercados, pero el desarrollo interno no basta

• Debe complementarse con M&A. Algunas ideas son

→ DocuSign: la firma electrónica es una de las grandes tendencias del software, y DocuSign es el líder claro

→ Figma: sorprendentemente, Microsoft no tiene respuesta frente a Adobe. Figma le permitiría capturar tanto Demographics como Depth

→ Zoom: Teams tiene videollamadas, pero para los usuarios jóvenes Zoom es el estándar. Es una oportunidad para ganar el mercado de reuniones web y para conseguir usuarios distintos de su base actual

• Los ejemplos anteriores no son exhaustivos

• Microsoft debería clasificar a todas las empresas del Bessemer Cloud Index en Build (hacer algo similar), Buy (comprarlas) o Ignore (ignorarlas)

• Al conectar nuevas empresas de software al motor de distribución de Microsoft, podría turbochargear enormemente su crecimiento

→ además, tiene la capacidad de pagar por encima del precio de mercado por grandes productos

• Si Microsoft compite en nuevos mercados de software, ampliará el TAM, reducirá los costos de venta y creará nuevas olas a las que subirse

Gaming

• Los videojuegos no encajan del todo bien en esta estrategia, así que como camino hacia los $10T puede parecer poco coherente

• Pero esa es la verdadera lección: "no hace falta que lo sea"

• Microsoft es esencialmente una holding company

• No necesariamente tiene que hacer crecer todo mediante nuevas adquisiciones o productos; también puede dejarlo como subsidiaria

• En el contexto de gaming, Blizzard ayuda a construir efectos de red para los 25 millones de suscriptores de Game Pass y a reducir el riesgo del desarrollo de juegos

• Ahora Microsoft se convirtió en la empresa de videojuegos más grande de Estados Unidos. Es mejor que el futuro de los videojuegos pertenezca a Estados Unidos que a China

• Puede parecer que gaming está separado de las ventajas en enterprise, pero Microsoft es un conglomerado

$10T: le toca a Microsoft perderlo

• Considerando que la participación de mercado de sus productos principales sigue siendo muy baja frente a sus competidores de big tech, el camino hacia los $10T depende más de Microsoft que de cualquier otro actor

• ¿Cuánto más market share puede ganar Google? Ya ganó en búsqueda

• Microsoft todavía tiene muchas palancas de crecimiento por accionar

• Para convertirse en la primera empresa de $10T, necesitará M&A agresivo y desarrollo de productos en múltiples categorías, además de tragarse el orgullo para competir directamente en nuevos mercados de software

• Microsoft tiene el capital, el talento y la distribución para hacerlo realidad

• Un crecimiento de esta escala no tiene precedentes, pero las abundantes oportunidades a lo largo de su suite de productos podrían abrirle el camino hacia los $10T

Parte 3 Lecciones para startups

• Como la empresa tecnológica más grande del mundo, podría parecer que no hay lecciones aplicables a startups,

• pero la reaceleración de la empresa en la década de 2010 y su camino hacia los $10T muestran el poder de las curvas S, los productos compuestos, el M&A y las ventajas del second mover

El mercado por encima de la ejecución Market over execution

• La ejecución importa, pero subirse a una curva S es la manera de ganar en tecnología

• Steve Ballmer fue criticado por el mal desempeño de Microsoft en la década de 2010

• Claramente, no era tan brillante como Gates, y la cultura de la empresa estaba estancada

• Pero el verdadero problema era la categoría

→ las ventas de PC estaban cayendo, pero Microsoft seguía apostando por ese crecimiento

• Cambiar el rumbo de la empresa hacia el crecimiento de la infraestructura cloud y del software empresarial le dio nueva vida a Microsoft (y por eso Ballmer merece cierto reconocimiento)

• La sabiduría convencional dice que el fundador es el único factor determinante del éxito de una startup

• Un gran fundador es necesario, pero no suficiente

• Un buen producto y una categoría en rápido crecimiento se están convirtiendo cada vez más en el verdadero cuello de botella

Ser adquisitivo Be acquisitive

• Hay que adoptar una actitud adquisitiva cuando se tiene efectivo y activos

• Nadella parece reconocer esto si se considera su historial agresivo de M&A

• Para llegar a los $10T, debe acelerar aún más el ritmo de adquisiciones: incluso la compra de Blizzard por $68.7B representa solo el 3% de la capitalización de mercado de Microsoft

• A medida que los nuevos mercados de software se estabilicen en la superficie, la tecnología entrará en una era de consolidación

• El M&A de startups se convertirá en una parte clave del crecimiento

• Las startups en etapa avanzada con valuaciones suficientemente altas deberían considerar M&A de forma más agresiva

Los productos compuestos ganan Compound products win

• En la década de 2010, el unbundling tenía sentido porque la adopción de software avanzó más rápido que la capacidad de construir productos integrados

• Si esa velocidad se invierte, ¿veremos un rebundling?

• Una consideración clásica de los VC era si las empresas incumbentes podían copiar la tecnología de las startups antes de que las startups copiaran a los incumbentes

• Durante los últimos 20 años, la respuesta casi siempre fue no

• Las startups mostraron una velocidad de escape en múltiples categorías como si casi no les afectara el poder de distribución de las empresas incumbentes

• Pero no se dejen engañar por eso: en software sí existe un efecto de bundling

• Vale la pena revisar la teoría del Compound Startup de Parker Conrad

• Office 365 tiene debilidades, pero es un verdadero producto compuesto: Microsoft Teams superó a Slack, el favorito de Silicon Valley, apenas 3 años después de salir

• Puede que el poder del bundling no haya sido tan claro en los últimos 20 años porque había demasiada superficie de producto (surface area)

• Pero la fortaleza del bundling se volverá cada vez más evidente de ahora en adelante

• El cansancio con las herramientas y la preferencia por la simplicidad se están volviendo cada vez más fuertes

El poder de la venta cruzada The Power of Cross-Sell

• Microsoft ya está desplegado en los departamentos de TI del Fortune 1000

• Gracias a eso, puede vender nuevos productos mucho más fácilmente que arrancando desde cero

• Sus innumerables líneas de producto pueden parecer desenfocadas, pero Microsoft genera mucho más ingreso que cualquiera de las FAANG

→ ese es justamente el poder de la venta cruzada

• Marc Benioff ya entiende muy bien esto

→ Salesforce genera más ingresos en la parte de servicio al cliente que en su producto central de CRM,

→ y ahora también está entrando en marketing y analítica

• La sabiduría de Silicon Valley dice que hay que enfocarse en un solo producto y un solo mercado

• Ballmer hizo exactamente lo contrario y creó productos en múltiples categorías

• Fue la estrategia correcta, pero en la época equivocada

→ en la década de 2020, cuando el antimonopolio es más amenazante que nunca, la venta cruzada coloca a Microsoft en una posición única

• En vez de ser regulado hasta la muerte por un monopolio, yo preferiría tener 30% de participación de mercado en muchas categorías

• Por definición, la venta cruzada beneficia más a las empresas establecidas que a las startups

• Pero esto también da información valiosa para la estrategia de las startups

→ si vender productos nuevos a tus clientes existentes implica un CAC (Customer Acquisition Cost) pequeño,

conviene más construir una suite de productos más profunda que vender productos horizontalmente y de forma más amplia

La ventaja del pionero está sobrevalorada First mover advantage is overrated

• Azure salió con 4 años de retraso, pero representa una amenaza competitiva real para AWS

• También hemos visto esto en el contexto de las startups

→ Facebook superó a Myspace y Friendster,

→ Ramp ahora es una amenaza real para Brex, y

→ Modern Health es una amenaza real para Lyra

• El que llega después (Second Mover) acorta la curva de aprendizaje de un mercado nuevo

• La lección para los first movers es clara: no se duerman en sus laureles

• Pero esto también es alentador para los que llegan después: puede haber mucho más espacio del que creen

• Piensen en el nivel de competencia en industrias como retail o finanzas

→ en tecnología todavía hay mucho espacio para nuevas empresas antes de llegar al punto de saturación

El pricing basado en consumo es una apuesta por ti mismo Consumption-based pricing is a bet on yourself

• El pricing basado en consumo es el modelo de negocio más alineado con el cliente

• Lo contrario genera una mala experiencia para el cliente: ¿por qué pagar por algo antes de recibirlo, o por algo que ni siquiera usas?

• No sorprende que muchas compañías de rápido crecimiento tengan planes de precios basados en consumo: AWS, Azure, GCP, Snowflake, Twilio, Scale

• Puede sentirse menos “seguro” que los SaaS puros porque el cliente no garantiza la renovación, pero reduce la barrera de adopción

• El pricing basado en consumo es la mejor manera de apostar por la calidad de tu producto: alinea perfectamente el producto, el éxito del cliente y ventas

• Si el cliente interactúa con tu producto, es un ganar-ganar para ambos

Capital: un verdadero moat - Capital : a true moat

• La industria tecnológica no suele hablar del capital como un moat. Tal vez porque ya beneficia a quienes ya consiguieron capital

• Pero Azure demostró que sí funciona. Gastó miles de millones de dólares para lograr economías de escala, y la recompensa fue un centro de ganancias (profit center) relativamente grande

• En la historia reciente de las startups, las enormes escalas de capital a menudo no lograron cambiar la trayectoria de una empresa: Softbank, Uber y otros..

• Son pocas las empresas que tienen la capacidad de absorber capital a verdadera escala. Cuando funciona, realmente funciona (When it works, it can really work)

• Puede ser difícil detectar cuándo ocurre el éxito de un megaproyecto dentro de una gran empresa

• Azure y AWS son dos de los megaproyectos más exitosos de este siglo, pero al estar dentro de empresas mucho más grandes, permanecieron ocultos al público durante años

• Starlink, la red global de internet satelital, es posible gracias al negocio principal de lanzamientos de SpaceX, pero podría convertirse en uno de los megaproyectos más exitosos de nuestra era

Conclusión

• Todos en tecnología deberían dedicar tiempo a aprender de los grandes, y Microsoft merece especial atención

• Entonces, ¿qué es Microsoft?

→ En los 2000 era la empresa de Windows,

→ en los 2010 era la empresa de Office, y

→ en los 2020 es la empresa de Cloud

• Esto es la suma de sus ventajas centrales: distribución empresarial, confianza del usuario y el vértice (Vertex) del talento de ingeniería

• Viendo estas ventajas, yo apostaría dinero a que Microsoft será la primera empresa de $10T

• Solo Azure ya tiene un camino para generar cientos de miles de millones de dólares en ingresos, y podría ser hoy la mayor empresa independiente

• Para llegar a $1T en ingresos hará falta expandir productos a través de todos los mercados de software y hacer M&A

• Y para las startups, Microsoft es un tesoro de lecciones: enseña el poder de la distribución, el bundling de productos, el M&A y el crecimiento compuesto

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[magicianwoo]

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[reretry]

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