Los de mayor desempeño no nacen, se hacen

spilist2 · 2023-07-24T16:49:27+09:00

Robert E. Kelley sostiene en su artículo de 1999 que los de mayor desempeño (Star Performers) no nacen, sino que se hacen, y que es posible aumentar de forma importante la productividad enseñando sus 9 estrategias de trabajo. Me pareció una afirmación muy interesante, y aunque se dice que esto realmente se utilizó para capacitar a muchísimas empresas y empleados con buenos resultados, este artículo por sí solo (de hecho, casi podría considerarse más una contribución editorial que un paper académico) deja demasiados detalles fuera, así que busqué otras fuentes. How to be a star engineer - publicado en IEEE en 1999. 30 citas. (versión PDF) How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - libro publicado en 1999. 168 citas. (resumen en Sribd, resumen más breve) How Bell Labs creates star performers - publicado en Harvard Business Review en 1993. 427 citas. (enlace de HBR) Después de leer los tres (aunque del libro solo leí la versión resumida), vi que los contenidos de 1, 2 y 3 difieren un poco entre sí. En cualquier caso, quedó claro que las 9 estrategias de trabajo estaban basadas en investigaciones realizadas en Bell Labs. Aunque han pasado 30 años, me parece que muchas ideas siguen vigentes hoy, así que resumí y parafraseé estas 3 fuentes, añadiendo también algunas opiniones personales entre medio. Ojalá quienes lo lean lo hagan teniendo presente que se trata de una investigación de hace 30 años. ¿Cómo logran sus resultados los Star Performers? Cuando el autor comenzó su investigación en los años 80, pidió a gerentes y colegas en Bell Labs que eligieran a “la persona con la que querrían trabajar si cambiaran de empleo”. La lista de los gerentes y la de los empleados coincidía solo en un 50%, y se consideró como “de mayor desempeño” a quienes aparecían en ambas. Para identificar qué diferenciaba a los de mayor desempeño de los de desempeño normal, el autor encontró 45 factores de desempeño mediante varias entrevistas, y los dividió en 4 categorías. Factores cognitivos: IQ alto, lógica, capacidad de razonamiento, creatividad, etc. Factores de personalidad: confianza en sí mismo, ambición, valentía, sensación de control sobre el propio destino, etc. Factores sociales: habilidades interpersonales, liderazgo, etc. Factores laborales/organizacionales: relación con el jefe, satisfacción laboral, actitud frente al salario y otras recompensas, etc. Sin embargo, tras años de observación, nada de eso permitió predecir de forma significativa la diferencia entre los de mayor desempeño y los de desempeño normal. Por eso, el autor concluyó que “los de mayor desempeño logran resultados no porque tengan algo distinto en la cabeza, sino simplemente porque actúan de forma diferente; es decir, porque aprendieron a convertir su talento en alta productividad”. El autor entrevistó a personas de Bell Labs y a expertos externos para identificar los factores que influyen en la productividad, y concluyó que había dos grandes elementos: las habilidades cognitivas y las estrategias de trabajo. Pero como todos los ingenieros de Bell Labs habían obtenido resultados de primer nivel en pruebas de IQ, parecía razonable asumir que las diferencias de desempeño se explicaban más por las estrategias de trabajo que por las habilidades cognitivas. Así, al derivar cómo actuaban de manera distinta los de mayor desempeño, surgieron un total de 9 estrategias de trabajo. Los propios Star Performers ordenaron esas estrategias por importancia; al hacer algo parecido con personas de desempeño normal, resultó que las estrategias en sí eran parecidas, pero diferían tanto el orden de importancia que daban a cada una como el nivel de detalle con que las describían. 9 estrategias de trabajo El autor afirma que logró mejorar considerablemente el desempeño de los participantes enseñándoles las siguientes estrategias de trabajo. Cuanto más arriba están, más importantes son. Muestra iniciativa: abrir camino en los espacios en blanco de la organización (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces) Saber quién sabe qué: conectarse a la red de conocimiento (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network) Gestiona toda tu vida laboral: autogestión (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management) Entiende el panorama general: aprender a construir perspectiva (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective) Construye followership: dejar el ego en la puerta para liderar desde la colaboración (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists) Ejerce liderazgo aunque no tengas un cargo formal (Small-L Leadership in a Big-L World) Entiende cómo funciona realmente el trabajo en equipo (Teamwork: Getting Real About Teams) Comprende y aprovecha la dinámica política y social dentro de la organización (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone) Persuade a la audiencia correcta con el mensaje correcto (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message) ¿Enseñar las estrategias de trabajo de los Star Performers puede realmente mejorar el desempeño? El autor implementó desde 1989 en Bell Labs un programa de formación para enseñar estas estrategias. Comparó, entre 300 ingenieros que completaron la capacitación y 300 que no la completaron, cuánto habían mejorado los indicadores de productividad evaluados por los gerentes de cada empleado antes del curso y 8 meses después. Como resultado, el grado de mejora en productividad de quienes sí recibieron la capacitación fue más de dos veces mayor en varios aspectos que el de quienes no la recibieron, y esto coincidía en gran medida con los resultados de las evaluaciones de desempeño regulares que Bell Labs realizaba. Un punto notable es que el efecto de este programa de formación fue particularmente mayor en mujeres y minorías. En organizaciones tradicionales, estas personas a menudo quedaban excluidas de manera implícita de los ciclos de retroalimentación efectivos necesarios para desarrollar expertise; al hacerse explícito el modelo de expertise mediante la capacitación, pudieron acceder a ese circuito de feedback. Mientras que las mujeres y minorías que no participaron en la capacitación no mostraron grandes mejoras de productividad con el tiempo (incluso hubo indicadores negativos), en el grupo que sí la tomó el nivel de mejora fue mucho mayor. Como era de esperarse, la capacitación no podía transformar a todo el mundo. En personas con bajos niveles de motivación, el programa no tuvo un gran efecto. Sin embargo, quienes completaban la capacitación influían positivamente no solo en su propia productividad, sino también en colegas que no habían participado. Esto se debe a que gran parte de la mejora en productividad proviene de cambios en el equipo. Conclusión Desarrollar y utilizar modelos de expertise es un activo intelectual muy útil en muchos tipos de trabajo. Sin embargo, esta formación creada en Bell Labs no puede convertirse en el plano maestro de todos los programas de capacitación. Según el tipo de trabajo, no solo cambiará la lista de estrategias válidas, sino también cuáles de ellas son más eficaces. Por ejemplo, en un departamento de marketing, Show-and-Tell podría ser, junto con Initiative, la estrategia más importante. Sin importar el tipo de trabajo, la alta dirección debe brindar apoyo enfocado cuando alguien quiera mejorar su productividad. En la nueva economía del conocimiento, los resultados que logren los profesionales del conocimiento determinarán el éxito o el fracaso del negocio. Inviertan activamente en enseñar estrategias de trabajo que eleven la productividad. Mis ideas sobre las limitaciones del estudio Como ingeniero de software, pensé en varios puntos a tener en cuenta al intentar aplicar estas estrategias de trabajo a mi vida. La base de investigación es demasiado estrecha. Se limita solo a ingenieros de Bell Labs de fines de los 80 y comienzos de los 90. Por otro lado, en cierto sentido el objeto de estudio es demasiado amplio. No solo incluía ingenieros de software, sino también ingenieros “tradicionales”. Las 9 estrategias de trabajo tratan únicamente de soft skills. Como ingeniero de software, es evidente que las hard skills, es decir, qué tan bien sabes programar, son capacidades extremadamente importantes. Claro, incluso enseñar solo soft skills puede mejorar el desempeño, pero sin las hard skills básicas, ese efecto podría no ser suficiente. Falta considerar la motivación. En personas que no tienen un deseo real de elevar su propia productividad para contribuir a la empresa y, más allá de eso, al mundo, el efecto de la capacitación fue mínimo. Pero el cómo despertar esa motivación no está incluido explícitamente en estas estrategias de trabajo. Falta fundamento teórico. Probablemente en buena parte porque se trata de una investigación de hace 30 años. Existe muchísima investigación en ciencia cognitiva sobre aprendizaje individual y expertise, y también mucha sobre dinámica de equipos e influencia. Entendemos que “las 9 estrategias de trabajo ayudan a mejorar el desempeño”, pero la explicación de “por qué ayudan” es débil. Son demasiadas estrategias, y además largas y complejas. Nueve son demasiadas para recordarlas y aplicarlas en la vida diaria, y solo leyendo el título de cada una ya cuesta entender su núcleo. Pero si uno entra en detalle, están llenas de conductas que “nunca está mal hacer”; en la práctica, sin embargo, siempre nos faltan tiempo y energía. Aunque el autor sí ordenó las 9 estrategias por prioridad, parece haber espacio para abstraerlas y organizarlas de una manera más efectiva.

(steady-study.super.site)

49 puntos por spilist2 2023-07-24 | 11 comentarios | Compartir por WhatsApp

Robert E. Kelley sostiene en su artículo de 1999 <How to be a Star Engineer> que los de mayor desempeño (Star Performers) no nacen, sino que se hacen, y que es posible aumentar de forma importante la productividad enseñando sus 9 estrategias de trabajo. Me pareció una afirmación muy interesante, y aunque se dice que esto realmente se utilizó para capacitar a muchísimas empresas y empleados con buenos resultados, este artículo por sí solo (de hecho, casi podría considerarse más una contribución editorial que un paper académico) deja demasiados detalles fuera, así que busqué otras fuentes.

How to be a star engineer - publicado en IEEE en 1999. 30 citas. (versión PDF)
How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - libro publicado en 1999. 168 citas. (resumen en Sribd, resumen más breve)
How Bell Labs creates star performers - publicado en Harvard Business Review en 1993. 427 citas. (enlace de HBR)

Después de leer los tres (aunque del libro solo leí la versión resumida), vi que los contenidos de 1, 2 y 3 difieren un poco entre sí. En cualquier caso, quedó claro que las 9 estrategias de trabajo estaban basadas en investigaciones realizadas en Bell Labs. Aunque han pasado 30 años, me parece que muchas ideas siguen vigentes hoy, así que resumí y parafraseé estas 3 fuentes, añadiendo también algunas opiniones personales entre medio. Ojalá quienes lo lean lo hagan teniendo presente que se trata de una investigación de hace 30 años.

¿Cómo logran sus resultados los Star Performers?

Cuando el autor comenzó su investigación en los años 80, pidió a gerentes y colegas en Bell Labs que eligieran a “la persona con la que querrían trabajar si cambiaran de empleo”. La lista de los gerentes y la de los empleados coincidía solo en un 50%, y se consideró como “de mayor desempeño” a quienes aparecían en ambas.

Para identificar qué diferenciaba a los de mayor desempeño de los de desempeño normal, el autor encontró 45 factores de desempeño mediante varias entrevistas, y los dividió en 4 categorías.

Factores cognitivos: IQ alto, lógica, capacidad de razonamiento, creatividad, etc.
Factores de personalidad: confianza en sí mismo, ambición, valentía, sensación de control sobre el propio destino, etc.
Factores sociales: habilidades interpersonales, liderazgo, etc.
Factores laborales/organizacionales: relación con el jefe, satisfacción laboral, actitud frente al salario y otras recompensas, etc.

Sin embargo, tras años de observación, nada de eso permitió predecir de forma significativa la diferencia entre los de mayor desempeño y los de desempeño normal. Por eso, el autor concluyó que “los de mayor desempeño logran resultados no porque tengan algo distinto en la cabeza, sino simplemente porque actúan de forma diferente; es decir, porque aprendieron a convertir su talento en alta productividad”.

El autor entrevistó a personas de Bell Labs y a expertos externos para identificar los factores que influyen en la productividad, y concluyó que había dos grandes elementos: las habilidades cognitivas y las estrategias de trabajo. Pero como todos los ingenieros de Bell Labs habían obtenido resultados de primer nivel en pruebas de IQ, parecía razonable asumir que las diferencias de desempeño se explicaban más por las estrategias de trabajo que por las habilidades cognitivas.

Así, al derivar cómo actuaban de manera distinta los de mayor desempeño, surgieron un total de 9 estrategias de trabajo. Los propios Star Performers ordenaron esas estrategias por importancia; al hacer algo parecido con personas de desempeño normal, resultó que las estrategias en sí eran parecidas, pero diferían tanto el orden de importancia que daban a cada una como el nivel de detalle con que las describían.

9 estrategias de trabajo

El autor afirma que logró mejorar considerablemente el desempeño de los participantes enseñándoles las siguientes estrategias de trabajo. Cuanto más arriba están, más importantes son.

Muestra iniciativa: abrir camino en los espacios en blanco de la organización (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
Saber quién sabe qué: conectarse a la red de conocimiento (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
Gestiona toda tu vida laboral: autogestión (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
Entiende el panorama general: aprender a construir perspectiva (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
Construye followership: dejar el ego en la puerta para liderar desde la colaboración (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
Ejerce liderazgo aunque no tengas un cargo formal (Small-L Leadership in a Big-L World)
Entiende cómo funciona realmente el trabajo en equipo (Teamwork: Getting Real About Teams)
Comprende y aprovecha la dinámica política y social dentro de la organización (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
Persuade a la audiencia correcta con el mensaje correcto (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)

¿Enseñar las estrategias de trabajo de los Star Performers puede realmente mejorar el desempeño?

El autor implementó desde 1989 en Bell Labs un programa de formación para enseñar estas estrategias. Comparó, entre 300 ingenieros que completaron la capacitación y 300 que no la completaron, cuánto habían mejorado los indicadores de productividad evaluados por los gerentes de cada empleado antes del curso y 8 meses después. Como resultado, el grado de mejora en productividad de quienes sí recibieron la capacitación fue más de dos veces mayor en varios aspectos que el de quienes no la recibieron, y esto coincidía en gran medida con los resultados de las evaluaciones de desempeño regulares que Bell Labs realizaba.

Un punto notable es que el efecto de este programa de formación fue particularmente mayor en mujeres y minorías. En organizaciones tradicionales, estas personas a menudo quedaban excluidas de manera implícita de los ciclos de retroalimentación efectivos necesarios para desarrollar expertise; al hacerse explícito el modelo de expertise mediante la capacitación, pudieron acceder a ese circuito de feedback. Mientras que las mujeres y minorías que no participaron en la capacitación no mostraron grandes mejoras de productividad con el tiempo (incluso hubo indicadores negativos), en el grupo que sí la tomó el nivel de mejora fue mucho mayor.

Como era de esperarse, la capacitación no podía transformar a todo el mundo. En personas con bajos niveles de motivación, el programa no tuvo un gran efecto. Sin embargo, quienes completaban la capacitación influían positivamente no solo en su propia productividad, sino también en colegas que no habían participado. Esto se debe a que gran parte de la mejora en productividad proviene de cambios en el equipo.

Conclusión

Desarrollar y utilizar modelos de expertise es un activo intelectual muy útil en muchos tipos de trabajo. Sin embargo, esta formación creada en Bell Labs no puede convertirse en el plano maestro de todos los programas de capacitación. Según el tipo de trabajo, no solo cambiará la lista de estrategias válidas, sino también cuáles de ellas son más eficaces. Por ejemplo, en un departamento de marketing, Show-and-Tell podría ser, junto con Initiative, la estrategia más importante.

Sin importar el tipo de trabajo, la alta dirección debe brindar apoyo enfocado cuando alguien quiera mejorar su productividad. En la nueva economía del conocimiento, los resultados que logren los profesionales del conocimiento determinarán el éxito o el fracaso del negocio. Inviertan activamente en enseñar estrategias de trabajo que eleven la productividad.

Mis ideas sobre las limitaciones del estudio

Como ingeniero de software, pensé en varios puntos a tener en cuenta al intentar aplicar estas estrategias de trabajo a mi vida.

La base de investigación es demasiado estrecha. Se limita solo a ingenieros de Bell Labs de fines de los 80 y comienzos de los 90.
Por otro lado, en cierto sentido el objeto de estudio es demasiado amplio. No solo incluía ingenieros de software, sino también ingenieros “tradicionales”.
Las 9 estrategias de trabajo tratan únicamente de soft skills. Como ingeniero de software, es evidente que las hard skills, es decir, qué tan bien sabes programar, son capacidades extremadamente importantes. Claro, incluso enseñar solo soft skills puede mejorar el desempeño, pero sin las hard skills básicas, ese efecto podría no ser suficiente.
Falta considerar la motivación. En personas que no tienen un deseo real de elevar su propia productividad para contribuir a la empresa y, más allá de eso, al mundo, el efecto de la capacitación fue mínimo. Pero el cómo despertar esa motivación no está incluido explícitamente en estas estrategias de trabajo.
Falta fundamento teórico. Probablemente en buena parte porque se trata de una investigación de hace 30 años. Existe muchísima investigación en ciencia cognitiva sobre aprendizaje individual y expertise, y también mucha sobre dinámica de equipos e influencia. Entendemos que “las 9 estrategias de trabajo ayudan a mejorar el desempeño”, pero la explicación de “por qué ayudan” es débil.
Son demasiadas estrategias, y además largas y complejas. Nueve son demasiadas para recordarlas y aplicarlas en la vida diaria, y solo leyendo el título de cada una ya cuesta entender su núcleo. Pero si uno entra en detalle, están llenas de conductas que “nunca está mal hacer”; en la práctica, sin embargo, siempre nos faltan tiempo y energía. Aunque el autor sí ordenó las 9 estrategias por prioridad, parece haber espacio para abstraerlas y organizarlas de una manera más efectiva.

11 comentarios

itugs 2023-08-04

Parece que, dado el contexto de que las habilidades duras de todos ya alcanzan cierto nivel o más, los puntos terminan enfocándose principalmente en las habilidades blandas.

juju3246 2023-07-31

Gracias por el buen artículo :) Lo leí con mucha atención.

roxie 2023-07-29

El punto de la iniciativa, elegido como la estrategia más importante, realmente me hace pensar desde hace mucho tiempo. Puede que no esté relacionado de forma directa, pero este artículo me vino a la mente. https://jojoldu.tistory.com/675

beoks 2023-07-25

Disfruté mucho leer este buen artículo. Me impresionó que lo hayas leído de forma crítica, buscando los hechos. Creo que yo también debería adoptar esa actitud cuando busco información.

botplaysdice 2023-07-25

Sin embargo, como todos los ingenieros de Bell Labs habían obtenido los puntajes más altos en las pruebas de IQ, parecía razonable pensar que las diferencias de desempeño se manifestaban en las estrategias de trabajo más que en las habilidades cognitivas.

Primero hay que leerlo teniendo en cuenta que el criterio para pasar la ronda preliminar del grupo era muy alto... ^^

bus710 2023-07-25

La gente común también debería tener aunque sea un poco de margen para respirar ;_;
"Desde el principio, no tomamos en cuenta a nadie con un IQ menor de 150"
No puede ser así, jaja

spilist2 2023-07-25

El estudio de 1993 tiene un título bastante directo, pero después parece que el autor publicó un libro y se dedicó a dar capacitaciones, metiéndole bastantes elementos de marketing. Yo también sentí que lo que el autor afirmó al principio estaba bastante exagerado en comparación con el contenido concreto del estudio, así que lo leí de forma crítica. Aun así, me pareció un buen ejercicio para practicar cómo encontrar con precisión las fuentes y, al leer la parte de metodología de la investigación, evaluar el peso de esas fuentes.

xguru 2023-07-24

De hecho, creo que lo que escribí al principio sobre “la persona con la que te gustaría trabajar si te cambiaras de trabajo” es realmente importante.
Cuando mi empresa anterior explotó (¿?), me dijeron que me llevara a todas las personas que quisiera... y recuerdo que fue exitoso emprender con los miembros que seleccioné y me llevé, así que dejo este comentario.

bbulbum 2023-07-25

También es impresionante el autor, que era alguien capaz de seguirte si le decían "vamos juntos" jaja

edunga1 2023-07-24

Tengo curiosidad por saber con qué criterios decidieron a los miembros :-)