Por qué no deberías unirte a Y Combinator

• YC parece una propuesta razonable: da financiamiento y comunidad a cambio de participación, pero la crítica central es que el trato favorece más a los dueños de portafolios como YC que a la economía del fundador individual
• Silicon Valley y el venture capital tienen una estructura no ergódica (non-ergodic) en la que, aunque aumente la riqueza del grupo completo, la mayoría de las personas puede salir perdiendo; YC maximiza el rendimiento total con una pequeñísima minoría de éxitos enormes
• De unas 4,000 empresas que pasaron por YC, solo unas 50 cumplieron la expectativa de convertirse en empresas de mil millones de dólares, es decir, 1.25%; la crítica es que esa probabilidad no es suficiente para una persona individual
• La fórmula de éxito al estilo YC consiste en apostarlo todo a una gran idea, buscar product-market-fit y, si la señal de inversión es mala, hacer pivot; la objeción central es que las buenas oportunidades de negocio surgen al experimentar durante mucho tiempo con varias ideas
• Un negocio no se parece a un proyecto predecible, sino más a una inversión financiera de tiempo y energía; por eso, en vez de apostarlo todo a una sola startup, habría que construir un portafolio de muchos intentos pequeños y fuentes de ingreso

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La idea de que la propuesta de YC perjudica al individuo

• YC ofrece a los fundadores capital inicial para arrancar y acceso a una comunidad que puede ayudarles con el negocio, y a cambio pide una pequeña participación
• En la superficie parece un trato razonable, pero la crítica que recorre todo el texto es que puede ser una mala decisión para un fundador individual
• El subtítulo contrasta que YC puede ser bueno para la economía en general, pero malo para “tu economía”

Silicon Valley visto como un sistema no ergódico

• En algunos sistemas, lo que es bueno para el grupo no necesariamente produce buenos resultados para las personas que lo componen
  • La riqueza total del grupo puede aumentar mientras la riqueza de casi todos los individuos disminuye
  • A este tipo de estructura se le llama sistema no ergódico (non-ergodic)
• Silicon Valley se presenta, junto con Hollywood, la industria editorial, la música y la economía de los países, como ejemplo de industria no ergódica
• La estructura no ergódica no es necesariamente mala por sí misma, pero si no se reconoce, quienes capturan los rendimientos del grupo pueden aprovecharse de las pérdidas individuales
• La crítica continúa diciendo que YC también se ve obligado a usar esta estructura para sobrevivir

La metáfora de la búsqueda del tesoro y el portafolio de venture capital

• En una zona de 100 acres con un tesoro escondido, se contrastan dos estrategias para encontrarlo
  • Elegir un punto y cavar ahí toda la vida, cada vez más profundo
  • Dividir el terreno en pequeñas secciones, explorar cada una hasta una profundidad razonable y luego pasar a la siguiente
• Para un cazador de tesoros individual, la estrategia de apostarlo todo a un solo punto durante toda la vida es absurda
  • La mayoría terminará sin encontrar nada
• Para una compañía minera o un dueño de portafolio, en cambio, puede ser conveniente mandar a decenas de miles de personas a cavar profundo en un solo punto
  • Si una sola da con el gran premio, el rendimiento colectivo puede ser enorme aunque todas las demás terminen con las manos vacías
• El venture capital se interpreta con la misma lógica
  • El fundador individual solo tiene una vida, mientras que el portafolio de un VC aprovecha al mismo tiempo las vidas de miles de fundadores
  • Cuanto más no ergódico es el sistema, más fácil es para el dueño del portafolio maximizar retornos

Las probabilidades de éxito en YC y la metáfora del “accidente de avión”

• YC puede decir que participar aumenta la probabilidad de crear una empresa de mil millones de dólares, pero la cuestión es qué significa esa probabilidad para una persona individual
• Se usa el cálculo de que unas 4,000 empresas pasaron por YC y solo unas 50 cumplieron la expectativa de llegar a mil millones de dólares
  • Eso da aproximadamente 1.25%
  • Aunque el número impresiona, la interpretación es que no alcanza para un fundador individual
• Incluso suponiendo que una persona tenga en su vida la energía y la voluntad para pasar por YC tres veces, el texto calcula que harían falta unas 26 vidas para acertarle al gran éxito
• Frente a la objeción de que también se aprende del fracaso, el texto critica que fracasar es una forma de aprendizaje demasiado costosa
  • Usa la metáfora de que no hace falta estrellar un avión para aprender a volarlo
  • También sugiere que las lecciones obtenidas en la experiencia YC quizá no sean tan útiles para un negocio real

Objeciones al pivot y a la fórmula de éxito de YC

• Una de las malas lecciones que, según el texto, se puede aprender en YC es la “fórmula de éxito”
  • Hacer brainstorming
  • Elegir una idea que pueda escalar hasta mil millones de dólares
  • Trabajar duro hasta encontrar product-market-fit
  • Si la señal de la siguiente ronda de inversión no es buena, buscar un pivot
• La crítica es que esta fórmula entiende mal cómo surgen las buenas ideas
  • Las buenas ideas no suelen salir de una sesión de brainstorming, sino de andar con la mente abierta hasta encontrarse por casualidad con una oportunidad que vale la pena perseguir
  • Como la mayoría de las ideas son malas, hay que probar muchas, quedarse con las que funcionan y desechar el resto
• Se critica que YC quiera que el fundador, en vez de experimentar con varias ideas, elija una sola con tracción de mercado o potencial y la siga hasta el final
  • Desde la perspectiva del portafolio, conviene porque el fundador es barato y reemplazable
  • La diversificación se permite para dueños de portafolio como YC, pero no se recomienda a los fundadores
• Se considera muy poco probable que un pivot forzado termine siendo una buena oportunidad
  • Las buenas ideas surgen tras aceptar la aleatoriedad durante mucho tiempo y experimentar hasta que aparece algo que parece tener potencial de ingresos
  • Casos como Stripe, Dropbox y AirBnb se presentan no como productos imaginados por ejecutivos de YC, sino como resultados aleatorios que llegaron en demo day

La crítica de enfocarse en el upside en vez de la supervivencia

• La segunda mala lección de YC, según el texto, es que hace que la gente se enfoque en el upside
• Si existe una fórmula del éxito en negocios, se parece más a seguir dentro del juego que a pegarle a un gran jonrón
  • Para prosperar, primero hay que sobrevivir
  • Para ganar una carrera, primero hay que terminarla
• Este principio choca con el comportamiento que YC quiere incentivar
  • YC quiere que el fundador cave profundo; si fracasa, puede concentrarse en muchísimos otros fundadores
  • YC sobrevive, pero el fundador individual que falla pierde tiempo y oportunidades
• La frase “no te conviertas en una apuesta dentro del portafolio de otra persona” condensa esta crítica

La estructura de venta y la metáfora del reclutamiento militar

• Daniel Vassallo también reconoce que tiene algo que vender
  • Ofrece acceso a una comunidad por un pago único de $245
  • Incluye talleres en vivo, clases grabadas y chats grupales
• Ese modelo es una transacción clara: se paga dinero a cambio de acceso
• Como YC no cobra dinero sino que más bien lo entrega, parece que el fundador le vende una parte de su negocio a YC, pero el texto sostiene que YC también está vendiendo algo
• Se usa la metáfora del reclutamiento militar
  • El ejército vende la narrativa de que servir al país es noble y de que uno puede obtener gloria y habilidades para la vida
  • Se contrasta con que el soldado recibe apenas lo suficiente para cubrir necesidades básicas y asume el riesgo, mientras el general da órdenes desde una sala segura
• La crítica es que YC también recluta a fundadores jóvenes para que elijan un punto en el mapa y perforen la corteza terrestre cavando
  • Se describe que muchos fundadores, después de años o décadas cavando, terminan solo con un estilo de vida de ramen
  • Se pone el ejemplo de vivir en un sótano húmedo de San Francisco con cuatro roommates y comer ramen para llevar todos los días

Dudas sobre una estructura centrada en fundadores jóvenes

• El texto dice que los empresarios más exitosos suelen estar en sus 40 y 50 años
• Por eso se plantea la duda de por qué YC tiene tantos fundadores de 22 años
  • La pregunta se formula como: si las condiciones son tan buenas, ¿por qué los fundadores de 40 años no las aceptan?
• También rebate con fuerza la idea de que solo alguien de 22 años puede ser un verdadero visionario
• Sigue la comparación diciendo que los 4,000 que pasaron por YC también se consideraban visionarios, pero la gran mayoría terminó en el cementerio de startups y solo una fracción diminuta venció esas bajas probabilidades
• La conclusión es que el mayor indicador de un mal trato es que quienes lo aceptan son personas fáciles de convencer

Desaprender y construir un portafolio de apuestas pequeñas

• El texto resume que la mejor lección aprendida en negocios es no tratar de predecir qué va a funcionar
• Sostiene que YC también sabe esto, porque hace pequeñas apuestas en miles de negocios
  • Pero critica que a los fundadores les enseñe a actuar exactamente al revés
• Los negocios son mucho más aleatorios de lo que parecen y es difícil tratarlos como proyectos predecibles
  • El tiempo y la energía deben verse como recursos de inversión escasos y valiosos, igual que el dinero
  • Así como no pondrías todo tu patrimonio en una sola acción, tampoco deberías apostarlo todo a una sola idea de negocio
• Apostarlo todo a una sola idea implica perder de vista riesgos ocultos y grandes rendimientos que podrían aparecer en otros lugares
• Para tener éxito en el mundo real, y dentro de una sola vida, hay que intentar, experimentar y ajustar muchas cosas pequeñas
  • Hay que construir un portafolio con múltiples fuentes de ingreso
  • Hay que comportarse frente a las propias ideas como si uno fuera su propio VC
  • Del mismo modo que se invierte en un ETF amplio, también habría que diversificar ampliamente los proyectos
• El método que enseña YC va en la dirección contraria, y después puede obligarte a reaprender casi todo
  • Desaprender es mucho más difícil que aprender

[GN⁺]

Opiniones de Hacker News

• La pregunta más difícil en una startup parece ser decidir si seguir cambiando la idea o seguir excavando en un mismo punto, pero el consejo de YC no se sintió así.
  El punto central era ser humilde ante la realidad, intentar validar si algo funciona de forma rápida y barata, y si no funciona, probar algo nuevo.
  A YC le parecía bien tanto pivotar como seguir empujando, siempre que uno intentara ser intelectualmente honesto consigo mismo, y ellos tampoco fingían tener la respuesta.
  Además, YC aconseja explícitamente no tomar la reacción de los VC como señal sobre la idea. Mucho antes de llegar a una situación de “no podemos levantar la siguiente ronda”, probablemente ya había señales de que no estaba funcionando, y antes de eso uno debería haber probado cosas nuevas y juzgado con honestidad.

  • Como fundador de YC, estoy totalmente de acuerdo. Este artículo describe mal la experiencia de YC y parece intentar aplicar directamente a YC la estructura de incentivos típica de los VC.
    YC ocupa una posición algo distinta dentro del ecosistema.

• Este artículo tiene muchas cosas al revés.
  Que un negocio inicial sea candidato a unicornio o un SaaS de estilo de vida no es algo que el fundador “decida” a voluntad, sino el resultado de la idea/tecnología, el tamaño del mercado, la presión competitiva y la tracción inicial.
  Es más bien que un día te das cuenta de que lo que empezaste tiene un gran potencial, pero que para capturar esa oportunidad se necesita mucho capital, y por eso concluyes que la ruta de VC es la mejor, y que en esa ruta YC es el mejor punto de partida.
  En cambio, si el mercado total direccionable es de menos de 100 millones de dólares, la tecnología no es particularmente novedosa y aun creciendo de forma orgánica se ve una buena vida, simplemente no eliges VC.
  Más que la analogía de “buscar un tesoro en el campo”, encaja mejor decir que puedes cultivar lentamente la tierra que ya tienes para ganarte bien la vida, o, cuando hay evidencia sólida, excavarla toda para buscar petróleo. Si no hay ninguna evidencia de petróleo y la agricultura ya te resulta satisfactoria, obviamente conviene más cultivar.

  • Siguiendo la analogía, cuando parece que puede haber petróleo muy profundo bajo la tierra, pero no tienes claro cómo validarlo ni cómo avanzar, una organización con experiencia como YC ayuda a comprobar rápidamente si hay petróleo y, si hay potencial, te conecta con financiamiento mayor.
    YC entrega capital de exploración a cambio de una pequeña participación en la tierra.
    Si no hay petróleo, puedes volver a cultivar, y al menos desaparece la duda de si debiste haber excavado más. YC está en el negocio de tener una pequeña participación en tierras con petróleo enorme, así que después su interés disminuirá, pero no será un obstáculo.
    Si hay petróleo, YC te ayuda a tratar con proveedores de capital más grandes para extraerlo rápidamente.
  • En la mayoría de los casos, el fundador puede elegir qué tan grande será el negocio.
    Por ejemplo, si abres un restaurante y consigues clientes leales hasta convertirlo en un negocio sostenible, puedes recibir presión para abrir otras sucursales o franquiciarlo. Ese proceso requiere inversionistas, y puede o no hacerte ganar más dinero.
    Aunque el producto tenga potencial de convertirse en la próxima gran cadena, puedes elegir si hacerlo crecer de esa manera o no. Si tienes un buen producto por el que la gente paga, normalmente aparece la opción de decidir si escalar o no.
  • Añadiendo a esta analogía, creo que debajo de la mayoría de los terrenos hay petróleo, y que una parte considerable de ese petróleo es accesible incluso sin capital de exploración.
    Hay excepciones como fintech o biotech, pero aunque exista un gran mercado total direccionable, se puede elegir si recibir inversión de VC o no. Eso sí, si eliges hacer bootstrap, tienes que asumir el riesgo de que alguien más levante inversión, crezca más rápido y capture el mercado.
  • No sé qué está refutando esto. La tasa de acierto es 1,25%, y todos los proyectos mencionados aquí tienen “gran potencial”.

• Un negocio que gana 500 mil dólares al año es posible vendiendo un SaaS de entre 10 mil y 15 mil dólares a 30-50 clientes, y un negocio así incluso puede venderse y permitirte retirarte.
  Incluso con 250 mil dólares al año, ya se crea un activo que cambia tu vida financiera.
  Pero si recibes dinero de VC, este escenario se considera un fracaso, y puede que tengas que cerrar o ser adquirido prácticamente sin valor. Hay que apuntar a ingresos recurrentes anuales enormes, pero en la práctica son poquísimas las empresas que llegan hasta ahí.
  Al final, el nivel de éxito necesario para lograr un gran resultado financiero es distinto, y con bootstrap ese umbral es mucho más bajo.

  • Como alguien que actualmente lleva un negocio de la forma que describe el comentario padre, esto es exactamente correcto.
    El objetivo es un negocio que pueda mantener a una pareja, y 500 mil dólares al año permitirían un excelente equilibrio entre trabajo y vida personal para el tiempo que le dedicamos ahora.
    Si hubiéramos recibido inversión, los inversionistas exigirían mucho más crecimiento, y creo que ese estrés sería fatal.
  • Un concepto que me gustaría ver más es que está bien no crecer.
    Las empresas públicas o financiadas no tienen opción y deben crecer hasta reventar. Pero una organización pequeña y privada puede crear un nicho muy cómodo.
  • Este marco tiene dos ejes. Uno es lo que quiere el fundador, y el otro es lo que necesita el negocio.
    El capital que necesita el negocio es un eje continuo. Si el fundador puede crear un producto que pueda vender por su cuenta, no necesita capital externo; también hay negocios imposibles de bootstrapping, como los autos autónomos; y hay casos, como productos B2B con competencia, en los que se necesita un nivel intermedio de capital para alcanzar cierto nivel de funcionalidades y complejidad.
    Si un negocio necesita bastante capital, pero su resultado máximo es de 500 mil dólares al año, ese negocio difícilmente puede existir, y por eso los VC preguntan por el tamaño del mercado.
    Algunos fundadores ven levantar capital externo como una “victoria” y, al buscar validación externa, se convencen a sí mismos y a los VC de que existe un gran resultado posible. Pero la única validación externa importante es la validación del mercado.
    Hay que ver el capital externo como un mal necesario y evaluar fríamente si sus ventajas superan suficientemente el costo en prioridad, control o influencia. Esto se debe a que el capital externo optimiza resultados de media aritmética, mientras que los fundadores muchas veces optimizan resultados más cercanos a una media geométrica.
  • No entiendo por qué necesariamente tendría que ser así si los VC no tienen una participación mayoritaria. Me pregunto de dónde sale el poder para hacer que se sacrifique un negocio estable y rentable en busca de retornos gigantescos.
  • Hace unos años tuve un rol parecido al de cofundador a cargo de la parte técnica, y pensaba que bastaba con tener una buena idea que atrajera a los usuarios. De hecho, teníamos una idea así.
    Incluso mostrando un producto de software funcional y un crecimiento mensual del 20%, los inversionistas no mostraron interés.
    Lo que aprendí por las malas es que, para convencer a inversionistas, hay que hacer que vean signos de dólar en los ojos y estimular su codicia. Normalmente se disfraza con frases como “reducir el riesgo de la inversión” o “ampliar el mercado total direccionable”, pero en realidad solo les interesan negocios que apunten a miles de millones de dólares y tengan un plan sólido para llegar ahí.
    Si vuelvo a emprender, me mantendré lejos de los VC.

• Los fundadores de startups que conocí —aunque a fines de los 80 y principios de los 90 ni siquiera se les llamaba así— eran de dos tipos: personas a las que no les importaba el producto y querían hacerse ricas, y personas que creían de verdad en el producto y esperaban que el dinero llegara después.
  Los más exitosos eran del segundo tipo; todos batallaron durante más de 10 años y tuvieron varios mentores, pero al final usaron préstamos de bancos, amigos, etc., no basados en equity, y no dependieron de VC.
  No son multimillonarios, pero están cerca de tener patrimonios de decenas de millones de dólares, y sus negocios funcionan casi en automático.
  El punto del autor parecía de sentido común, pero parece que no lo es. Por la impresión que me llevo al hojear HN, los jóvenes fundadores técnicos de hoy persiguen el anillo de oro justo de la forma que describe el autor, y los números muestran la realidad.

  • Otra clasificación es Rich versus King: https://siliconhillslawyer.com/2016/03/30/rich-v-king-the-co...
    El fundador debe preguntarse honestamente: “¿quiero ser rico o quiero ser rey?”. Es muy raro lograr ambas cosas.
    Algunos fundadores valoran más que el negocio se mantenga alineado con su visión y misión de largo plazo que el dinero. Quieren tener éxito, pero ser desplazados del liderazgo de la empresa puede sentirse como un fracaso personal, por más dinero que reciban.
    En el mismo sitio hay muchos otros artículos excelentes sobre la verdad detrás del poder de los VC.
  • Puede que los más exitosos sean del segundo tipo, pero me interesa saber cuál es el denominador. ¿Cuántos fracasaron con esa actitud? Me parece que el primer tipo tiene una tasa de supervivencia mucho más alta, casi del 100%.

• Cuesta aceptar consejos de alguien que vende su propio curso.
  Como alguien que pasó por YC, puede haber sesgo, pero si no quieres apoyo de VC, no vayas a YC. Quizás el título debería ser “No aceptes capital de riesgo; mejor compra mi curso”.
  Aun así, la ventaja de YC, los SAFE y la inversión semilla es que no entra nadie al consejo. Puedes decidir qué y cómo construir, y el propósito de YC y de levantar capital es descubrir más rápido qué construir y qué no construir. YC es realmente bueno para ordenar eso.
  Hay fundadores que, al darse cuenta de que habían creado un producto sin potencial de unicornio, devolvieron el dinero a los inversionistas. Daniel habrá trabajado en Gumroad, y recuerdo que Sahil hizo eso.
  Vuelve a ser difícil confiar en el consejo de alguien que está vendiendo “algo mejor”.

  • Al cambiar de producto o servicio siempre pasamos por situaciones así. Una propuesta potencialmente mejor explica por qué su enfoque es superior y por qué el otro se queda corto, y luego vende su enfoque.
  • En general no estoy de acuerdo. Esto es simplemente ventas. No se presenta una imagen equilibrada, sino una imagen selectiva, con opiniones fuertes y persuasiva, y el lector decide qué hacer con ella.
    Como dijo Daniel en un comentario hermano, YC es mucho peor en este aspecto.
    Si Daniel fue Head of Product en Gumroad, el resumen de https://smallbets.co/event/4019ad11-d5db-45dd-a341-a0f130378... me parece más que una venta: intencionalmente engañoso. Si no se unió a Gumroad después de ese video, creo que hace falta una explicación y una corrección.
  • ¿Crees que los artículos de YC no venden algo? Al menos yo lo dejo claro.

• Este artículo plantea puntos excelentes. Los VC invierten en una enorme cantidad de proyectos y juegan un juego de probabilidades esperando que uno de ellos explote. La probabilidad de éxito de un proyecto individual, es decir, la tuya, es muy pequeña.
  Alguien dijo que el financiamiento de riesgo es combustible para cohetes, y es cierto. Pero solo cuando realmente tienes un cohete; la mayoría son más bien un Volkswagen Beetle o un BMW, casi nunca cohetes.
  Sinceramente, me cuesta entender el anhelo de crear un negocio de 1.000 millones de dólares. Es totalmente irreal y muy poco probable que ocurra.
  Es mucho más realista construir un negocio que pueda sostenerte y genere ingresos de seis cifras. A ese tipo de negocio no se le acercará un VC, ni lo necesita.

  • Me parece correcto. Viendo este hilo y otros materiales, los VC pueden arruinar un Volkswagen o un BMW perfectamente decente al intentar convertirlo en cohete.
    Para un VC solo los cohetes tienen valor; un negocio tipo Volkswagen o BMW es un fracaso. Por ejemplo, aun con el mismo valor esperado, para un VC una probabilidad de 0,1% de 1.000 millones de dólares vale mucho más que una probabilidad de 100% de 1 millón de dólares.
  • Lo que el autor pasa por alto es que, en la burbuja anterior, los fundadores podían tener enormes exits en Series B y salir con millones de dólares.
    Si ese resultado es posible, es racional que un fundador juegue el juego de la burbuja.
    Pero definir el éxito como un negocio con miles de millones de dólares en ingresos es completamente irracional. Entre 1 millón y 1.000 millones de dólares de ingresos hay infinitos escenarios de éxito, y si inflas demasiado los costos, pierdes esas posibilidades.

• Si no quieres recibir inversión de riesgo, no deberías entrar a YC. El capital de riesgo es combustible para cohetes, y si no estás construyendo un cohete, realmente no es un combustible que debas querer.

  • El combustible para cohetes muy a menudo es queroseno altamente refinado. Con pequeñas modificaciones, también puede usarse en motores a reacción o camiones diésel.
  • Muchos de los proyectos de YC que aparecen en HN no parecían cohetes. O quizá me equivoco al pensar que las herramientas para desarrolladores o los productos de mejora incremental no pueden convertirse en cohetes.
  • El punto central del artículo es que no tiene sentido que un fundador individual reciba combustible para cohetes en la etapa de concepción de la empresa, como lo ofrece YC.
  • Esta analogía no es muy buena porque asume que, si estás construyendo un cohete, solo tienes una opción.
    Si el riesgo es alto, el fundador debería vender equity y financiarse con VC. Si el riesgo es bajo, incluso si está construyendo un “cohete”, debería financiarse con deuda o, si es posible, bootstrapping.
    El sueño de todo VC es obtener equity en un negocio de bajo riesgo, porque el retorno es alto y el riesgo es bajo. Por eso hay tanto marketing para convencer a los fundadores de pagar con equity.
  • Esa frase “ingeniosa” se repite una y otra vez, pero ¿cómo sé si estoy construyendo un cohete o no?

• Este texto no me convenció
  No tengo 22 años ni pasé por YC, pero muchos amigos sí, y si alguien es un fundador joven, le recomendaría intentarlo
  La razón por la que los CEO exitosos suelen ser mayores es la experiencia y la red de contactos. YC te da mucho de ambas cosas, incluso si la startup fracasa. Además, ofrece cierto grado de estabilidad financiera para asumir un desafío tan grande
  Si no tienes dinero para una comunidad paga ni capital para operar una startup, la propuesta de YC es bastante buena
  Si fracasas y pivoteas varias veces, es como haber tomado un curso intensivo en varias áreas, quizá incluso en varias industrias. Aunque no tengas suerte, puedes ganar sabiduría
  El “tú” de este texto quizá sí aplique a mí. Soy mayor, puedo trabajar con mis propios recursos durante bastante tiempo y puedo sentirme satisfecho con un negocio moderadamente exitoso. Pero si eres joven, tienes hambre y quieres perseguir tu sueño con una pasión quizá ingenua, dispuesto a dormir en el piso y comer ramen, lo correcto es ir a Y Combinator

  • Además de experiencia y red de contactos, ¿no habrá también recursos en general? Como tener ya una posición estable y más dinero disponible para quemar

• Este texto podría transformarse fácilmente en “por qué no deberías intentar ser una estrella de rock” o “por qué no deberías intentar ser profesor universitario”
  Ambas son búsquedas no ergódicas con baja probabilidad de éxito y rendimiento financiero esperado negativo si se considera a todos los aspirantes. Casualmente hice ambas cosas y fracasé en ambas, pero no me arrepiento
  A diferencia de lo que dice el texto, obtuve recompensas no monetarias valiosas de esas experiencias. No cambiaría mi experiencia en la banda por nada, y 25 años después mis excompañeros de banda siguen siendo mis amigos más cercanos
  El doctorado me enseñó a abordar problemas grandes y ambiguos, a pensar en profundidad, a tener paciencia cuando la claridad llega despacio y a llevar proyectos difíciles hasta el final; además, me dio contactos que fueron valiosos para mi carrera posterior
  YC también puede valer la pena intentarlo al menos una vez, especialmente para alguien joven. Si llega el momento en que tienes que pivotear, te llevas lo aprendido y sales. Si los términos del contrato hacen que eso sea imposible, entonces puede ser un mal trato

• Esta lógica es muy decepcionante y poco honesta. El texto insinúa y asume repetidamente que toda empresa financiada por YC que hoy no valga más de 1.000 millones de dólares fue un fracaso para sus fundadores
  Ignora que hay empresas que todavía están creciendo y que podrían superar ese umbral dentro de unos años. Tampoco es una forma honesta de describir todas las adquisiciones más pequeñas como “fracasos”
  La adquisición de Twitch quedó un poco por debajo de los 1.000 millones de dólares, pero fue un éxito enorme para sus fundadores. También hubo muchas empresas que hicieron exit por montos de nueve cifras, e incluso exits de ocho cifras que muchas veces fueron mejores resultados para los fundadores que haberse quedado simplemente como empleados
  Incluso a quienes sus startups terminaron en cero, en términos de carrera en general les va bastante bien
  ¿Qué porcentaje de los estudiantes de Daniel creó un unicornio? ¿Hay siquiera uno, o según su criterio todos son fracasos?

  • Con una tasa de éxito así, para obtener un resultado estadísticamente significativo haría falta que muchos estudiantes trabajaran durante bastante tiempo y tuvieran exits. ¿Hace cuánto está abierto ese programa?