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Lo que realmente mueve a los miembros no son los hechos, sino la narrativa (relato, historia)
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Antes de hablar del What, hablar del Why
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La alineación no es unidireccional
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Repetir, repetir, repetir
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Estrategia de comunicación del CEO fundador / qué esperar de los ejecutivos / principios operativos
7 comentarios
Gracias por la traducción :)
¡Muchas gracias por compartir contenido tan bueno y además resumirlo y explicarlo!
La clave es, más que marcar una dirección, lograr que quieran avanzar hacia ella.
Guau, gracias por incluso resumir un texto tan bueno.
Hice una traducción breve solo de las partes principales.
En general es un muy buen texto, así que les recomiendo leer también las partes que yo omití.
Estrategias de operaciones y comunicación interna para CEOs
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Uno podría pensar que si dice algo, el equipo lo va a entender y ejecutar por su cuenta, pero no es así.
Si no hay una dirección correcta, decisiones adecuadas y comunicación constante sobre el contexto del trabajo a realizar (Context of the work to be done = "nosotros estamos aquí ahora, y esto es lo que queremos construir"),
es difícil obtener lo que realmente se quería.
No se logra lo que el CEO considera importante, sino lo que los miembros del equipo consideran importante.
El texto revisa principios básicos para ser un CEO efectivo y explica ejemplos de grandes compañías.
** Lo que mueve a los miembros no son los hechos, sino la narrativa **
Si a la realidad le quitas los hechos, lo único que queda es la narración.
Los grandes líderes saben que los "hechos" ayudan a que los miembros entiendan y comprendan la situación,
pero que las "historias" son las que realmente "generan" entusiasmo, emoción y pasión.
Citando a Saint-Exupéry:
"Si quieres construir un barco, no le pidas a la gente que junte madera ni le asignes tareas y trabajo; enséñales la inmensidad infinita del mar"
Cuando transmitas un mensaje nuevo, no pienses solo en mostrar hechos nuevos, sino en construir una nueva narrativa.
Intenta crear una historia convincente y atractiva que envuelva los hechos (los objetivos reales y los hitos) de una forma más amplia e integral respecto a lo que se quiere lograr.
Una buena historia no solo hace que los hechos sean más poderosos e inspiradores, también los vuelve más fáciles de entender.
** Habla del Why antes de hablar del What **
Los grandes miembros del equipo quieren ir más allá de su ámbito de responsabilidad, entender el contexto más amplio y saber el "por qué".
Aunque tú simplemente digas el "qué", si no logras convencer sobre el "por qué", no va a aparecer nada por arte de magia.
Todos ya están ocupados con su propio trabajo, así que para que perciban el mensaje y cambien su comportamiento, necesitas explicarles el contexto detrás de ese mensaje.
Cuantas más razones compartas, más van a comprar y entender tu mensaje.
No hables solo de la razón básica: explica por qué este asunto particular importa ahora, por qué tiene más prioridad que otras cosas que ya están en marcha,
si hay números que lo respalden, cuál es la estrategia de fondo que en última instancia lo justifica,
y por qué esta estrategia es mejor que la que se discutió el mes pasado.
** La alineación no va en un solo sentido **
Por más clara que sea tu explicación, también importa cómo se sintió el equipo después de escuchar los hechos y las narrativas.
Cada persona puede tener una perspectiva distinta, y es importante que la comunicación sea bidireccional.
La gente debe poder hacer preguntas y expresar críticas e ideas.
Idealmente, deberían poder hacerlo con todos los managers, incluido el CEO.
Las personas, por naturaleza, no suelen amar el cambio. Cuanto mayor sea el impacto de tu decisión sobre ellas, más espacio debes darles para pedir explicaciones claras.
Esto no solo significa que puedan pedir más información cuando la necesiten, sino que también ayuda a crear una cultura donde sean posibles la curiosidad y un compromiso más profundo en toda la empresa.
La comunicación en dos vías no ocurre de forma natural si no se planifica.
** Repetir, repetir, repetir **
Como dijo David Gergen, asesor de varios presidentes de Estados Unidos:
"La historia nos enseña que, si un líder lo dice solo una vez, casi no se escucha nada"
Sin duda, la repetición es la madre de todo aprendizaje.
Si quieres enseñar a la gente un mensaje específico o una nueva conducta específica, tienes que repetirlo.
Ser un gran CEO significa llegar a disfrutar decir lo mismo varias veces.
Si repites con precisión y de forma concisa, crearás una "voz interior" en la mente de las personas.
La voz exterior es lo que tú les dices; la voz interior es lo que las personas terminan diciéndose a sí mismas.
Los mejores líderes pueden definir esa voz interior que la gente escucha en su cabeza.
No hay atajos: esto requiere tiempo y esfuerzo.
** Estrategias de comunicación para un CEO fundador **
Como fundador, enviar un correo semanal de actualización a empleados, asesores, mentores e inversionistas.
Resumir de la forma más simple posible las actualizaciones estratégicas de la semana pasada y de esta semana (ingresos, contratación, producto, clientes, etc.).
Qué incluir:
Premisa: breve resumen de lo ocurrido la semana pasada.
Objetivos anuales: métricas actuales relacionadas con las metas anuales y cómo se planea alcanzarlas.
Objetivos trimestrales: métricas actuales relacionadas con las metas trimestrales y cómo se planea alcanzarlas.
Prioridades trimestrales: porcentaje de avance y actualizaciones sobre los proyectos más importantes.
Ingresos: las 3 métricas principales del equipo comercial completo o de equipos/personas pequeñas. Todos los representantes de ventas también deben incluir métricas negativas para fomentar transparencia y presión entre pares. Comentarios sobre logros importantes.
Producto: funciones lanzadas la semana pasada y funciones que se lanzarán en los próximos 5 días.
Marketing, CS: las 3 métricas principales. Comentarios importantes o puntos a destacar.
Operaciones: nuevos procesos o procedimientos (etiqueta en Slack, política de trabajo remoto, etc.).
Culture Highlight: historias o ejemplos de la última semana que reflejen la cultura de la empresa.
People Spotlights: destacar el trabajo de miembros del equipo y presentarlo al resto de la organización.
Lo importante no es hacerlo una vez, sino "mantenerlo".
Tanto las organizaciones de los 90 como las actuales rastrean todo.
El problema es que no todas las métricas que seguimos son realmente importantes,
así que, como líder, tu trabajo es convertir ese montón de números en piezas de información
fáciles de entender y de digerir para la gente.
En una era de sobrecarga informativa, eliminar lo innecesario (Zeroing)
y producir el contenido más valioso y relevante
genera una ventaja competitiva.
Si puedes enviar a todos los miembros un solo correo resumen con las 3 métricas más importantes para la empresa,
puedes lograr que todos entiendan lo mismo y avancen hacia el mismo objetivo.
Como CEO fundador, hay cosas que solo tú puedes ver.
¿Nuestro producto está encajando con el panorama general? ¿Cómo va a transformar nuestra industria?
¿De qué trata realmente nuestra empresa? ¿Cuál es nuestra arma secreta?
No porque hayas compartido la visión en el onboarding camp (la capacitación inicial al entrar a la empresa) significa que la gente realmente la entienda o crea en ella.
Por eso tienes que seguir compartiendo tu pensamiento a través de memos internos, para que quienes te rodean entiendan ampliamente tu visión y comprendan si la organización está avanzando en esa dirección.
Comparte una imagen más amplia, no solo un reporte semanal simple.
~ Si tu empresa fabrica cohetes y naves espaciales, en lugar de hablar de física, diseño y producción, habla de la humanidad viviendo en Marte y en otros planetas.
~ Si tu empresa fabrica computadoras, en lugar de hablar de hardware/software, habla de crear una "bicicleta para la mente".
~ Si tu empresa es de e-commerce, explica por qué en realidad es una empresa de tecnología.
~ Si estamos construyendo un CRM online, explica cómo vamos a cambiar la forma en que se distribuye y vende el software.
Como fundador, hay muchas cosas que no te dejan dormir por la noche, pero la gente no las conoce bien.
Prueba crear un boletín semanal con contenidos y links para compartir cada semana con toda la empresa.
Normalmente estas cosas no se incluyen en una reunión general o en una actualización estratégica,
pero pueden servir para mostrar qué temas estás observando y pensando con más frecuencia, cómo piensas sobre los valores de la empresa y cuáles son tus reflexiones a medida que la compañía crece.
Esta es una de las reuniones más importantes que ocurren en la empresa.
Es el espacio donde todos los miembros pueden comprobar si la compañía está avanzando en la dirección correcta.
Para que todos entiendan todo lo discutido en esa reunión, conviene compartir el contenido con toda la empresa después del encuentro.
Nuevos empleados y ejecutivos
Actualización de producto (OKR y funciones especiales)
Actualización de ingresos (OKR y cliente de la semana)
Tema especial
Premios semanales
Pensamientos y reflexiones (musing) de los líderes
Q&A
Como CEO fundador, cada trimestre debes revisar y ajustar si la empresa está ejecutando en la dirección correcta y si todos están alineados (on same page).
V2MOM (se pronuncia "V2 mom") = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures
Vision = lo que el equipo quiere hacer
Values = lo más importante para construir la visión. Entregan principios y creencias para priorizar y guiar el trabajo.
Methods = organiza las acciones y pasos que todos deben tomar, y muestra cómo ejecutar el trabajo
Obstacles = desafíos, problemas e issues que hay que superar para lograr la visión
Measures = objetivos concretos que deben alcanzarse
** Qué deberías esperar del equipo ejecutivo como CEO fundador **
No solo es tu trabajo comunicar, sino también lograr que todo el equipo ejecutivo se comunique.
En general, el equipo ejecutivo debe llevar el contexto hasta los bordes de la organización.
Los buenos líderes pueden generar contexto a nivel de su equipo y en lo local, pero los grandes líderes saben difundirlo de forma efectiva a toda la organización, elevando la comprensión general y maximizando el contexto.
Las reuniones son lugares donde se toman decisiones importantes. Si la información queda aislada y no hay forma de saber cómo se tomaron las decisiones, se generan vacíos de información y desalineación.
Para evitarlo, Jack Dorsey, entonces CEO de Square (fundador de Twitter), dijo lo siguiente:
"Toda reunión en la que se junten más de dos personas debe tener a alguien tomando notas y enviándolas por correo a un [alias (una dirección específica, probablemente una que recibe toda la empresa)]"
Esto ayuda a evitar que la gente sea improductiva, mantiene transparentes las decisiones y permite que la información se aplique a toda la organización.
Ejemplo de buenas minutas de reunión:
Propósito: cuál es el punto principal de esta reunión
Agenda: resumen de notas relacionadas y del calendario de la reunión
Restricciones: qué se hará en la reunión y qué no se debe hacer
Decisiones: si se tomó alguna decisión, debe quedar registrada aquí
Haz que el equipo ejecutivo comparta la información no solo con sus propios equipos, sino con toda la organización.
** Principios operativos de comunicación interna para un CEO fundador **
( A partir de aquí, como el contenido se enfoca más en herramientas en tiempo real como Slack y el correo electrónico, además de Sametab, el servicio interno de intercambio de información operado por el autor de este texto, lo traduzco solo de forma breve. )
Si no eliges el medio adecuado para la comunicación interna, no podrás captar la atención de la gente. Asegúrate de que tu mensaje atraviese el ruido y llegue.
Crea un vínculo emocional entre los mensajes y las personas.
En lugar de un título simple como “Actualización semanal de métricas”, podría funcionar mejor algo como “Dos verdades y una cosecha”.
Intenta crear nombres con los que la gente conecte y quiera entrar a leer.
Eso ayuda a que estos mensajes se integren realmente en la cultura de la empresa y a que las personas desarrollen apego emocional a la terminología.
Una de las claves para mejorar la comunicación interna es la consistencia.
Como el objetivo es formar hábitos en el comportamiento de las personas, conviene mantener la consistencia y evitar demasiados cambios en tiempo real.
Si estableces un calendario para enviar mensajes, no debes dejar de enviarlos; y también conviene no cambiar el canal. Si definiste un tono para los mensajes, es mejor no cambiarlo, y si definiste una línea mínima, conviene respetarla.
Así como los productos lo miden todo, también conviene medir todos los elementos de comunicación interna y operación.
Si realmente transmitiste un mensaje importante, necesitas saber si esas personas de verdad lo leyeron y lo asimilaron.
"Lo que realmente mueve a los miembros no son los hechos, sino la narrativa"
Una expresión que yo uso mucho en esa parte es...
que incluso con los miembros internos hace falta hacer ventas. (en palabras simples, vender la idea...)
En mi empresa anterior, cada vez que se unía un nuevo miembro, una de las cosas que yo hacía era
"¿Cuál creen que es la empresa que compite con la nuestra?"
hacer esa pregunta y luego tomarme un buen rato para explicar la respuesta.
La respuesta a esa pregunta era algo desconcertante,
pero creo que, a través de eso, pude explicar con más facilidad la dirección hacia la que debía avanzar nuestra empresa.
Dicen que incluso en lugares como Woowa Brothers enfatizan este tipo de marketing hacia los miembros internos. Que para crear un servicio atractivo, primero hay que convencer a los integrantes de la empresa.