El caso del “despido silencioso” en Amazon
(justingarrison.com)- Los despidos de más de 27.000 personas en Amazon en 2023 representaron alrededor del 1,7% de una plantilla total de más de 1,6 millones, pero dentro de AWS afectaron primero a áreas con baja contribución a los ingresos o con márgenes bajos
- En lugar de anunciar despidos masivos, la empresa impulsó la salida de empleados mediante la obligación de volver a la oficina (RTO), dejando a quienes seguían allí buscando otro empleo o esperando la próxima entrega de RSU
- La compensación de IC y managers de nivel L7 o superior suele estar en el rango de $400k-$800k, y cerca del 40% es en acciones, por lo que la reducción de costos y el mantenimiento del precio de la acción se volvieron presiones clave en la política de personal
- En AWS, en medio de clientes reduciendo costos, desaceleración del crecimiento, desventaja competitiva en IA y presión sobre servicios de alto margen, creció el choque entre la autonomía de los two-pizza teams y los costos operativos
- Como en los casos en que, tras desaparecer un equipo, las personas siguieron empleadas pero sin rol, inducir salidas sin indemnización ayuda a reducir costos a corto plazo, pero daña el conocimiento organizacional y la estabilidad operativa
Despidos de 2023 y presión sobre la acción
- Amazon despidió a más de 27.000 personas en 2023
- Como la plantilla total superaba los 1,6 millones, en proporción fue cerca del 1,7%
- La mayoría de los despidos ocurrió en el área de retail, donde trabaja gran parte del personal de Amazon
- Los despidos en AWS se concentraron principalmente en áreas que no generaban ingresos o áreas de bajo margen
- Despedir públicamente a 27.000 personas podía generar una carga inmediata sobre la reputación del negocio
- El bajo precio de la acción a comienzos de año estaba vinculado al período previo a los despidos masivos, cuando los costos operativos eran altos
- Andy Jassy anunció iniciativas de regreso a la oficina, pero al principio no hubo grandes cambios; la situación empezó a cambiar a partir del verano
RTO y “despido silencioso”
- La interpretación es que, en lugar de más despidos masivos que aumentaran la opinión pública negativa, la empresa redujo costos operativos haciendo que el personal caro se fuera por su cuenta
- Se señala como silent sacking la práctica de volver más difícil el entorno laboral para inducir salidas sin indemnización ni despidos masivos formales
- Cuando el RTO se volvió obligatorio, la salida de empleados se aceleró
- Quienes no se fueron también estaban buscando otro empleo o esperando la próxima entrega de RSU
- En el pequeño entorno que conoció el autor, no había nadie por debajo de L7 que no quisiera irse, y la razón principal parecía ser la compensación
- Los IC y managers de nivel L7 o superior suelen recibir entre $400k-$800k
- La compensación de Amazon es aproximadamente 40% en acciones
- Ese nivel de compensación es posible cuando se mantiene el precio de la acción
- Seguir bajando los costos operativos puede ayudar a los resultados y al precio de la acción, pero el costo que queda es el burnout de las personas que hacen el trabajo real
La desaceleración del crecimiento de AWS vista como Day 2
- A medida que los clientes reducen sus propios costos, el valor de $1 gastado en AWS es menor que el año anterior
- Todas las líneas de tendencia siguen subiendo, pero la velocidad de crecimiento se está desacelerando
- Los clientes ya no migran a la nube solo por las VM y redes costosas; quieren niveles de abstracción más altos
- Se evalúa que AWS históricamente ha sido débil para ofrecer ese tipo de abstracción más alta
- Sumado a la situación de rezago en IA, la forma más fácil para que Amazon eleve su tasa de crecimiento es reducir costos
- El mayor costo son las personas
- Muchos equipos llevaban más de un año con congelamiento de contrataciones, y ahora incluso se está empujando hacia afuera al personal existente
- Amazon pasó de ser líder a seguidor, pero se evalúa que la transición no está avanzando bien
- No ha hecho investigación en IA durante décadas como Google
- No maneja las alianzas con empresas externas tan bien como Microsoft
- Servicios de alto margen en los que se apoyaba AWS, por ejemplo el egreso de red, están siendo ofrecidos gratis por competidores
- Amazon ha sabido identificar bien problemas reales derivados de operar una gran tienda online y una operación logística
- La IA generativa no era un área que Amazon hubiera tratado en profundidad como un problema a resolver hasta que estuvo en riesgo de perder contratos comerciales
El costo de la estructura de two-pizza teams
- Cuando el autor ingresó a Amazon, la independencia de los equipos de servicio era impresionante y se acercaba a la implementación más pura de DevOps que había visto
- Pero esa estructura es costosa
- Los equipos centralizados de Amazon son pocos, y la mayoría son equipos de herramientas y cumplimiento
- Pipelines, SDK y seguridad están centralizados
- Los componentes de los equipos de servicio están contenidos dentro de cada equipo
- DevOps es una estructura cara desde el punto de vista del organigrama
- Durante el proceso de RTO, muchos equipos de servicio perdieron conocimiento organizacional
- Incluso antes de 2023, los equipos no tenían holgura; después quedaron aún más reducidos
- Cuando los equipos apenas pueden mantener el servicio, se vuelve difícil seguir innovando
- También se vuelve difícil sostener calendarios de guardias on-call sin margen para tomar vacaciones o licencias por enfermedad
- Es probable que la siguiente etapa de reducción de costos conduzca a la centralización de la especialización
- Es la misma razón por la que muchas grandes empresas tienen DBA, equipos de ingeniería de redes y equipos de plataforma
- Para reducir duplicaciones hay que renunciar a autonomía
- Amazon no tenía equipos de ingeniería de plataforma ni SRE, y se anticipa que en 2024 empezará a reorganizarse hacia un organigrama más favorable a la centralización
- Como es un título que viene de Google, probablemente no lo llamen igual, pero en la práctica podría cumplir el mismo rol
- En la superficie se hablará de “mejor colaboración”, pero la interpretación es que, en realidad, es porque resulta difícil bajar los márgenes lo suficiente para mantener positivas las presentaciones de resultados
Posibilidad de fallas y riesgos operativos
- Se plantean preocupaciones de que en 2024 pueda ocurrir una gran interrupción de AWS
- Incluso una arquitectura redundante multirregión podría no proteger contra eso
- Ya se observa un aumento de eventos a gran escala en Amazon en general
- AWS es tan grande que la mayoría de los clientes no lo nota
- Este aumento se interpreta como una consecuencia directa del RTO y del silent sacking de miles de personas por parte de Amazon
- Amazon no tiene incentivos para compartir públicamente los LSE
- Solo las interrupciones que los clientes notan terminan siendo objeto de actualizaciones en el dashboard
- Incluso esas interrupciones desaparecen rápidamente bajo un dashboard “all greens”
- Amazon tiene una capacidad operativa más fuerte que cualquier otra empresa en la que haya trabajado antes el autor
- Pero las prácticas operativas dependen de las personas, y cuando se reduce personal para cumplir objetivos de precio de la acción, esas prácticas también se debilitan
Eliminación del equipo del autor y demora de la indemnización
- El 1 de septiembre de 2023, el autor recibió de su manager skip-level y de un VP la noticia de que su equipo y un equipo adyacente serían eliminados
- La empresa dijo que, como todos habían hecho un buen trabajo, quería que permanecieran en Amazon, y expresó que “tienen empleo, pero no tienen rol”
- El autor se mostró escéptico sobre la forma en que se comunicó y preguntó si era posible recibir indemnización
- Le repitieron que sería posible si agotaba todas las demás opciones
- La prioridad principal del equipo pasó a ser encontrar otros puestos
- Los roles encontrados tenían menor compensación, menor nivel, RTO y varias otras desventajas
- El autor concluyó que estaba claro que la empresa intentaba hacer que aceptara otro rol del que luego no tendría más opción que irse
- Su management quería mantener el headcount, pero no podía despedir
- El 16 de octubre de 2023, el autor pidió al VP la indemnización prometida
- El VP respondió que RR. HH. no sabía lo que él estaba haciendo, que debía obtener aprobación y que tomaría tiempo
- Durante los siguientes dos meses y medio, pidió cada semana novedades sobre su situación laboral y el paquete de indemnización, pero no recibió respuestas o solo obtuvo varias excusas
- Al 30 de diciembre de 2023, el autor seguía empleado en Amazon
- Lo mismo no le ocurrió solo al equipo del autor, sino en varias áreas de Amazon, y parece ser una forma de sacar gente sin pagar indemnización ni anunciar despidos
- Tácticas similares también se usan en otras empresas, principalmente grandes corporaciones, y es probable que continúen en 2024 en medio de decisiones que priorizan ganancias de corto plazo
- Según una actualización, el autor dejó oficialmente Amazon el 10 de enero de 2024
- Su manager le preguntó qué trabajo iba a hacer, como si nada hubiera pasado
- El autor concluyó que su manager intentaría ponerlo en un PIP y decidió no quedarse
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Se siente que Silicon Valley y la cultura corporativa pasaron de ver a los empleados como inversiones capaces de generar altos rendimientos, personas en quienes confiar y desarrollar, y sujetos capaces de cambiar el mundo, a verlos como costos, cargas para las ganancias trimestrales y rivales en luchas de poder de bajo margen.
¿De dónde saldrán las ideas que cambien el mundo y sacudan paradigmas? Cosas como las salas de juegos, los proyectos personales del 20% y el sushi fueron producto de la actitud de una época anterior.
Está llegando un nuevo espíritu de época en el que la colaboración, la confianza y la compasión hacia otros, y las buenas acciones se tratan como anticuadas y se ridiculizan. Aun así, las organizaciones corruptas y sin rumbo son fáciles de competir contra, y si uno cree que las personas tienen el poder de cambiar el mundo y asume mucho esfuerzo y riesgo, eso realmente puede ocurrir.
Lo que parecía bienestar para empleados era una forma de reducir costos para retener talento. El tiempo del 20% para proyectos que benefician a la empresa es más barato que subir los salarios un 20%, y las comidas gratis de 100 dólares al mes son más baratas que un aumento de compensación de 2000 dólares al mes.
Ahora la escasez extrema de demanda de desarrolladores terminó, y es probable que la calidad de vida converja hacia el promedio estadounidense de tratar a los empleados como desechables. También es dudoso que haya habido empresas que hayan sacudido la industria de forma sostenida con la actitud de que “las personas pueden cambiar el mundo” o de cuidar e invertir en los empleados. Se me vienen a la mente empresas de nicho como Patagonia, compañías europeas estables o negocios sindicalizados en EE. UU., pero están lejos de la innovación disruptiva.
Durante el último año, Wall Street empezó a presionar con fuerza a las empresas que no generan ganancias, y el péndulo volvió de una etapa en la que solo importaba el crecimiento a una centrada en la rentabilidad. Algún día se moverá de nuevo en la dirección contraria, y esto es cíclico.
Ser empujado hacia la gestión durante una permanencia larga puede ser bastante traumático.
Es especialmente doloroso cuando el empleado intenta sinceramente arreglar o recuperar la situación, pero la gerencia, por detrás, la sigue desestabilizando a propósito. Cuanto más se prolonga el proceso, más se maximiza el sufrimiento.
Es lamentable, pero una de las buenas opciones es hacer como el autor: actuar cínicamente según las reglas del juego y extraer la mayor cantidad posible de concesiones. Aun así, hay que tener en cuenta el costo personal de ese tiempo. Por experiencia propia, la misericordia o moderación que mostré entonces en términos legales y económicos se convirtió en un arrepentimiento duradero. Hice concesiones importantes por mi ‘dignidad’ personal, pero la otra parte no hizo nada parecido.
Tengo un conjunto de habilidades especializado, así que encontrar trabajo toma tiempo, y mientras tanto los gastos de vida siguen corriendo. Buscar un nuevo empleo estando desempleado también es el doble de difícil.
Personalmente, “empujar a alguien hacia la gestión” puede ser mucho más humano. Aunque te asignen a un rol que odias, te da tiempo para buscar otro trabajo. Preferiría que dijeran claramente: “No nos caes bien, así que te vamos a asignar trabajo malo. Si recibes una mejor oferta, vete”.
Si quieren sacarte, pueden meterte en una caja de casos de prueba o redacción de documentación y esperar hasta que te vayas. Incluso con un recorte salarial del 30%, es mucho mejor que perder de repente tanto los ingresos como el empleo.
Así que lo hice, y fue una de las mejores decisiones de mi vida.
Como ex L8, la cultura era espantosa. Estaba llena de ingenieros reemplazables y líderes que asfixiaban a todos con reuniones interminables y procesos sin sentido; solo algunos destellos ocasionales evitaban que colapsara en una singularidad de fracaso masivo.
Dicho eso, cualquier empresa que intente exprimir hasta la última gota de sangre de una piedra se comportará de forma parecida. Es un buen momento para recibir mucho dinero a cambio de odiar tu trabajo.
L10 no microgestiona, y L7 se mueve según las señales de L8. Si quieres reducir reuniones, puedes crear esa cultura; si quieres reducir la cantidad de ingenieros reemplazables, puedes reforzar la especialización en el proceso OLR. Los procesos que no te gustan, elimínalos.
Es peor que “no estás atrapado en el tráfico, tú eres el tráfico”. Esto es más bien “no estás atrapado en el tráfico; tú eres el accidente que creó el cuello de botella”.
Entre alta compensación, estabilidad y cultura, solo puedes elegir dos.
Mi empresa adyacente a FAANG sigue exactamente las mismas prácticas. El objetivo es empujar a la gente hacia la gestión sin indemnización.
Hacen sufrir a la gente con planes falsos de mejora de desempeño, críticas constantes y culpando de todo a problemas de rendimiento.
Un colega fue despedido de esta manera, y hubo una lección. En cuanto terminó su proyecto, se dio cuenta rápidamente de que la gerencia se estaba preparando para echarlo, y en vez de renunciar, básicamente dejó de esforzarse en el trabajo. Luego empezó a enviar reportes de estado falsos como si las cosas avanzaran, y un día lo despidieron.
Pero después de que se fue, la gerencia tuvo mucho que arreglar, y como había pocos ingenieros, ocurrieron muchos incidentes. Al final, por despedir a quienes mantenían el servicio, la empresa está perdiendo clientes B2B.
La mentalidad de gran empresa de “el área donde trabajabas ya no es rentable, así que despedimos a todos ahí” es insultantemente cortoplacista.
Es como asumir que la gente de esa área no puede adaptarse a las nuevas áreas que la compañía quiere desarrollar. El texto también decía que Amazon se está quedando atrás en IA, así que la opción inteligente sería mover a esa gente a los esfuerzos de IA de la empresa.
Es difícil creer que los márgenes de Amazon sean tan bajos como para no poder darse el lujo de reconvertir a empleados existentes hacia nuevas áreas con potencial de crecimiento. En la empresa mucho más pequeña donde trabajo, intentamos contratar gente para que se quede mucho tiempo. Aunque haya habido errores en el área de producto, si un empleado tiene cierto nivel de capacidad siempre hay algo que puede hacer. Este enfoque crea una cultura en la que todos quieren de verdad que la empresa tenga éxito, y hace que no la vean simplemente como un escalón más en su carrera.
A veces no es culpa de los ingenieros individuales, pero no hay suficientes puestos disponibles para reubicarlos. El liderazgo tiene una responsabilidad ante accionistas, el directorio y otros stakeholders de asegurar la viabilidad financiera. Es triste, pero esa es la realidad.
Rara vez ambas cosas ocurren al mismo tiempo, y rara vez el conjunto de habilidades del equipo existente encaja con la nueva tarea. Reconvertir SREs a machine learning probablemente fracasaría.
Se necesita muy poca gente para operar los componentes técnicos de este tipo de negocio. Incluso dejando fuera los almacenes y la logística de Amazon, habría que preguntarse por qué necesitan un orden de magnitud más empleados que los realmente necesarios para operar.
La idea de que las empresas tecnológicas despiden gente para reducir costos operativos e impulsar el precio de sus acciones malinterpreta cómo ven los inversionistas a estas empresas y qué determina su valor.
A diferencia de otros negocios, estas empresas no tuvieron mucha presión para controlar costos. Podían contratar de más, pagar de más y quemar efectivo en proyectos raros, y de hecho lo hicieron.
No porque hubieran desaparecido las restricciones básicas de la contabilidad, sino porque el costo del personal clave era muy pequeño en comparación con el dinero que generaban, lo que les permitía optimizar para otros resultados. Podían acumular talento, buscar un segundo motor de crecimiento y tolerar organizaciones y procesos inflados si lo consideraban valioso.
La razón principal por la que Amazon está aumentando la presión no parece ser tanto la preocupación por los costos, sino sacar a gente que no encaja con la organización y porque considera que el regreso a la oficina aumentará la productividad organizacional a largo plazo. Busca revertir una cultura que percibe como exceso de personal, burocracia y falta de foco.
La lógica de que esto tendrá un mayor impacto en la creación de valor para los accionistas de largo plazo es la misma lógica que llevaba a pagar salarios altos, contratar de más y gastar en apuestas nuevas extrañas. Se trata de lanzar más rápido.
Para competir en distribución hay que ser despiadado con los costos. He hecho consultoría para algunas empresas de este tipo, y las cosas que hacen para ahorrar unos centavos son absurdas. La cultura del ahorro termina impregnando cada interacción y convierte el lugar en un sitio muy desagradable para trabajar. Empieza con usar puertas como escritorios y llega hasta hacer que los empleados orinen en botellas.
Esa cultura parece hacer que Amazon en su conjunto sea un empleador difícil. Si fueran dos empresas independientes, no habría ninguna razón para fusionarlas, igual que no esperaríamos que Microsoft comprara Walmart. Separarlas podría ser mejor para ambas partes.
La innovación normalmente no se detiene porque falte gente innovadora, sino porque la arquitectura y los flujos de trabajo existentes se vuelven tan restrictivos que un cambio grande deja de valer la pena.
La razón suele quedar enterrada en la historia, así que tampoco hay retroalimentación negativa sobre los errores. Tampoco hay incentivos para cortar o migrar a los clientes existentes. Al final, lo que queda se reduce a operacionalizar funcionalidades para operar el tren viejo.
Los desarrolladores preocupados por su carrera deberían entender que esta evolución es natural. La solución es moverse a un equipo innovador antes de quedar a cargo de la operación reducida.
El dinero ya no es gratis, el “crecimiento a cualquier costo” no podía durar para siempre y ahora se está terminando. Los inversionistas ahora esperan claramente rentabilidad, no solo crecimiento de clientes.
El resto se usaba no para mantenimiento, sino para impulsar mejoras del negocio.
La situación de Amazon se ve mal, pero si una empresa me pagara indefinidamente para no hacer nada, tengo muchas ideas sobre cómo usar ese tiempo.
Por las reglas de propiedad intelectual, no se pueden hacer muchos proyectos personales, pero sí puedes mejorar tus habilidades y aprender. Si tienes presupuesto de crecimiento personal o educación, úsalo en cursos o libros relacionados; si tienes presupuesto para equipo, mejora a un teclado ergonómico.
En el peor de los casos igual te despedirán, pero al menos tendrás algo que llevarte. En un escenario mejor, podrás encontrar otro rol dentro de la empresa a partir de lo que aprendiste.
En cualquier caso, es importante seguir las políticas al pie de la letra. No conviene hacer tonterías y darles una causa para despedirte.
Es interesante que Amazon sienta que “se está quedando atrás en IA”. Parece que levantan las manos en cuanto no pueden resolver algo simplemente reempaquetando open source e integrándolo en su propia infraestructura.
Entre las Big Tech, es quizá la única que ni siquiera finge invertir en laboratorios de investigación industrial centrados en investigación básica. Incluso IBM todavía tiene su división Research.
Para mantenerse relevante en IA, le basta con ofrecer instancias EC2 rentables con hardware acelerador.
A un amigo le pasó algo parecido. Quedó en estado de banca, sin trabajo de impacto, y le prometieron que le asignarían un proyecto importante cuando hubiera personal disponible.
En la práctica, pasaron más de 18 meses sin que llegara personal al equipo, y tampoco había posibilidades en el futuro cercano. Su evaluación de desempeño salió mal y los aumentos salariales no alcanzaron la inflación, con excusas arbitrarias. Él entendió el mensaje, cambió de trabajo y se llevó consigo 10 años de conocimiento interno de Amazon.
Amazon empezó a orientar en gran medida la contratación de desarrolladores hacia India.
Hace 5 años habría sido difícil imaginarlo, pero primos míos que salieron de universidades poco conocidas en India están consiguiendo puestos de ingenieros de software en Amazon. Mientras se alejan poco a poco de Bangalore, también están ampliando oficinas de desarrollo en ciudades con menor costo de vida, como Hyderabad.
Además, las sedes en India de empresas que no son Amazon son bastante favorables al trabajo remoto. Ahora personas que ganan entre 20.000 y 40.000 dólares al año pueden vivir en los pueblos de sus ancestros, donde el ingreso medio es de 3.000 a 5.000 dólares. Por eso desde hace tiempo advertía que el enfoque remote-first haría más competitiva a la industria tecnológica.
Desde el punto de vista de la organización, obviamente es una medida de reducción de costos. Al mismo tiempo, en India se dio el fenómeno de que incluso egresados de universidades de menor nivel logran pasar bien entrevistas tipo LeetCode y FAANG. Hay muchos canales de YouTube, blogs y sitios web orientados a preparar a la gente para superar esas entrevistas.
Microsoft también amplió explícitamente y en gran medida sus contrataciones en India para puestos de desarrollo.
Cuando una empresa dice que el trabajo remoto es imposible y que hay que ir a la oficina, conviene tomarlo con cautela. Puede que solo signifique que es imposible trabajar desde casa con tu tarifa facturable.
También hay que tener cuidado al llamar a Hyderabad una ciudad de bajo costo de vida si no se conoce bien la realidad. Las oficinas en India también trabajan 3 días por semana desde la oficina, como las demás. La historia de ganar entre 20.000 y 40.000 dólares al año viviendo en el pueblo natal, típica de la época de la pandemia, ya quedó atrás hace mucho.
Amazon empezó a contratar a gran escala para varios roles en las 3 principales zonas metropolitanas de México, y los puestos senior de ingeniería rondan los 60.000 dólares al año.
La división de retail de Amazon ya operaba en México desde hace varios años, pero la expansión de contrataciones que empezó en el verano de 2023 se centró en puestos de Music, AWS, Devices y Real Estate.