Preguntarles a los clientes qué quieren no es una forma efectiva

Por qué no es efectivo preguntarles a los clientes qué quieren

• Todos los equipos caen en el sesgo de confirmación y solo ven la información que respalda su propia perspectiva.
• La perspectiva de cada equipo no es incorrecta, pero no refleja el verdadero propósito para el que los clientes "contratan" el producto.

Caso de Intuit: el problema de responder a las demandas del cliente

• El equipo de desarrollo de Intuit realizó encuestas extensas sobre las nuevas funciones que los clientes querían.
• Agregaron funciones según la retroalimentación de los clientes, pero no lograron elegir las correctas porque no entendieron el verdadero "trabajo" para el que los clientes contrataban el producto.

Caso de aumento en ventas de malteadas

• Una cadena de comida rápida estudió cómo aumentar las ventas de malteadas.
• Intentaron varias cosas según la retroalimentación de los clientes, pero no hubo cambios en las ventas.
• Adoptaron una nueva perspectiva sobre el trabajo para el que se "contrataba" la malteada y detectaron la necesidad real de los clientes que la compraban por la mañana
  • Los clientes que llegaban antes de las 9 a. m. compraban muchas malteadas, y compraban solo eso
  • Les preguntaron por qué habían "contratado" la malteada
  • Al manejar largas distancias, el plátano da hambre muy rápido, la dona se desmorona fácilmente y es pegajosa, y el bagel es seco y no se le puede untar queso crema mientras se conduce
  • Pero la malteada era ideal para resolver el hambre matutina en mañanas con mucho manejo

Cómo encontrar trabajos

1. Encontrar trabajos cerca de uno

• Hay casos de innovadores de clase mundial que tuvieron éxito solo con intuición.
• Por ejemplo, Khan Academy fue un proyecto que Sal Khan inició para ayudar a su prima a estudiar matemáticas.

2. No compite contra nada

• Hay casos en los que el consumidor no hace nada porque no encuentra una solución satisfactoria.
• Airbnb dice que el 40% de sus clientes no habría viajado si Airbnb no existiera.

3. Soluciones improvisadas y comportamientos compensatorios

• OpenTable nació de observar cómo la gente rodeaba el proceso de reservar restaurantes.
• Tuvo éxito al resolver un proceso de reservación incómodo.

4. Encontrar cosas que la gente no quiere hacer

• Los trabajos negativos a menudo se convierten en oportunidades de innovación.
• CVS MinuteClinics surgió a partir de experiencias negativas con los servicios médicos.

5. Uso inusual

• Observar a las personas usar soluciones improvisadas o comportamientos compensatorios para resolver un trabajo puede convertirse en una oportunidad de innovación.

Opinión de GN⁺

• Es importante entender el verdadero "trabajo" para el que los clientes "contratan" un producto.
• La clave de la innovación no es simplemente escuchar lo que piden los clientes, sino identificar sus necesidades y problemas reales.
• Este artículo ofrece ideas interesantes para quienes tienen interés en la innovación y en el pensamiento centrado en el cliente.

[GN⁺]

Opiniones en Hacker News

• Errores clásicos en la gestión de producto:

  • Asumir que los usuarios saben lo que quieren rara vez es correcto; el trabajo del product manager es averiguar qué es lo que realmente necesitan.
  • Asumir que estás construyendo lo que los usuarios quieren no puede demostrarse hasta que realmente lo usen, y muchas startups caen en la trampa de crear productos que nadie quiere.
  • Asumir que lo que pide un usuario es lo que en verdad necesita es riesgoso; siempre hay que entender por qué lo pide, si realmente lo usaría una vez construido y cuánto valor le aportaría.
  • Asumir que lo que el equipo de ventas dice que los clientes quieren es lo que realmente quieren o necesitan es complicado; a veces el análisis del equipo comercial puede estar equivocado.
  • Especialmente en el caso de productos nuevos, es difícil saber si los usuarios los quieren; puede que no pidan algo nuevo, así que hay que mostrarles el producto y explicarlo, y aun así puede que no lo entiendan.

• Casos de solicitudes de funciones disfrazadas como el problema XY:

  • Un usuario que da mucho soporte por email ha visto muchos casos en los que una solicitud de función en realidad era un problema XY disfrazado.
  • Antes de implementar la función que pide el usuario, intenta entender primero el problema de fondo; en la mayoría de los casos, los usuarios describen su solución y no el problema.
  • Para agregar una función de manera elegante y documentarla de forma útil para otros, hay que entender el problema subyacente que esa función intenta resolver.
  • A veces el problema es interno, y se agregan funciones que el equipo de ventas necesita, pero que los clientes en realidad no usan.

• La historia del producto y las necesidades del cliente:

  • La historia de un producto comenzó con el interés en cómo los clientes (bancos) entienden su negocio y cómo el producto podía mejorarlo.
  • En el camino, se dieron cuenta de que si intentaban satisfacer a más de 10 clientes distintos, al final no quedaría nada.
  • Actualmente, ese producto se parece más a un paquete de consultoría llave en mano que a un software o tecnología específica. Los clientes ahora buscan en el producto orientación sobre cómo operar su negocio.
  • Este tipo de clientes tiende a moverse en grupo, y una vez que logras orientar a algunos en cierta dirección, el resto suele seguirlos casi sin esfuerzo.

• Opinión sobre el título del artículo y cómo entender lo que quieren los clientes:

  • Se plantea la opinión de que el artículo es bueno, pero el título no gusta.
  • Hay que preguntarles muchas cosas a los clientes, pero no tomar sus palabras al pie de la letra; hay que seguir preguntando y profundizando.
  • Implementar las funciones que piden los clientes es un camino seguro al desastre, y hay que aprender a escuchar el feedback.
  • Coincide con las recomendaciones de Christensen y Deming, y además recomienda "Field Guide to Human Error" de Sidney Dekker.

• Las necesidades del cliente y el diseño de producto:

  • La mayoría de las personas no saben lo que quieren, por eso un buen diseñador de producto tiene tanto valor.
  • Hay que distinguir entre la visión de producto y la manera de escuchar el feedback.
  • La visión de producto es un oficio que requiere experiencia, intuición, conocimiento técnico, observación de las alternativas existentes y formas de anticipar cambios técnicos, económicos y sociales.
  • Escuchar el feedback tiene que ver con identificar qué confunde a los usuarios, qué les estorba, etc., y para eso pueden servir métodos tradicionales como la observación de usuarios, las pruebas y las encuestas.
  • Son dos conjuntos de habilidades muy distintos; ya es difícil volverse bueno en uno, y todavía más en ambos.
  • Un artículo que usa a Intuit como caso de estudio describe los intentos de ofrecer a los clientes lo que quieren.

• El riesgo de escuchar a un grupo pequeño de clientes:

  • Escuchar la opinión de un grupo pequeño de clientes puede ser una trampa.
  • Por ejemplo, si uno leyera Hacker News u otras plataformas con usuarios más técnicos, podría pensar que había una gran demanda por un iPhone de pantalla pequeña.
  • Sin embargo, las cifras de ventas del iPhone mini fueron decepcionantes, y quienes escriben mucho en internet sobre hardware tecnológico no representan a toda la base de clientes del iPhone.

• La importancia de escuchar y entender la opinión del cliente:

  • Escuchar a todo el mundo puede ser útil, y oír las quejas y entenderlas es la forma más fácil y barata de ayudar a alguien a mejorar.
  • En la mayoría de los casos no se puede cumplir con la solicitud, pero escuchar lo que dicen las personas, aclarar sus problemas e intentar entenderlos las ayuda a mejorar.
  • En general, la gente no sabe lo que quiere, pero el product manager tiene que convencer a todos de la visión del producto y de cómo esta resuelve los problemas que están detrás de los problemas.

• Mejora del producto a través del feedback del cliente:

  • En modo startup/pequeño negocio, había un fundador excelente para convertir el feedback de los clientes en soluciones realmente útiles.
  • Después de la adquisición, el fundador se fue de la empresa, y ahora el equipo corporativo de UX recibe por email videos preguntándole al usuario más incompetente cómo debería funcionar algo.
  • Aceptar participar en un grupo de prueba parece hacer una autoselección de personas que no entienden metáforas básicas de interfaz de usuario.