El cambio en la cultura de Google
(social.clawhammer.net)- Basado en 18 años de experiencia trabajando en Google, el autor considera que el núcleo de la cultura inicial no eran beneficios como la comida gratis, sino una forma de operar que priorizaba preservar a los empleados por encima de todo
- Con un proceso de contratación exigente y de largo plazo, contrataban generalistas capaces de desempeñarse en varios roles, y cuando cambiaban las prioridades preferían reubicarlos entre proyectos en vez de despedirlos
- Antes y después de la pandemia, la desaceleración del crecimiento de ingresos y los despidos se combinaron, y Google pasó de una lógica de abundancia infinita a operar como una empresa común bajo el supuesto de recursos limitados
- El cambio no se limitó al recorte de beneficios: también transformó la contratación, los ascensos y las reorganizaciones, con mayor énfasis en controlar costos y competir por roles limitados
- En un entorno donde fallar puede llevar al despido, se vuelve difícil aplicar el principio de “fail fast”, y cuando los empleados sienten que de verdad son valorados sobreviven la seguridad psicológica, la moral, la productividad y la creatividad
La cultura del Google inicial vista desde 18 años de experiencia
- Este texto se basa en la experiencia personal de 18 años trabajando en Google, con la salvedad de que no se pueden conocer las razones reales detrás de las decisiones de los líderes más altos de la empresa
- Google sigue siendo un lugar de trabajo mucho mejor que la mayoría de las empresas y continúa haciendo cosas asombrosas, pero también hay un deseo de que vuelva aquella cultura única y hermosa del pasado
- Cuando se piensa en lo que diferenciaba al Google inicial, suele venir a la mente beneficios como la comida gourmet gratis, pero esos elementos superficiales no eran la razón principal por la que los Googlers iban a trabajar
- La característica más profunda era una actitud que valoraba a los empleados por encima de todo, y esa cultura se mantuvo al menos durante los primeros 10 años, posiblemente incluso más
Reorganizaciones que preservaban a las personas antes que a los proyectos
- En una empresa típica, cuando cambian las prioridades se reducen o cancelan proyectos, se despide al personal asignado y luego se contrata nueva gente para los proyectos más importantes
- En el Google inicial, el proceso de contratación estaba diseñado para ser muy difícil
- Era una carga tanto para los candidatos como para los entrevistadores, y a veces tomaba varios meses
- El objetivo era encontrar generalistas sobresalientes que pudieran rendir bien en distintos roles
- Incluso cuando cambiaban las prioridades, en vez de dejar ir a la gente intentaban moverla con cuidado a otros proyectos
- El principio implícito era algo cercano a: “los productos van y vienen, pero a los empleados que costó tanto contratar hay que preservarlos a cualquier costo”
- Se consideraba que los empleados eran el recurso más valioso, y se invertía mucha energía en ayudarlos a integrarse bien a nuevos proyectos
- Cuando era colaborador individual, el autor fue reasignado a nuevos proyectos por reorganizaciones, y después, ya como líder, participó en el proceso de encontrar nuevos lugares para su equipo
- Más tarde incluso escribió un manual interno para ayudar a otros directores a ejecutar reorganizaciones de manera elegante
- También recibió un peer bonus de un ingeniero que, tras una reorganización de equipo que él inició, terminó más satisfecho en un nuevo proyecto más importante
La transición que se aceleró después de la pandemia
- En su primer mes en la empresa, un colega le dijo: “el día en que los ingresos de Google no crezcan infinitamente, todo esto va a cambiar”
- Durante mucho tiempo el cambio fue muy gradual, pero durante la pandemia tomó velocidad
- El crecimiento de los ingresos empezó a desacelerarse
- Después de la pandemia apareció una ola de despidos
- No esperaba que se acelerara tan rápido en tan pocos años
- Los fundadores provenientes de la academia se fueron, y buena parte de la alta dirección pasó a estar compuesta por exejecutivos de Wall Street
- En paralelo con una situación donde los ingresos se acercan a una asíntota horizontal estable, la empresa pasó de una cultura de abundancia infinita a una cultura estándar de recursos limitados
- Esto se parece a un retorno predecible hacia lo que se considera una “empresa normal”
Cómo la cultura de recursos limitados cambió la forma de operar
- En una cultura de recursos limitados, los ejecutivos empiezan a considerar con más fuerza la eficiencia financiera, como en otras empresas
- Lo primero que se redujo fueron los beneficios más visibles
- comida menos lujosa
- restricciones en el presupuesto de viajes
- fin de los regalos promocionales
- fiestas y eventos internos más pequeños y menos frecuentes
- fin de servicios internos de lavandería o guardería
- Como esos beneficios no eran la razón principal por la que los Googlers iban a trabajar, no representaban la esencia del cambio
- El recorte de costos también afectó los procesos de contratación y ascenso
- La contratación pasó de ser un proceso global difícil, con contrapesos y controles, a procesos locales por división que permiten controlar con más fuerza el gasto en personal
- Los ascensos pasaron de ser una “competencia con uno mismo” a una “competencia con colegas por cupos limitados”
- Al principio, los títulos estaban ligados a la persona, pero ahora cada vez más están ligados al rol, lo que permite limitar la cantidad de roles con cierto título y reducir costos
- Cuando se volvió necesario hacer grandes reorganizaciones en torno a nuevas prioridades urgentes, como la IA, desaparecieron las reasignaciones cuidadosas del pasado
- En su lugar aparecieron olas de despidos impersonales
- Después hubo una rehiring limitada para nuevos proyectos que pasaron a ser más importantes
- Como resultado, la empresa terminó operando más parecido a una compañía común
Las lecciones que quedan y sus límites
- La conclusión no es que Google sea “malvada”
- Google no es una persona, y sus líderes intentan operar de forma financieramente responsable y eficiente bajo las presiones que enfrentan todas las empresas cotizadas cuando los recursos dejan de ser infinitos
- Independientemente de si uno está de acuerdo con esas decisiones, esas presiones existen
- En el Google inicial, ver que los empleados eran priorizados por encima de todo fue una experiencia poco común
- Queda la pregunta de si esta cultura era un privilegio posible solo en un contexto de abundancia infinita, o si también puede existir en una cultura de recursos limitados
- Incluso en una cultura de recursos limitados, podría ser posible si la empresa es pequeña
- A la escala de más de 170,000 personas de Google, una reorganización cuidadosa puede volverse inmanejable
- Cuando los empleados sienten que de verdad son valorados, aparecen seguridad psicológica, alta moral, productividad y creatividad
- Los primeros empleados se animaban mutuamente a innovar con la idea de “fail fast”, pero en un entorno donde fallar puede significar despido, eso ya no es fácil
- El texto cierra con la idea de que quienes construyen una empresa pueden intentar priorizar a los empleados por encima de todo, y que eso también puede generar ROI
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Si tienes ingresos ilimitados, es fácil crear una cultura que tolere el riesgo.
Lo sorprendente es lo tímidas que se vuelven las empresas cuando los recursos son limitados. En vez de hacer grandes apuestas para volver a una trayectoria de crecimiento de ingresos, persiguen modas. Lo de Google, que quedó expuesto con la IA y ahora parece seguir a otros en vez de liderar, se ve como un ejemplo de eso
No sé cuál sea la respuesta, pero también parece influir que un liderazgo antes enfocado en áreas específicas, como búsqueda, haya sido reemplazado por líderes más generalistas y orientados al negocio. Los expertos de dominio tenían una fuerte convicción en su área, mientras que los líderes de perfil empresarial son buenos ejecutando el modelo de negocio existente, pero les falta instinto de dominio para detectar el próximo gran mercado
Incluso si dentro hay alguien con esa convicción o esas ideas, si eso desvía atención de la fuente de efectivo actual y el liderazgo no tiene la especialización necesaria para entender la idea, es fácil que la innovación quede reprimida
Cuando se instala la percepción de que la empresa ofrece sueldo estable y compensación en acciones, empiezan a llegar perfiles de carrera orientados a la estabilidad, y una vez dentro casi no tienen incentivos para asumir riesgos o sacudir el modelo de negocio existente. Al final, es difícil construir una gran empresa que tenga a la vez un modelo de negocio estable y una toma de riesgos correcta, y este ciclo empresarial probablemente seguirá repitiéndose
Al final salió bien y Boeing sobrevivió, pero fue una apuesta increíblemente agresiva y riesgosa para una gran corporación ya madura
Por desgracia, la Boeing de hoy es lo contrario, o peor. En vez de invertir en rediseñar por completo el 737, usó presupuesto de I+D para recomprar acciones, y hasta ahora 338 vidas han sido el precio
Al final, sin importar si una empresa es grande o antigua, el CEO y el directorio pueden llevarla en una u otra dirección
Supongamos que un ejecutivo impulsa un nuevo proyecto con 50% de probabilidad de ganar 3 millones de dólares y 50% de probabilidad de perder 1 millón. El valor esperado es de 2 millones, así que para la empresa es una buena oportunidad
Pero si sale bien, puede esperar elogios y quizá unos meses de bono; si sale mal, espera que lo despidan. Por eso, aunque la empresa quisiera tomar todas esas oportunidades, casi ningún gerente individual las elegirá
Es una variante del problema principal-agente, y el libro de Thaler Misbehaving vale la pena como audiolibro para escuchar camino al trabajo
Cuando no hay competencia ni regulación significativas, y se prolongan políticas monetarias no convencionales como la flexibilización cuantitativa y las tasas de interés cercanas a cero, es fácil crear grandes empresas que evitan el riesgo correcto incluso sin un modelo de negocio estable. Si esas empresas pueden sostenerse o no, ya queda a juicio de cada quien
Por ejemplo, la gran empresa A soportó 172 años asumiendo el “riesgo” de contratar periodistas para producir noticias. La gran empresa B sobrevivió 25 años sin contratar periodistas, usando como carnada para atraer audiencias publicitarias el trabajo producido por los empleados de A. Qué riesgo asumió B, y si fue el riesgo correcto, es cuestionable
La gran empresa B parece una enorme sanguijuela. Si se agota su fuente de sangre, A, ¿buscará otro huésped?
Incluso las personas que B contrató para repartir su enorme botín son, en realidad, solo costos no esenciales que se pueden recortar en cualquier momento. Algunos incluso presumían en línea que trabajaban dos horas al día, disfrutaban de los beneficios y creían no haber visto nada malo, pero también es dudoso qué clase de riesgo fue contratarlos
Por ejemplo, AWS da años de margen para que un servicio pueda demostrar su valor por sí mismo. Dentro del liderazgo hay una fuerte exigencia de mostrar “audacia técnica” e iniciativa de negocio, y cosas como S3, EC2, serverless y DynamoDB al principio también se veían como apuestas arriesgadas
En cambio, esa misma cultura de AWS no necesariamente fomenta la investigación aplicada de largo plazo. Como resultado, AWS no produjo avances como BERT o GPT
Como ejemplo, AWS adoptó una solución de reconocimiento de voz de una universidad alemana para salir rápido al mercado, pero el costo fue que ingenieros y científicos quedaron atados al mantenimiento del modelo existente en vez de crear modelos como Whisper
Cuando la empresa tenía menos de 1,000 personas y parecía imprimir dinero, podía contratar a la gente más brillante con problemas de Putnam, acertijos al estilo Martin Gardner y problemas de programación del ICPC, y mantener una cultura geek
Pero una vez que creció a 130 mil personas y aun así seguía contratando 25 mil más al año, era inevitable que la cultura cambiara o empeorara
Se dice que “lo más sorprendente y singular de la cultura inicial de Google era su tendencia a poner a los empleados por encima de todo”, pero esos empleados eran personas como Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit y Lars. Ahora también hay empleados que presumen su “estilo de vida” en TikTok
Parecen una nueva generación de yuppies de las finanzas de los años 80, solo que esta vez trabajan en Big Tech de los 2010 y 2020
He estado en la industria tecnológica desde principios de los 2000, justo después del estallido de la burbuja puntocom, y sí se siente que cambió mucho el tipo de gente que quiere entrar al sector. Antes eran geeks que estaban con computadoras desde chicos; la generación siguiente entró por la ruta de estudiar ciencias de la computación para postular a trabajos con primeros sueldos de 100 mil a 200 mil dólares
Contrataron y expandieron plantilla en función de eso, aceptando incluso a mucho talento que antes de la pandemia no habría entrado, y ahora ya no les quedan muchas opciones para reajustar
Puedo estar equivocado, pero los productos nuevos de Google en los últimos años, salvo DeepMind, parecen reflejar la motivación y la calidad del talento que tiene. Escuché historias como la de Gmail o que Waze se integró a Google Maps en un fin de semana, pero hoy se ven productos a medio hacer que cierran en menos de un año
Los productos iniciales todavía se usan mucho, pero fuera de mejoras a productos existentes, de los productos nuevos lanzados en los últimos años el único que se me ocurre que uso con regularidad es Google Pay
Cuesta creer que todavía exista una empresa así
Estuve en Google en 2006~2007 y luego en 2009~2011, y ya entre esos dos periodos la diferencia era evidente. Si una empresa duplica su tamaño cada año, la transparencia interna total no se puede escalar
A partir de cierto punto, hacen falta ingenieros simplemente “buenos” que se encarguen de todo tipo de trabajo que no le resulta interesante a los doctores ni a quienes viven de pruebas A/B. Y cuando empiezas a crear productos para clientes que no son tú mismo, también hacen falta responsables de producto
También pasa la etapa en que los empleados se vuelven inmensamente ricos con la llegada del IPO, y entonces empiezan los juegos políticos para conseguir títulos codiciados y compensaciones de más de un millón de dólares para comprarse una casa en Tahoe. Al final, el mundo real termina metiéndose
¿Será posible si generas ganancias, devuelves el dinero del capital de riesgo y luego no sales a bolsa?
Así quizá podrías resistir la presión del crecimiento trimestral y mantener el “tamaño adecuado” que exige la cultura interna. Creo que Valve hizo algo así
El ejemplo más claro es Meta, aunque mucha gente dirá “para nada”. Pero esa reacción me parece una visión demasiado idealizada del pasado. El Google inicial era un lugar que se movía rápido, donde los fundadores te exigían resultados respirándote en la nuca, y también hubo muchos proyectos especulativos que no terminaron en nada
Recuerdo que hacia 2011 Larry tuvo una idea brillante y despidió a todos los gerentes de producto de la empresa. Si entrecierras los ojos, la Meta actual se parece bastante, tanto en lo bueno como en lo malo
Las empresas de IA no son así. La mayoría de las empresas de IA que conozco se parecen más a Amazon que al Google inicial. Otros también intentaron parecerse a Google, pero como no tenían los ingresos para sostenerlo, la mayoría ahora está en problemas
Ojalá la sociedad entendiera mejor esto y los gobiernos pusieran límites, pero no creo que haya ningún país dispuesto a imponerse esa desventaja económica en el escenario político mundial
Puede que Google ya haya sido filtrado en esa dirección desde hace bastante tiempo. No a todos los ingenieros les gustan la industria de la publicidad y la vigilancia
La compensación y las nuevas tecnologías pueden aliviar parte del problema, pero no resolverlo por completo
No dejo de pensar en esta evolución de Google
Estuve ahí casi 10 años, y ahora ya casi llevo fuera tanto tiempo como el que trabajé dentro, pero desde afuera la empresa se ve casi irreconocible
Definitivamente ya no es la empresa de antes de 2010, y desde la perspectiva de un IC5 bajo, alrededor de 2014 parecía que la compañía ya se había subido a una trayectoria completamente distinta. Eric ya se había ido y los fundadores también empezaban a dar un paso atrás, y quienes se quedaron operando la empresa no eran ellos
Probablemente se maximizó el valor para los accionistas, pero claramente se pagó un precio por eso. No tengo mucho que agregar a lo que Ben expresó con más elegancia, pero a mí también me tocó ver ese cambio y haber conocido el lugar anterior lo hace más deprimente
Si tuviera que apostar mi dinero, diría que Ruth Porat fue el factor que más cambió a Google
Alrededor de 2015 se sintió como el punto de inflexión en que Google empezó su curva lenta hacia la mediocridad
Parecía relacionado con la salida de Eric Schmidt, aunque también podría haber sido coincidencia
Fui a varios campus de Google, y recuerdo que me sorprendió que me hicieran pensar más en la era Hewlett Packard que en la era punto com
Se habla mucho de la decadencia de la cultura de Google, pero se menciona menos que el resto de la industria adoptó muchas partes de la cultura de Google en una dirección positiva, y eso redujo bastante la brecha
Cuando entré a la industria tecnológica a inicios de los 2000, muchas empresas, incluso tecnológicas, se sentían como Office Space. Cubículos grises, alfombra aburrida, café horrible y estructuras manejadas por gente tipo MBA, y conseguir un segundo monitor u otro equipo tardaba meses o directamente era imposible
Si tenías suerte, había botanas gratis y refresco. La idea de que un ingeniero pudiera ganar tanto como un gerente o un director sin salir de la ruta de contribuidor individual era rara, y beneficios como comida gratis, café de calidad, videojuegos o lounges eran todavía menos comunes
Ahora todo eso es bastante común. También he trabajado en startups con comida gratis, y muchas empresas tienen una ruta de contribuidor individual bastante rentable, además de botanas, beneficios y oficinas agradables a la vista
Incluso comparado con la época buena de Google, la brecha se redujo muchísimo, y creo que eso influye más en la valoración de lo que la gente percibe
Esa guerra de compensación también se extendió a los roles de finanzas, y del flujo original donde los quants más brillantes iban a firmas de trading, ahora pueden irse a FAANG por una compensación similar
A la gente técnica ya le desagradaban de por sí, pero ahora eso se volvió más dominante y se ha amplificado por la situación económica actual
A medida que aumentó el valor monetario de los servicios basados en internet, el poder se inclinó hacia quienes ejecutan en el lado técnico, y el disruptor de la industria ya no es el encargado de producto, sino el ingeniero que construye algo
Mucha gente tuvo en alta estima a Google durante mucho tiempo, y sabía que había sido pionera en muchas de las prácticas que usan las Big Tech modernas, mientras seguía siendo una empresa genial a ojos de los raros
Ya no. Se siente como el IBM del siglo XXI. Si volvieras 15 o 20 años al pasado, explicaras el futuro de la computación en la nube y luego preguntaras quién lideraría ese mundo en 2024, habría respondido que Google
No Amazon, y mucho menos Microsoft. Antes tenía a Google en muy alta estima, pero ahora me parece simplemente regular
Cada vez que leo textos como este, ya sea sobre Google o cualquier otra empresa, me hace pensar en la gente que no es ingeniera, por ejemplo ventas, soporte al cliente, gestión de edificios o personal de TI
¿También tenían ellos su 20% de tiempo para sus propios “proyectos personales”? ¿Había comidas gratis para ellos? ¿El puesto estaba ligado a la persona? ¿Sentían que la empresa valoraba a sus empleados por encima de todo?
La pequeña voz cínica al fondo de mi cabeza se está riendo a carcajadas, pero podría estar equivocado
Reciben las mismas prestaciones, pueden comer gratis y, en general, no vi discriminación seria solo por “no ser ingeniero”
Eso sí, trabajos como la gestión de edificios a menudo los llevan contratistas o proveedores externos, y para ellos la situación muchas veces es muy distinta
Puede que ahora ya no sea así, pero en cualquier caso el punto central de este texto es que incluso para los programadores ya no es como antes
Es, o era, un lugar diseñado especialmente para extraer el máximo valor de los ingenieros. Así que no sorprende tanto que los ingenieros recibieran la mayoría de los beneficios
Al leer textos como este, ayuda recordar que la empresa a la que él se unió en 2005 tenía unas 5,600 personas, y en 2022 tenía 190 mil
Si además se consideran todos los servicios de apoyo necesarios, si Google estuviera concentrada en un solo lugar probablemente habría formado una ciudad empresarial de más de 1 millón de personas
Trabajé en Google desde una época inicial parecida hasta 2019. Mi opinión incendiaria es que fueron los empleados quienes rompieron primero el contrato social
Sundar “MBA” Pichai no es la causa, sino el resultado
De hecho, el Google de los primeros años no habría tolerado los “problemas” que les importaban a los Googlers entre 2014 y 2020. El nivel de arrogancia interna y de activismo de empleados sobre toda clase de temas era una locura
A la gente le importaba más el menú de la cafetería y prohibir palabras como “deficient” o “all hands” que hacer cosas que les importaran a los usuarios. Les interesaba más trabajar 3 días a la semana que entregar proyectos, y aun así esperaban compensación del 5% más alto del mercado y elogios por ser “increíbles e inteligentes”
Cuando me fui, parecía normal ver a un equipo de 10 personas tardar un año en entregar algo que el yo de 2012 habría hecho en un mes. Está justificado tratar a un empleado como rockstar cuando realmente es entre 5 y 10 veces más productivo que un colega de Microsoft. Pero si la productividad es menor, entonces hay que preguntarse: “¿me están viendo la cara?”
Tampoco me parece improbable que la misión que los fundadores le dieron a Sundar fuera explícitamente eliminar esta cultura. Él no quiere, o no sabe cómo, convertir al Google actual en la empresa tecnológica innovadora y despierta de antes. Así que la segunda mejor opción es convertirla en Oracle
Pero el Google de alrededor de 2015 merecía morir
Muchos Googlers muestran muy poco empuje en su función. Reciben alta compensación por hacer un trabajo apenas decente, y los despidos solo ocurren en casos de desempeño realmente deficiente
Además, la cultura interna también frena la producción. Migraciones infinitas de infraestructura, documentos de diseño incluso para cambios pequeños, el timing estratégico de “demuestra liderazgo” y “muestra una trayectoria de crecimiento”, cosas así
Apretarse el cinturón y recortar la grasa es una buena idea
En esa época, a la gente al inicio de su carrera muchas veces le aconsejaban arrancar primero en otro lugar y luego unirse a Google para maximizar una vida de rest-and-vest
Hace falta un punto medio entre la calidad de vida de Google y la obsesiva concentración de Amazon en la ejecución y el valor para el cliente
También tiene sentido que el Google de 2024 se vea básicamente como el Microsoft de 2009
Los esfuerzos en IA siguen retrasándose por culpa de los partidarios del enfoque de seguridad y los activistas
Los tipos rest & vest siguen viviendo bien, y la gente apasionada y realmente comprometida cada vez más se quema, se desconecta o se va
Cree que los empleados actuales de Google son un grupo con fuerte sentido de merecimiento y que no entrega resultados, y que los despidos de Google están justificados
La idea central es que, aunque “los primeros empleados se animaban entre sí a ‘fracasar rápido’ como una forma de innovar”, eso ya no es fácil en un entorno donde fracasar puede significar que te despidan
Big Tech está en una posición realmente difícil en lo que respecta a la innovación. Google se ganó la reputación de matar productos con demasiada facilidad, y mucha gente ha dicho una y otra vez que cuesta confiar en productos nuevos porque, incluso si invierten en usarlos, podrían cerrarlos de repente y meterlos en problemas
Entonces la gente usa menos los productos por miedo a que los maten, y eso se convierte en una profecía autocumplida: menos usuarios, producto muerto
Al mismo tiempo, parece probable que Google también sea más cauteloso al lanzar productos nuevos. No querrá empeorar todavía más su reputación de matar productos, ni tampoco querrá mantenerlos indefinidamente aunque no sean rentables
Si es así, la respuesta podría ser comprar startups que ya encontraron product-market fit y solo necesitan escalar. Pero la FTC le está respirando en la nuca con demandas antimonopolio, así que eso también es difícil
Google en realidad sí invierte mucho en tecnologías muy transformadoras como la IA, la computación cuántica, la biotecnología y los vehículos autónomos. Lo que pasa es que ese tipo de cosas no encajan bien con los proyectos del 20 %
Siempre se menciona Gmail, pero conviene revisar cuál era el número de empleado en Google de su creador. La idea es que, si no eras alguien con influencia por haber entrado muy al principio, incluso un proyecto del 20 % difícilmente iba a llegar lejos
Lanzar un producto da grandes recompensas, pero el trabajo duro y repetitivo que hace falta para mantenerlo, hacerlo crecer y seguir mejorándolo recibe mucho menos reconocimiento
O incluso hacer que se puedan desplegar con un clic en GCP. De hecho, esa última opción tendría bastante sentido como forma de empujar la adopción de GCP
“Fracasar rápido” se parecía más a que la gente trabajara en ideas ambiciosas que no lograban tracción antes del lanzamiento, o a publicarlas solo en Google Labs
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
Casi nunca aparece la etiqueta de “proyecto experimental del equipo x”; simplemente se ven como productos de Google
Si todo es un producto y se espera que la mayoría no recibirá soporte o terminará muriendo, eso termina dañando el producto colectivo que es la marca Google. Como resultado, también afecta cómo los empleados perciben y cómo se trata la experimentación
Si “lo más sorprendente y singular de la cultura inicial de Google era la tendencia a priorizar a los empleados por encima de todo”, una de las grandes razones por las que eso cambió es que el nivel de contratación bajó mucho con el tiempo
Casi todos los primeros ingenieros de Google eran superestrellas técnicas con una pasión real por los detalles de la computación. Mantener ese estándar es realmente difícil cuando intentas crecer rápido
Con el tiempo, el estándar se fue acercando más a “sacó buenas notas en una universidad prestigiosa y resolvió suficientemente bien un paquete de problemas algorítmicos, aunque no necesariamente sea alguien excepcional”. En parte fueron decisiones de arriba, especialmente después de 2020, pero en su mayoría parecía venir desde abajo
Porque es realmente difícil ver a alguien inteligente, amable, que aparentemente dio la “respuesta correcta”, aunque haya sido lento o necesitara pistas, y escribir como feedback que “no es lo bastante bueno”
El problema de contratar jugadores de “nivel reemplazable” está en el propio nombre. Si vienes construyendo un equipo de superestrellas, vale la pena hacer esfuerzos excepcionales para retenerlas y mantenerlas motivadas. Pero si el beneficiario mediano de esas ventajas es un jugador de nivel reemplazable, aunque todavía haya algunas superestrellas clave mezcladas, se vuelve mucho más difícil justificar ese esfuerzo
Si quieres mantener el entorno que describe Ben, tienes que ser implacable al mantener un estándar alto de contratación. También hay que ser implacable al elegir a quién promocionar al liderazgo, pero eso daría para otro texto
Aun así, personalmente conozco a varias personas que yo consideraría superestrellas y que fueron despedidas en esta ronda. Todas eran ingenieros senior de larga trayectoria, y en varios casos fueron desplazadas por gente más política. Es muy frustrante de ver, pero, sinceramente, creo que a la mayoría les irá mejor en otro lugar