Cómo contratar talento con poca experiencia pero alto potencial
(worktopia.substack.com)- Las startups de alto crecimiento necesitan talento atípico de alto potencial que no siempre puede validarse de inmediato por su trayectoria; debe evaluarse con criterios propios
- La clave es comprobar si la persona candidata hizo una contribución irremplazable, en lugar de quedar diluida en el desempeño del equipo, y si definió problemas por cuenta propia y los llevó hasta el final
- Las personas candidatas con trayectorias atípicas deben poder explicar sus decisiones mediante una narrativa coherente; si el deseo de demostrar algo deriva en inestabilidad o negatividad, es una señal de riesgo
- Buenas señales son un alto EQ, capacidad de persuasión, un historial verificable de excelencia en cualquier ámbito y apertura para recibir feedback
- Este tipo de talento no llega como producto terminado y requiere mucha mentoría después de la contratación, pero si se pule bien puede crear gran valor en una startup
Por qué contratar talento de alto potencial con poca experiencia
- Las startups tecnológicas de alto crecimiento necesitan no solo personas con mucha experiencia, sino también gente capaz de impulsar trabajos nuevos y demandantes, sin la inercia de las formas tradicionales
- Aun así, también deben tener suficiente criterio y experiencia para distinguir los elementos especiales del negocio de una imprudencia realmente dañina
- Las personas candidatas con mucha experiencia son relativamente fáciles de evaluar, pero cuando alguien tiene poca experiencia y aun así es creativo, original y disciplinado, es difícil juzgar qué tan especial es solo por su currículum
- Este enfoque funciona especialmente bien para encontrar personas de perfil generalista, de 1 a 8 años después de egresar, que todavía no tienen una especialidad técnica claramente definida
- Los indicadores de estatus (status markers), como el nombre de la escuela o una red de contactos llamativa, a menudo confunden lo esencial, por lo que no deben estar en el centro de la evaluación
- Contratar a estas personas exige una mentoría considerable y también mucho esfuerzo en el proceso de pulirlas
Confirmar una contribución irremplazable
- En la historia de la persona candidata, hay que evaluar si el resultado habría sido considerablemente peor sin ella
- Al separar el desempeño del equipo o de la situación de las acciones individuales de la persona candidata, aparecen el talento, la iniciativa y la individualidad
- Elementos a observar:
- Creatividad para identificar por cuenta propia problemas u oportunidades más grandes
- Ingenio y capacidad de ejecución para no rendirse ante fracasos o avances lentos, y llevar las cosas hasta el final
- Una buena persona candidata da la impresión de haber llevado algo casi sola hasta la meta, incluso en un entorno poco favorable
- Conviene formular preguntas con condiciones superlativas, como “cuéntame tu mejor X”
- Si su mejor ejemplo no es lo suficientemente bueno, es posible que su nivel máximo tampoco alcance el estándar
Personas que exploran el mundo a su manera
- El talento joven de alto potencial suele ser atípico en algún aspecto, y su enfoque debe tener una razón propia
- La persona candidata ideal puede explicar una trayectoria poco convencional de forma internamente coherente, sin sonar egocéntrica ni defensiva
- Elementos a verificar:
- Una visión reflexiva del futuro
- Señales de que esa visión se tradujo en decisiones de vida concretas
- Una explicación que muestre originalidad, aunque todavía no esté pulida
- Preguntas útiles:
- “Háblame de ti. Si tu vida fuera un libro, ponle títulos a los capítulos desde tu nacimiento hasta hoy”
- Luego profundizar en cada “capítulo” para confirmar la historia real
- En distintas experiencias de vida, como una obsesión infantil por el deporte o haber cuidado a un familiar enfermo, se puede detectar perseverancia y obsesión por la excelencia
- Las personas que superaron adversidades son especialmente valiosas
Equilibrio entre el deseo de demostrar algo y la estabilidad
- Una buena persona candidata puede tener un chip on their shoulder, es decir, una necesidad de demostrar algo
- Alguien a quien el mundo ha malinterpretado, pero que tiene talento y empuje evidentes, puede moverse con enorme fuerza para cerrar la brecha entre su autopercepción y la evaluación externa
- Pero si esa motivación se convierte en una inestabilidad patológica, es riesgoso
- Aunque alguien sea joven, tenga hambre y gran talento, se vuelve problemático si siente una profunda inseguridad sobre sus decisiones y cae en la indecisión o la parálisis
- La positividad también importa
- Si la creencia de haber sido subestimado se deja intacta durante mucho tiempo, puede volverse tóxica
- Debe poder mirar sus experiencias pasadas de manera positiva y, aun así, seguir con hambre
- Si en la entrevista la negatividad genera preocupación, puede empeorar con el tiempo
- Cómo comprobarlo:
- Al inicio, igualar el nivel de energía de la persona candidata e inclinarse hacia el entusiasmo y la alta energía
- Cuando la persona candidata se siente cómoda, es más probable que comparta historias más importantes
- Presentar un problema de la empresa que pueda mejorarse dentro del alcance del rol y observar su reacción
- Las personas sobresalientes se interesan por los desafíos, más que por un estado donde todo ya es perfecto
EQ, persuasión e historial de excelencia
- Las personas que leen con claridad la situación y pueden mover su entorno mediante habilidades blandas e influencia son especialmente valiosas
- Un EQ alto y la capacidad de persuasión son competencias subestimadas, y se notan en la conversación cuando alguien parece estar leyendo la sala
- Ayuda observar cómo reacciona la persona candidata y cómo ajusta su forma de expresarse en una reunión con varias personas
- Después de la entrevista, si varios entrevistadores revisan juntos sus respuestas, el juicio se vuelve más claro
La excelencia puede trasladarse a otros ámbitos
- La excelencia (excellence) es una capacidad sorprendentemente generalizable
- Quien haya sobresalido en cualquier área probablemente tenga el impulso y la autodisciplina para llegar a la excelencia en un campo completamente distinto
- Alrededor de 2015, Stripe contrató a varios exmúsicos de Juilliard sin experiencia en ingeniería, bajo la premisa de que alguien meticuloso y que sabe practicar de forma obsesiva puede aprender cualquier cosa
- Ejemplos a verificar:
- Jugador de básquetbol universitario D-1
- Bajista de Juilliard
- Campeón de puzzles
- Persona que diseñó arte de cartas de Dungeons and Dragons
- Hay que distinguir entre excelencia y popularidad
- Tener 100.000 seguidores en Twitter no significa excelencia por sí solo
- La persona candidata debe saber qué hace bien y qué no, qué herramientas le atraen y cuáles tiende a usar en exceso
- Incluso una persona candidata de 20 años debería tener este nivel de autoconocimiento
- En la entrevista, se construye un perfil mental basado en el ámbito de competencia de la persona candidata, se imagina cómo sería la mejor versión de ese perfil y luego se ajustan las preguntas
- Por ejemplo, si una exarpista de Juilliard parece orientada al detalle y meticulosa, se profundiza en su potencial de excelencia futura en ejecución y capacidad de completar tareas
Apertura y capacidad de no tomarse demasiado en serio
- Las personas candidatas de alto potencial y poca experiencia no son un producto terminado, por lo que deben estar abiertas a mejorar y a nuevas ideas
- La capacidad de recibir coaching se divide en dos aspectos
- La capacidad de responder bien al feedback
- El autoconocimiento suficiente para evaluar su propio desempeño
- También es importante “comprometerse aunque no estés de acuerdo (disagree and commit)”
- Aunque no esté de acuerdo con el plan, debe poder salir del ego y avanzar con disposición
- Si es difícil confirmarlo con experiencias pasadas, los escenarios o estudios de caso son la mejor forma de evaluación
- Entrevistas grupales
- Tareas
- Juegos de rol
- Durante este proceso hay que observar con cuidado las reacciones de la persona candidata, y los backchannels y referencias también son útiles
- También importa que no se tome demasiado en serio
- Debe poder reírse de sí misma para tener éxito
- También es relativamente fácil juzgar si no tiene poses y si es una persona agradable para trabajar
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Parece que la intuición sobre contratación no es lo suficientemente bayesiana. Un buen proceso al final se reduce a si la persona entiende rápido y se comunica bien, si es agradable trabajar con ella, si tiene iniciativa y capacidad de ejecución, y si cuenta con la experiencia necesaria para el rol.
Si cumple todas esas condiciones, diría que la probabilidad de éxito ronda el 80%. Mientras más criterios se agreguen, más se favorece a candidatos tipo checklist criados en contextos acomodados, y se termina dejando pasar a estudiantes de universidades públicas muy inteligentes y trabajadores que tenían que trabajar cada verano en vez de hacer Model UN.
Para observar esto de forma indirecta, hay que fijarse en la curiosidad y en un ego bajo. Un candidato con mucha curiosidad sabe lo que no sabe y quiere aprender, así que se le puede enseñar casi cualquier cosa y suele ser una buena contratación. Escribí algo al respecto con un diagrama: https://charliedigital.com/2020/01/15/effective-hiring-for-s...
La extroversión, la buena vibra y la alta energía pueden verse parecidas en una entrevista, así que es difícil juzgarlo.
Fly.io se construyó con currículums a ciegas y contratación sin entrevistas; contrataron personas sin importar su nivel de experiencia y sin depender de esa experiencia. Porque descartaron los currículums y las entrevistas y los reemplazaron por pruebas con muestras de trabajo.
Algunas de las personas más destacadas del equipo tienen aquí su primer trabajo en este campo. Me irrita un poco la expresión de “encontrar diamantes en bruto”. Si alguien demuestra que puede hacer el trabajo, no hace mucha falta saber si “tiene una espina clavada”, y no creo en absoluto que se pueda descubrir mucho con entrevistas psicológicas.
En empresas vi muchos casos en los que otra persona resolvía las preguntas o el código de la entrevista, o una IA escuchaba la conversación y respondía por texto. Después de contratarlos, decían tener problemas con la webcam o no prendían la cámara, casi no hablaban y faltaban a muchas reuniones. Desde la pandemia esto viene ocurriendo de forma muy extendida, y las grandes empresas lo están sufriendo a una escala considerable.
Desde comienzos del año pasado empecé a aprender mucho sobre seguridad y Elixir / BEAM, y me resulta interesante descubrir que gracias a Fly.io eso también se conecta con el mundo de Elixir.
Aun así, parece que a Fly.io le funciona bien.
La pregunta “si tu vida fuera un libro, dime los títulos de los capítulos desde que naciste hasta ahora” es completamente absurda.
¿Cómo debería responder alguien si en alguno de esos “capítulos” hay traumas graves? Considerando el desequilibrio de poder en una entrevista y la presión de tener que responder, es todavía más inapropiado. Me gustaría rechazar cortésmente la pregunta, decir que no parece haber encaje y retirarme, pero no sé si en el estrés de una entrevista real podría hacerlo.
La otra persona también se dio cuenta de que se había pasado y empezó a hacer preguntas reales. Al final me consideraron un candidato adecuado, pero antes de recibir la oferta ya había conseguido trabajo en otro lugar. No entiendo por qué hacen este tipo de preguntas.
Empezar con “si tu vida fuera un libro…” y luego indagar hasta la infancia y la experiencia de cuidar a un padre moribundo es agotador. ¿No se puede simplemente saltar al capítulo actual: soy bueno con las computadoras y quiero un trabajo?
En mi equipo hacemos exactamente esto. Primero llenamos los niveles altos con gente de confianza, y luego completamos los equipos debajo con principiantes de alto potencial.
Como yo fui una de esas personas en el pasado, ahora estoy devolviendo el favor. Este modelo fue muy exitoso y sigue funcionando muy bien.
Algunas de estas preguntas podrían estar cerca de ser ilegales. Cuando entrevistaba en Meta, nos enseñaron a no hacer este tipo de preguntas por su sesgo evidente.
Incluso indagar en qué barrio vive el candidato es sospechoso. Ahora ni siquiera miro el currículum; claro, el reclutador sí tiene que hacer el filtrado. Si es una entrevista de coding, pregunta sobre coding; si es diseño de sistemas, haz que diseñe algo; y una entrevista conductual también debería centrarse en conductas laborales. Aunque su empleo anterior no haya sido en tecnología o solo tenga experiencia educativa, se puede ver cómo trabaja con otros en proyectos. Estas preguntas personales son una pésima idea.
Me gusta que no sea la típica demostración técnica. Cambié de carrera después de los 40, aprendí a programar y, varios años después, ahora trabajo con gusto. Fue gracias a que alguien vio que yo podía crecer.
Al mismo tiempo, me contrataron junto con recién graduados universitarios competentes pero todavía verdes, y la diferencia en la capacidad para entender cómo funciona el negocio, hablar con clientes y, mediante preguntas y seguimientos, identificar el problema que debíamos resolver era enorme. Ellos programaban mucho mejor, pero querían que les dijeran exactamente qué tenían que programar, y no les interesaba nada más.
Preguntan si me pueden lanzar a una base de código y ser productivo rápido, o si tengo experiencia con alguna librería poco conocida. Estoy haciendo un sitio web con React + Function Calling + Puppeteer, y no sé qué más mostrarle a la gente.
A mi novia, que es diseñadora gráfica y hace UI/UX, le pasa algo parecido. Tiene experiencia freelance, pero nunca la han contratado porque dicen que no es suficiente. Le enseñé HTML + CSS y ella sola hizo https://sofialenti.com/, pero no sé qué más tendría que aprender una diseñadora. Lo que queda es aprender JS y programar algo genial, pero entonces ya sería casi un unicornio. El mercado parece demasiado saturado, y las noticias de que “se necesitan millones de personas que puedan hacer X” parecen una forma de conseguir mano de obra barata y desechable.
He sido tanto desarrollador como diseñador, y en el trabajo de diseño, antes de llegar a una buena respuesta, solo tienes una sensación difusa de cuáles respuestas están mal. A muchos ingenieros les resulta más fácil suponer que los diseñadores se pasan el día moviendo elementos según se les antoja, que imaginar el trabajo de resolver problemas ambiguos en los que no puedes saber si una solución es realmente buena hasta que muchísimas personas interactúan con ella.
He trabajado principalmente en startups, y la contratación casi siempre estuvo sujeta a restricciones de efectivo. Algunas de las mejores contrataciones fueron recién llegados muy motivados o graduados recientes.
Veía en ellos el deseo de probarse a sí mismos y de hacerse cargo de un proyecto hasta el final. Para estas personas, la oportunidad de lograr algo difícil y marcar una diferencia suele ser más importante que el dinero, y una startup puede ofrecerle eso a empleados jóvenes. Claro que había que enseñarles cosas básicas, pero su deseo de aprender y moverse rápido compensaba las desventajas.
Cuando estuve en grandes empresas, la experiencia y las canas importaban, y la gente tendía a estar más motivada por el dinero y el bajo riesgo. Muchas veces sentí que la calidad promedio del talento en las grandes empresas era menor que la de los principiantes promedio en startups.
Hay mucha gente que dice “no”, plantea preocupaciones y exige planes, pero no mucha que diga “sí”. Con el tiempo, la gente aprende que no vale la pena esforzarse.
No quisiera compartir tanta información personal en una entrevista de trabajo con desconocidos. Además, suena más a evaluación psicológica que a evaluación del potencial para el puesto.
Puede que esa sea la intención, pero personalmente desconfiaría de una empresa que hace este tipo de preguntas.
E incluso si alguien lo dijera, es más probable que el entrevistador piense “es una persona dañada y no la quiero cerca” a que piense “qué persona valiente por haber superado eso”. En la práctica, estarías filtrando a personas que ya han sufrido bastante.
Antes de convertirme en ingeniero, después de la crisis financiera de 2008, sobrevivía con trabajos ocasionales y me postulé a Red Robin. Una de las preguntas era ordenar qué tan “morales” consideraba a unas 50 personas distintas, como un sacerdote, un maestro, un policía, etc. También había un montón de preguntas pseudopsicológicas similares para medir la personalidad. Y todo eso para un trabajo de comida rápida de 8 dólares la hora.
Si el rol debe producir mejoras discontinuas en los procesos o la cultura de la empresa, entonces sí hay que ver en cierta medida cómo piensa esa persona y qué factores moldearon su visión del mundo. También hay que saber cómo reacciona bajo presión, algo que puede no importar mucho en muchos roles de ingeniería.
En este tipo de trabajo, la frontera entre evaluar la psicología personal y evaluar el potencial para el puesto se vuelve borrosa. Como el problema para el que contratas a menudo tiene una naturaleza psicológica, necesitas un retrato psicológico. Es una idea impopular entre perfiles de ingeniería, pero la actitud de querer organizarlo todo en blanco y negro y en pruebas de aprobado/reprobado es ingenua.
Los candidatos de poca experiencia y alto potencial pueden sentirse un poco más inseguros que los senior, así que existe el riesgo de que piensen que esas preguntas son normales. No lo son.
Se dice que la gente inteligente se rinde ante la primera señal de fracaso o demora, pero si llevas a una persona realmente inteligente de una gran empresa a un entorno de startup con baja fricción, también puedes verla llegar hasta el final y tener un gran éxito.
Personalmente, creo que la razón es el perfeccionismo.
En varios lugares he visto a personas que, por ser “realmente buenas”, no estaban sujetas a reglas ni estructuras y manejaban todo al estilo vaquero. Por supuesto que parecen rápidas, pero quienes llegan después tienen que seguir lidiando con lo que esa persona hizo o no pensó. Estoy de acuerdo con la premisa, pero existen consecuencias y bucles de retroalimentación inevitables.