Hay dos razones por las que el rendimiento de un empleado es bajo: falta de capacidad y falta de motivación.
La forma de distinguir cuál de las dos falta es simple. Si no podría hacerlo ni aunque le fuera la vida en ello, se trata de la primera.
El resultado de un gerente es, en esencia, el mismo que el resultado del equipo que administra o sobre el que influye. Para que un equipo produzca buenos resultados, es decir, un buen desempeño, la sinergia del equipo es importante, pero también lo es el rendimiento de cada empleado. Esto se debe a que el desempeño del equipo se ve muy afectado por cuántos empleados hay con alta capacidad y suficiente motivación para lograr un alto rendimiento.
Por lo tanto, la tarea más importante de un gerente es ayudar a que los empleados logren su mejor desempeño, es decir, ayudar a que aumenten su capacidad y su motivación. Para ello, hay tres grandes tipos de acciones que un gerente puede tomar.
- Mejorar la capacidad de los empleados mediante educación y capacitación.
- Elevar las necesidades del empleado hasta la etapa de autorrealización para que se motive por sí mismo.
- Crear un entorno en el que los empleados altamente motivados puedan desempeñarse bien.
Andy Grove pensaba que, como la motivación surge desde el interior, es imposible que otra persona motive a alguien. Por eso creía que lo mejor que puede hacer un gerente es estimular las necesidades del empleado para que se motive por sí mismo y ayudar a que esas necesidades se mantengan.
¿Cuál es la forma efectiva en que un gerente puede elevar y mantener las necesidades de un empleado en la etapa de autorrealización? El libro no lo explica con total claridad, pero combinando el contenido del libro con mis propias ideas armé cinco puntos.
1. Educación y capacitación
La necesidad de autorrealización puede dividirse en la necesidad de aumentar la capacidad y la necesidad de elevar el logro. Es decir, la educación y la capacitación son herramientas para mejorar la capacidad, pero al mismo tiempo también pueden ser herramientas para elevar la necesidad de autorrealización.
2. Un entorno que valore y reconozca resultados concretos
Aunque el conocimiento aumente mediante la educación, eso por sí solo todavía no significa que haya resultados. Para que la capacidad mejorada se traduzca en desempeño, hace falta crear un ambiente en el que no todo se quede en satisfacer la curiosidad o en simplemente intentarlo, sino en producir resultados concretos.
3. Proponer metas desafiantes
Hay que ajustarlas a un nivel en el que, incluso dando lo mejor con la capacidad actual, la probabilidad de lograrlas sea de alrededor del 70%, para estimular el deseo de logro sin reducir la sensación de eficacia.
4. Establecer indicadores para medirse a uno mismo
Quien ha llegado a la etapa de la necesidad de autorrealización necesita una manera de medir sus propios logros, y la mejor forma de hacerlo es a través de retroalimentación sobre su desempeño. Si el gerente define indicadores de desempeño relacionados con el trabajo importante del equipo y deja retroalimentación adecuada con base en ellos, los empleados pueden usarlos como guía para medir sus propios logros.
5. Un entorno que fomente la experimentación y el fracaso
El mayor enemigo de la necesidad de autorrealización es el miedo al fracaso, o el miedo a que el fracaso provoque un retroceso en la capacidad y una caída en el logro. Si el gerente deja claro que la experimentación y el fracaso son indispensables para producir mejores resultados a largo plazo, disminuirán los casos en que los empleados actúan de forma excesivamente conservadora por ese tipo de temor.
8 comentarios
Como menciona la vida en el primer párrafo,
parece que están tratando a las personas como herramientas.
Me pone triste T_T
Ah, ya veo que así lo sintió. Yo, de hecho, creo que este libro es bastante cálido y humano. Supongo que resumí demasiado el primer párrafo.
No creo en absoluto que este texto diga algo como “¿hay algo que no podrías hacer aunque te fuera la vida en ello? Simplemente hazlo”. Por ejemplo, el autor dijo algo como: “si de repente me pidieran tocar el violín, aunque me fuera la vida en ello no podría hacerlo”.
Así que yo lo entendí en el sentido de que un gerente debe saber juzgar bien si está asignando trabajo acorde a las capacidades de cada persona.
¿Cómo se puede saber si algo tiene alrededor de un 70% de probabilidad de lograrse? Habría que poder medirlo para fijar una meta, pero ¿eso es posible en el desarrollo de software?
Creo que tiene que haber varios supuestos.
Por supuesto, para las personas recién ingresadas o para empleados que atraviesan este proceso por primera vez, es difícil definir objetivos correctamente.
Incluso para un manager, si es la primera vez que ve a ese empleado, al final solo puede guiarse un poco por intuición, así que no sale tan fácil.
Al implementar sprints y revisar la tasa de cumplimiento de objetivos por sprint para luego hacer retrospectivas, o al establecer objetivos mensuales o trimestrales y observar de forma continua los indicadores de logro,
se va encontrando un valor promedio mediante la repetición del proceso de decidir, según el resultado, si el siguiente objetivo debe subir un poco o bajar un poco.
(Si fuera una empresa con muchísimos datos de este tipo, supongo que este proceso se minimizaría bastante).
Claro que también tiene que haber un límite razonable para bajar objetivos. Si alguien ni siquiera alcanza un mínimo evidente para cualquiera, entonces hay un problema, así que habrá que llamarle la atención o hacer algo al respecto.
También me parece que fijar este tipo de objetivos requiere mucho entrenamiento y capacitación, pero la realidad es que en la mayoría de las empresas no les gusta gastar en estas cosas ;_;
De las empresas por las que pasé, solo hubo una que hizo bien este tipo de gestión; en las demás, solo hablaban de
OKRo de algún método de gestión, pero en la práctica cada quien terminaba definiendo por su cuenta sus objetivos, sus indicadores y hasta su propia evaluación...Me da vergüenza incluso decirlo de mí mismo, pero por lo que he vivido trabajando, ha sido muy difícil ver managers técnicos que entiendan el trabajo práctico, sepan desglosarlo y tomar decisiones en función de ello. Normalmente terminan gestionando por su trayectoria y antigüedad, y muchas veces una persona sin ningún trasfondo técnico termina gestionando a todos los desarrolladores. Un manager que viene de ser desarrollador backend acaba gestionando incluso a desarrolladores frontend dentro de un proyecto y, sin un diseño ni instrucciones con un nivel de detalle adecuado, simplemente crea issues de forma mecánica para quien ejecuta el trabajo (la mayoría de las veces, desarrolladores con poca experiencia) y solo les lanza el nombre de la funcionalidad..
A estas alturas, ya solo me queda la duda de si la cultura organizacional de desarrollo en nuestro país realmente cambiará algún día.
Claro, cuantitativamente parece que sería difícil.
Cada gerente tendrá una forma distinta de hacerlo, pero yo lo mediría de manera cualitativa a partir de la confianza de los participantes.
Por ejemplo, haría que cada participante evaluara directamente su nivel de confianza respecto a su propio trabajo:
Les asignaría tareas que ellos mismos hayan evaluado con la opción 2, si fuera 1, la haría más difícil (agregar límite de tiempo, agregar restricciones, etc.), si fuera 3, la haría más fácil (agregar un coach, agregar herramientas, reducir el alcance de la especificación, etc.).
Creo que lo haría de esa manera.
Qué gran artículo, y hasta los comentarios son excelentes... Gracias.
Te doy doble pulgar arriba. :)