Cognizant recibe veredicto de jurado por discriminar a empleados no indios
(siliconvalley.com)- Mientras las empresas de Silicon Valley y el Bay Area dependen del suministro externo de personal, Cognizant recibió un veredicto de jurado en una demanda colectiva que la acusaba de discriminar a empleados no indios
- La parte demandante sostuvo que la empresa abusó de los trámites de visa H-1B para dar prioridad a titulares de visa de origen indio y desplazar a empleados no indios de los proyectos
- Algunos empleados quedaron en estado de bench tras ser excluidos de proyectos, y los casos en que fueron despedidos después de cierto tiempo bajo la política de la empresa se convirtieron en una base clave de la demanda
- Cognizant dijo estar decepcionada con el veredicto y anunció que apelará, además de rechazar las acusaciones al afirmar que ofrece igualdad de oportunidades laborales a todos los empleados
- El jurado recomendó imponer daños punitivos, lo que reaviva el debate en torno al suministro de talento técnico mediante H-1B y las prácticas de las firmas de subcontratación
Cognizant y el veredicto del jurado
- Cognizant fue fundada en Chennai y actualmente tiene su sede en New Jersey; la empresa suministra una gran cantidad de personal técnico a la industria tecnológica de Silicon Valley y a empleadores del Bay Area
- En una demanda colectiva en un tribunal federal de Estados Unidos en Los Angeles, el jurado concluyó que Cognizant discriminó intencionalmente a trabajadores no indios
- En el centro del caso está cómo la empresa utilizó la visa H-1B para gestionar su fuerza laboral
- La H-1B es una visa para trabajadores con habilidades técnicas especializadas
- Las empresas de Silicon Valley la usan mucho, no solo para atraer al mejor talento, sino también para cubrir puestos de menor rango a través de proveedores de personal como Cognizant
La estructura de discriminación planteada por los demandantes
- En 2017, tres trabajadores nacidos en Estados Unidos demandaron a Cognizant
- Vartan Piroumian, de California
- Christy Palmer, de Arizona
- Edward Cox, de Texas
- Más tarde se sumó como demandante Jean-Claude Franchitti, residente permanente de origen francés
- La parte demandante afirmó que Cognizant apartó a empleados no indios de los proyectos, los dejó en bench y luego los despidió con base en la política de la empresa
- Un punto central de la demanda es que empleados de origen indio eran asignados primero a nuevos puestos en Estados Unidos, mientras que los no indios eran enviados de forma desproporcionada al bench
H-1B y la estructura laboral del Bay Area
- Ron Hira, profesor de Howard University, participó como testigo de la parte demandante y declaró que, según datos del gobierno federal, Cognizant obtiene cada año cientos de visas H-1B para ciudadanos indios y los coloca en empleos del Bay Area
- Los datos de 2023 incluyen casos en los que Cognizant colocó titulares de H-1B en empleadores del Bay Area como Google, Meta, Apple, PG&E, Kaiser Permanente y Walmart
- La H-1B se ha convertido en un tema político y los críticos señalan abusos como el reemplazo de trabajadores estadounidenses
- La industria tecnológica ha hecho lobby para elevar el tope anual de nuevas visas por encima de 85,000
- Según un estudio reciente del Bay Area Council, en 2019 casi 60,000 extranjeros fueron autorizados para trabajar en empresas del Bay Area con H-1B, y la mayoría provenía de India
Solicitudes de visa vinculadas a “puestos inexistentes”
- La parte demandante sostuvo que Cognizant favorecía a trabajadores indios y buscaba asegurar tantas visas como fuera posible, convirtiéndose en uno de los principales beneficiarios de la H-1B mediante solicitudes vinculadas a “puestos inexistentes”
- Según Hira, las reglas de la H-1B exigen que la empresa tenga un puesto real que el titular de la visa vaya a ocupar
- Hira afirmó que conseguir visas para puestos inexistentes desplaza a las empresas que buscan “un trabajador que realmente necesitan”
- La parte demandante sostuvo que Cognizant reunió una gran cantidad de visas H-1B para construir un robust inventory de ciudadanos indios listos para asignar cuando surgieran oportunidades en empresas estadounidenses
Casos individuales de los demandantes
-
Vartan Piroumian
- La parte demandante afirmó que era un ingeniero de software con experiencia, contratado por Cognizant en 2012, y que fue retirado repetidamente de puestos con clientes antes de tiempo para ser reemplazado por empleados indios con menor calificación
- A mediados de 2017 quedó en bench y, según la política de la empresa de despedir a quien superara 5 semanas en bench, fue despedido 6 semanas después
-
Edward Cox
- Empleado con décadas de experiencia, ingresó a Cognizant en 2014 y quedó en bench en enero de 2017
- La parte demandante sostuvo que entrevistó para varios puestos vacantes, pero se eligió a empleados indios menos calificados, y que fue despedido en abril de ese año mientras seguía en bench
-
Christy Palmer
- Fue contratada en 2012 y, aunque no estaba en bench, afirmó que fue apartada repetidamente de proyectos y reemplazada por empleados indios
- Sostuvo que lo mismo ocurrió después de ser trasladada a la fuerza de Tucson a California, y nuevamente cuando, a petición de Cognizant, se movió de California a Phoenix
- Afirmó que fue excluida deliberadamente de la mayoría de las reuniones de equipo y que, en las pocas a las que fue invitada, gerentes indios le daban la espalda cuando hablaba
- Declaró que se vio obligada a renunciar en 2016 debido a la discriminación y a un ambiente laboral hostil
-
Jean-Claude Franchitti
- Empleado con doctorado en ciencias de la computación, fue contratado en 2007 y trabajó durante 9 años en Cognizant como director y ejecutivo
- Afirmó que, incluso cuando conseguía nuevo negocio y su grupo ya tenía empleados no indios autorizados para trabajar en Estados Unidos, los gerentes llenaban los proyectos de clientes con empleados indios titulares de visa
- Sostuvo que fue despedido en 2016 tras protestar repetidamente porque le exigían firmar cientos de cartas de invitación falsas para respaldar solicitudes H-1B para puestos inexistentes
Respuesta de Cognizant y recomendación de daños
- Cognizant dijo estar decepcionada con el veredicto y anunció que apelará
- La empresa respondió que ofrece igualdad de oportunidades laborales a todos sus empleados y que ha construido un lugar de trabajo diverso e inclusivo que fomenta el sentido de pertenencia
- También señaló que procura que los empleados se sientan valorados y tengan oportunidades para crecer y tener éxito, y que no tolera la discriminación y toma en serio las denuncias relacionadas
- El jurado recomendó que el tribunal imponga a Cognizant daños punitivos
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Parece que en estas empresas muchos candidatos no indios son rechazados por no encajar con el ambiente. Como se explica más abajo, es algo un poco distinto del racismo explícito, pero es muy probable que termine produciendo el mismo efecto.
Como indio, me parece que a menudo se enseñan como virtudes el colectivismo y la obediencia a la autoridad. Por eso a los empleadores les resulta más fácil conseguir jornadas largas, cruces de límites éticos y exigencias “malas”.
En cambio, las sociedades europeas y estadounidenses suelen valorar el individualismo y la autonomía, así que surge un choque cuando un gerente de contratación indio ve como amenaza una actitud que no es de obediencia total y rechaza a ese candidato.
Como no indio, estoy bastante familiarizado con el tipo de ambiente cultural indio que se menciona en el trabajo y, sinceramente, si me postulara a un puesto como gerente senior de producto y el gerente de contratación hubiera nacido y crecido en India, sería bastante cuidadoso con ese riesgo.
Pero cuando la dinámica de poder favorece a la otra persona, queda ambiguo si esa actitud es “prejuicio” o simplemente “cautela”.
Es decir, si no pueden plantarle cara al capitán, el avión se estrella.
Es un hecho simple y fácil de observar; no sé por qué darle tantas vueltas.
El peor caso de RR. HH. en el que estuve involucrado fue cuando un equipo de desarrollo indio parcialmente localizado no pudo aceptar a una líder técnica mujer india. Ella estaba perfectamente calificada para el rol, pero el equipo no dejaba de menospreciarla, interrumpirla, hacer reuniones sin ella y saltársela siempre para reportar a sus superiores.
La casta no parecía ser un factor; parecía simplemente sexismo a la vieja usanza.
Por mi experiencia trabajando con ellos en una empresa Fortune 500, definitivamente era así. Una red india tenía tomado el control de la organización de IT, y lograr que hicieran algo era realmente difícil.
Lo que más recuerdo fue cuando alguien de soporte de red ejecutó un script que cambió a root el propietario de todos los contenedores Docker y de sus configuraciones, salidas y logs relacionados. En los logs había evidencia bastante clara de que lo había hecho un técnico de soporte de Cognizant, y al final hubo que escalarlo hasta el CTO y mencionar una demanda para que lo arreglaran.
También vi acoso por casta ocurriendo en tiempo real en una sala de reuniones estrecha del RDU Triangle, en Carolina del Norte. En ese momento no sabía qué era esa tensión; lo entendí después, cuando un empleado fijo de origen indio me lo explicó.
En más de 20 años de carrera nunca había visto una proporción así.
Pero mi experiencia con el personal tercerizado fue bastante distinta.
Construí una buena relación con una persona, y él me explicó la política interna y las luchas de poder dentro de una organización tercerizada mediana. Era muy distinta de las organizaciones occidentales y de sus valores sociales: extremadamente jerárquica, con muy poco valor asignado a la autonomía o la independencia. Las personas que intentaban hacer bien las cosas a menudo eran aplastadas por gerentes excesivamente controladores.
La gente proveniente de tercerización en el extranjero muchas veces tiene CVs sorprendentemente buenos, pero en entrevistas vi con frecuencia que no tenían experiencia real. Cuando le pregunté a ese conocido, me dijo que en algunas organizaciones de outsourcing en el extranjero los ascensos se basan literalmente en la antigüedad, no en la capacidad.
Es solo mi experiencia, y puede variar. Repito: las personas con las que trabajé presencialmente eran excelentes, generosas, agradables y muy dispuestas a ayudar.
No culpo a las empresas de outsourcing. No es distinto de lo que pasaba con la tercerización de consultoría al estilo estadounidense antes de la deslocalización. La estructura consiste en ganar el contrato, asumir la responsabilidad y extraer ganancias como si se ordeñara una vaca.
Por la actitud anti-nerd de la cultura estadounidense, para la gerencia IT recibe incluso menos respeto que los trabajadores de cuello azul.
Los altos sueldos de IT se pagan más bien a regañadientes, y creo que durante los próximos 20 años se derrumbarán hasta el nivel de los ingenieros comunes. Podría llegar al punto en que convenga más ser plomero.
La fila para que un indio obtenga la residencia permanente, es decir, en la práctica una ciudadanía de segunda clase, es actualmente de 134 años. Para finales de esta década llegará a 200 años. Un indio promedio que vaya hoy a Estados Unidos con una visa de trabajo prácticamente no tiene una posibilidad realista de ser reconocido como ciudadano.
Se lo mire como se lo mire, la lista de incentivos para que un indio intente integrarse a la sociedad estadounidense es bastante corta.
Al mismo tiempo, también se ven líderes de origen indio que llegaron a la cima de grandes empresas estadounidenses, como el CEO de Google, de primera generación, o el CEO de Microsoft, de segunda generación.
¿Cómo se conectan estos elementos? ¿Qué impulsa esa mezcla de dificultades internas y éxito global? No soy tan ingenuo como para pensar que unos pocos individuos exitosos representan a toda la población, pero sí creo que allí hay una señal.
En grandes consultoras como Tata, Cognizant, HCL y Capgemini, esto era un fenómeno demasiado evidente desde hace años. También es fácil de comprobar. Si revisas unas decenas de resultados en LinkedIn, casi todos son indios.
No me refiero aquí a estadounidenses de origen indio que hicieron la licenciatura en EE. UU. como cualquier otra persona. Estas empresas también se llevan una gran parte de las visas H1B, lo cual es otro tema de discusión. ¿Por qué India recibe el 75% de las H1B? No parece muy diverso.
Si lo piensas, ese método podría resolverlo todo. Ya no habría explotación de ningún lado.
EE. UU. es un país creado por inmigrantes y necesita gente. Por eso hoy los indios se han convertido en uno de los grupos de inmigrantes más grandes de EE. UU. Y la mano de obra barata también es una razón. ¿Para qué contratar estadounidenses si puedes usar todo el mundo como pool de RR. HH.? Así funciona el capitalismo.
Para dejar claro mi sesgo, yo prefiero los equipos multiculturales y suelo buscar equipos con una distribución más o menos equilibrada.
Como africano, hasta ahora he trabajado con brasileños japoneses, búlgaros, portugueses, neerlandeses, belgas, israelíes, rusos, británicos, indios, pakistaníes, alemanes, argentinos y polacos, y aprendí mucho de ellos.
Me alegra poder llamar amigos a algunos de ellos.
Como ya señalaron otros, creo que esto se debe a una tendencia al pensamiento de grupo inherente al hinduismo, que durante la última década más o menos se ha extendido a la conciencia política y social.
Lo he pensado mucho, y creo que la única solución es ver al hinduismo como un paraguas que abarca varias creencias, castas, etnias y grupos lingüísticos, e introducir cuotas universales en todo el sector gubernamental y no gubernamental para que reflejen la composición real de la sociedad hindú. Estoy a favor de incluir también a las minorías religiosas dentro de ese marco.
Esto sacudiría el amiguismo actual y permitiría que las personas verdaderamente capaces de cada grupo tengan éxito. Sería una estructura en la que las oportunidades vayan a quienes tienen capacidad y la composición demográfica se refleje correctamente en todos los ámbitos.
Por suerte, esta idea está ganando fuerza lentamente en India. Espero un futuro en el que todos puedan prosperar en India, sin importar su casta, idioma o fe.
Al final, la única opción es la meritocracia ciega, pero eso también es muy difícil de implementar. El sistema histórico chino de exámenes imperiales muestra cómo podría implementarse, con sus ventajas y desventajas.
El gran problema de la meritocracia ciega es que favorece mucho a las familias que pueden invertir en sus hijos, es decir, a los ricos. Aun así, si el examen no favorece la simple memorización, las personas con inteligencia bruta tienen un camino de mejora. Históricamente, la mayoría de los exámenes chinos se centraban en la memorización.
Cambié la URL de https://twitter.com/USTechWorkers/status/1843744799607898260 a lo que parece ser el artículo al que apunta.
Para quien lo envió: “Envía la fuente original. Si una nota reporta algo encontrado en otro sitio, envía ese otro sitio.” - https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html
En una época estuve en Plano, Texas, donde hay una gran comunidad india de IT. Cuando empecé a buscar trabajo justo después de terminar la maestría, hace unos 8 años, me rechazaron de todas las empresas de IT de esa zona.
Es un tema difícil de discutir y polémico, y pido disculpas si lo que digo suena ofensivo. Pero el patrón que vi fue que, si el entrevistador era indio, no pasaba la entrevista. No tengo pruebas de esto.
Sin embargo, mis compañeros indios de la misma universidad, con calificaciones y habilidades similares, no tuvieron muchos problemas al postular a las mismas empresas.
A lo largo de mi carrera hubo colegas de India que realmente me caían muy bien. Tanto por su personalidad como por su actitud en el trabajo.
Trabajé en Cognizant durante un poco más de un año. En mi equipo directo no existe este problema, pero en otros equipos y en la cultura general de la empresa es evidente, y de eso estamos hablando.
Desde mi visión limitada y la perspectiva de mis colegas, no parece discriminación abierta. Hay varios factores.
Primero, la gente contrata a conocidos. Como alrededor de dos tercios de los empleados son de origen indio, en promedio es probable que sus amigos o excolegas también sean indios.
Segundo, la dirección exige incluir equipos offshore en todos los proyectos. Es para reducir costos, y porque las líneas de negocio fuera de su actividad principal original, que era la provisión de personal, son relativamente nuevas.
Tercero, una minoría, pero una proporción no insignificante, de indios sí es abiertamente discriminatoria.