- La situación actual de Palantir: recientemente ingresó al S&P 500 y su acción se disparó, acercando la valuación de la empresa a los 100 mil millones de dólares. En el pasado se le veía como una compañía de tecnología para espionaje o vigilancia de la NSA, pero hoy recibe evaluaciones más positivas.
1. Por qué me uní a Palantir
- Me interesaba resolver problemas reales en industrias difíciles como salud, aeroespacial, manufactura y ciberseguridad
- En ese ámbito, Palantir era la única empresa con cultura de trabajo de Silicon Valley
- Como mi meta era fundar una empresa, Palantir era una buena opción porque me permitía profundizar en una industria y obtener la residencia permanente en EE. UU.
- Me atraían la alta capacidad, la pasión y la competitividad de los primeros empleados
- Había muchas personas serias y competitivas, con gusto por la filosofía y rarezas personales; era parte del legado de la mafia de PayPal
- Me gustó la combinación de ambición intelectual y competitividad, incluyendo entrevistas con la dirección, como el CEO Alex Karp, donde se daban conversaciones filosóficas
2. Ingeniero desplegado en campo (Forward Deployed, FDE)
- En Palantir había FDE que trabajaban con clientes e ingenieros enfocados en desarrollo de producto (PD)
- Los FDE pasaban 3 o 4 días por semana en las oficinas del cliente y tenían que viajar mucho, algo muy inusual para una empresa de Silicon Valley
- Los FDE entendían a fondo los procesos de negocio de industrias difíciles como manufactura, salud, inteligencia y aeroespacial, y con base en eso diseñaban software para resolver problemas
- Los ingenieros de PD convertían en producto lo que construían los FDE y hacían software para mejorar y acelerar su trabajo
- La forma inicial del producto Foundry surgió cuando los ingenieros de PD crearon herramientas para automatizar lo que los FDE hacían manualmente en los clientes
- En ese entonces fue un paso audaz dar a los clientes acceso a esas herramientas, pero hoy representan más del 50% de los ingresos de la empresa
- Palantir logró pivotar con éxito de una empresa de servicios a una empresa de producto, y en 2023 registró un margen bruto de nivel software del 80%
- La clave era adquirir conocimiento tácito sobre cómo trabajaban los clientes al estar físicamente integrados con ellos
- Reservar al azar un vuelo para la mañana siguiente e irse de viaje era parte de la rutina, pero tras 10 años de aprendizaje intensivo dio resultados
- Mi primera experiencia como FDE fue con Airbus: pasé un año en Toulouse construyendo junto con ellos software para escalar la fabricación del A350
- Reuníamos en un solo lugar datos sobre instrucciones de trabajo, faltantes de piezas, problemas de calidad y más, y dábamos una interfaz para apoyar la colaboración y la resolución de problemas entre equipos
- El objetivo no era la generalidad, sino ofrecer una solución de punta a punta para un problema específico, y el rol de PD era generalizar eso para venderlo en otros lugares
- La división de roles funcionaba: los FDE asumían deuda técnica para resolver rápido los problemas, y PD escribía software escalable y robusto
- Destacaba la capacidad de los FDE para meterse a fondo en la organización del cliente, ganarse la confianza y entregar valor clave con rapidez
- El modelo de equipos pequeños de clientes, autónomos y ágiles, mientras el equipo de producto desarrollaba la plataforma con base en eso, era muy poderoso
- Se necesitan más empresas como SpaceX o Palantir, que se diferencien por resultados reales y no por juegos políticos
3. El secreto de Palantir
- Otra tarea central de los FDE era la integración de datos
- Durante mucho tiempo, la integración de datos fue el núcleo de lo que hacía Palantir, pero su importancia fue subestimada
- Con la aparición reciente de la IA, la importancia de contar con datos empresariales limpios y bien organizados se ha vuelto más evidente
- La integración de datos significa (a) obtener acceso a los datos de la empresa, (b) limpiarlos y transformarlos, y luego (c) almacenarlos en un lugar al que todos puedan acceder
- Gran parte del software base de Foundry son herramientas que hacen este trabajo fácil y rápido
- Los datos existen en muchos formatos, como PDF, notas y Excel, así que es difícil integrarlos
- La política interna también es un obstáculo: muchas veces cierto equipo controla el acceso a datos clave y hace de eso su razón de ser
- Hubo casos en los que se consumió todo el período del proyecto piloto solo en conseguir acceso a los datos, y luego hubo que preparar una demo a toda prisa
- Al detectar que gran parte del problema de acceso a datos provenía de preocupaciones de seguridad, construyeron controles de seguridad en toda la plataforma
- Introdujeron múltiples funciones de seguridad de datos, como control de acceso basado en roles, políticas a nivel de fila, marcas de seguridad y trazas de auditoría
- Gracias a estas funciones, implementar Palantir terminaba fortaleciendo la seguridad de los datos empresariales
4. Apuntes sobre la cultura
- El ambiente de Palantir se parecía más a un culto mesiánico que a una empresa de software normal
- Sin embargo, la crítica estaba permitida e incluso fomentada; un ingeniero recién llegado podía discutir con ejecutivos por correo masivo
- Para mí, como graduado de filosofía con inclinación racionalista, esto era importante. Me interesaba una empresa que pensara profundamente sobre el mundo y debatiera, no una de seguimiento ciego
- Al entrar te daban libros como Impro, The Looming Tower, Interviewing Users y Getting Things Done
- The Looming Tower daba contexto sobre cómo la empresa se fundó como respuesta al 11-S
- Impro recordaba que la sensibilidad al contexto social, es decir, la capacidad de jugar el juego político, era importante para el éxito de un FDE
- Impro analiza el comportamiento social de forma mecánica, y términos relacionados como
casting se usaban mucho dentro de la empresa
- Mantener la cabeza quieta, quedarse de pie y mostrar las manos indicaba alto estatus; mover la cabeza de lado a lado y meter las manos en los bolsillos indicaba bajo estatus
- Si no hubiera conocido estos principios, me habría sido difícil tener éxito en el entorno del cliente
- Esa es una de las razones por las que ex FDE terminan siendo grandes fundadores. Hay más fundadores de Palantir que de Google en YC
- Los grandes fundadores tienen sensibilidad para leer el ambiente de una reunión, la dinámica grupal y las relaciones de poder. Eso Palantir se lo enseña a los FDE, pero es difícil aprenderlo en otras empresas del Valley
- Un FDE necesita aprender rápido el lenguaje del cliente y entender a fondo su negocio
- En cada campo —hospitales, desarrollo de fármacos, seguros médicos, informática biomédica, inmunoterapia oncológica— hay jerga especializada, y triunfan quienes la absorben rápido
- La gente talentosa crea su propio vocabulario y sus propios memes; eso funciona como puerta de entrada a su mundo intelectual
- Lo mismo pasa con las empresas: en Palantir había una enorme cantidad de términos como
ontology, impl, artist's colony, compounding, the 36 chambers, dots, metabolizing pain y gamma radiation
- Cuando se piensa en Palantir, Peter Thiel es el primer nombre que viene a la mente, pero mucho del vocabulario surgió de los primeros empleados, en especial del actual presidente, Shyam Sankar
- Peter Thiel no participaba en la operación de la empresa cuando yo trabajaba ahí, pero sí influyó mucho en la cultura
- Incluso la ausencia de cargos parecía una idea de Peter Thiel. Salvo los FDE y unos pocos ejecutivos, todos tenían el mismo título
- Parece basado en la idea de Girard de que, si creas títulos, la gente empieza a codiciarlos y eso genera política interna y rivalidad
- Aunque hoy en muchas startups ya pasó de moda la organización sin jerarquías y ha recibido muchas críticas, en Palantir funcionó bien
- La influencia se basaba en logros impresionantes, y nadie podía decirle a otro qué hacer
- Aunque una persona influyente dijera que mi idea no tenía sentido, yo podía ignorarla y construirla si creía que era correcta
- Se contaba como una gran historia interna el caso de un ingeniero que construyó infraestructura importante pese a la oposición de ejecutivos, y ese tipo de conducta se alentaba
- La desventaja era que la empresa parecía no tener una estrategia ni una dirección claras, y daba la impresión de que gente muy inteligente estaba construyendo sus propios feudos
- Pero eso produjo resultados sorprendentemente creativos. No pocas ideas desarrolladas primero en Palantir anticiparon conceptos como Hex, Retool y Airflow
- Incluso hoy la empresa sigue construyendo herramientas potentes para desplegar LLM en grandes compañías
- Como no había cargos, la popularidad de la gente subía y bajaba mucho. Alguien podía tener influencia y unos meses después ya no estar haciendo nada visible
5. Bat-Signal (estrategia de atracción de talento)
- Otra idea que venía de Peter Thiel era la de los talent bat-signals
- Ahora que fundé mi propia empresa, siento todavía más su importancia. Reclutar gente excelente es difícil y hace falta un reservorio de talento diferenciado
- Si cada año compites con Facebook/Google por los graduados de Stanford CS, estás destinado a perder
- Necesitas un grupo de talento que (a) tenga un interés especial en tu empresa por encima de otras y (b) al que puedas llegar de manera masiva
- Palantir tenía varias estrategias diferenciadas de atracción de talento
- Primero, había gente favorable al trabajo en defensa/inteligencia cuando ese tipo de trabajo no era popular. Había más ingenieros de lo habitual del Medio Oeste de EE. UU. o de zonas republicanas, y también muchos exmilitares y exmiembros de la CIA/NSA que querían servir a EE. UU. sin dejar de sentirse atraídos por una empresa de Silicon Valley
- En mi primer día en Palantir, durante el onboarding interno, un hombre me dijo que había trabajado 15 años en la CIA. Mi primer líder era un ex policía SWAT de Ohio y veterano del Ejército
- Había mucha gente así, y la mayoría era brillantísima, pero no se habría ido a Google
- Para ese perfil, Palantir cumplía el rol de único “faro”, y defendía sin complejos el apoyo a los militares y el patriotismo cuando eso era totalmente contracorriente
- Eso creó un bat-signal muy efectivo y único (aunque ahora ya existen Anduril y muchas startups de defensa y manufactura)
- Segundo, cuando pasó el entusiasmo inicial y sobre todo en la era Trump, cuando Palantir era criticada, había que ser un poco raro para entrar a la empresa
- Eso se debía a un branding, inusual para la época, centrado en la misión; pero la empresa también hacía mucho ruido con que exigía largas jornadas, salarios por debajo del mercado y viajes frecuentes
- Al mismo tiempo, incluso llegaron a expulsarla de ferias de empleo en Silicon Valley por trabajar con el gobierno
- Todo eso servía para filtrar a cierto tipo de personas que no se dejaban sacudir por las malas noticias y sabían pensar por sí mismas
6. Moralidad
- Palantir tiene una postura prooccidental, y yo en general coincido
- Un mundo centrado en China o Rusia me parece malo, y esa es la alternativa que tenemos enfrente
- Es fácil criticar cuando vives en un país libre, pero las cosas se ven distinto si has experimentado lo contrario (pasé mi infancia en un país opresivo)
- A veces no estaba de acuerdo con lo que hacía el ejército, pero no veía problema en que la empresa ayudara al ejército en sí
- Claro que los ejércitos también hacen cosas malas. Yo me opuse a la guerra de Irak
- Ese es el punto central: trabajar en la empresa no era algo 100% moralmente bueno ni 100% malo
- A veces ayudaba a instituciones con objetivos que yo no compartía, pero los gobiernos también hacen muchas cosas buenas, y darles software para que funcionen mejor es una tarea noble
- Si se divide el trabajo de la empresa en tres categorías, el problema moral se ve con más claridad (no es una clasificación perfecta):
- Trabajo moralmente neutral: tareas relacionadas con empresas comunes como FedEx, CVS, firmas financieras o tecnológicas. Habrá quien objete, pero en general me parecía aceptable
- Trabajo claramente bueno: respuesta a la pandemia con el CDC, lucha contra la pornografía infantil con NCMEC, etc. Cosas que casi todos aceptarían como buenas
- Zona gris: ámbitos que exigen decisiones morales difíciles y delicadas. Seguros de salud, control migratorio, petroleras, ejército, agencias de inteligencia, policía/crimen
- Todo ingeniero se enfrenta a una elección. Puede optar por la categoría 1, que parece algo positiva, como Google Search o el feed de noticias de Facebook, o por la categoría 2, como GiveDirectly
- La principal crítica a Palantir era: “no deberías trabajar en la categoría 3, porque a veces tendrás que tomar decisiones moralmente malas”. El control migratorio en la era Trump era un ejemplo
- Pero yo creo que ignorar por completo la categoría 3 y cortar toda implicación también es una renuncia a la responsabilidad. Las instituciones de la categoría 3 tienen que existir
- Estados Unidos está protegido por personas armadas. La policía tiene que combatir el crimen, y aunque ciertas acciones policiales incomoden, si te roban la casa llamas a la policía. Las petroleras tienen que proveer energía. Las aseguradoras de salud tienen que seguir tomando decisiones difíciles
- Hay aspectos desagradables en todo eso, pero ¿deberíamos simplemente abandonar a esas instituciones?
- No creo que haya una respuesta clara sobre si se debe trabajar con clientes de la categoría 3; hay que verlo caso por caso
- La postura de Palantir era: “mientras no sea algo claramente malo, trabajaremos con la mayoría de las instituciones de la categoría 3, confiando en el proceso democrático y en que con el tiempo las cosas irán en una buena dirección”
- En el caso de ICE, durante la era Trump se rompieron relaciones con ERO (operaciones de control y deportación), pero se siguió trabajando con HSI (Investigaciones de Seguridad Nacional)
- Se trabajaba con la mayoría de las instituciones de la categoría 3 bajo la lógica de que, aunque hacen cosas malas, en general benefician al mundo
- No puedo entrar en detalles, pero gracias al software de Palantir se evitaron varios ataques terroristas, y creo que ese hecho por sí solo justifica esta postura
- Es una posición incómoda para muchos porque no garantiza que siempre estés haciendo algo 100% bueno. De algún modo es entregarse al curso de la historia y creer que (a) se hará más bien que mal y (b) es mejor estar presente que ausente
- Para mí eso fue suficiente. Otras personas eligieron distinto
- Claro que el riesgo de esta postura es que se convierta en una excusa universal para hacer lo que dicten las estructuras de poder existentes. Terminas reforzando el sistema establecido
- Por eso hay que verlo caso por caso. No hay principios generales; hay que mirar lo concreto
- Yo también invertí mucho tiempo en salud y biotecnología, y estoy satisfecho con lo que aporté. Lo mismo seguramente quienes ayudaron a prevenir terrorismo o a distribuir medicamentos durante la pandemia
- Trabajar en estos ámbitos “complicados” ahora se ha puesto de moda, pero para los tecnólogos sigue siendo una pregunta importante
- La IA es un buen ejemplo. A mucha gente le preocupan algunas consecuencias de adoptarla. Puede usarse para hackear, los deepfakes pueden empeorar el mundo, y podría destruir empleos. Pero la IA también tiene grandes ventajas (Dario Amodei lo explica bien en un ensayo reciente)
- Trabajar en IA, como en Palantir, no será algo 100% bueno, pero tampoco 100% malo. Dejar de involucrarse y pedir que todo se detenga parece poco realista y probablemente no sea lo mejor
- Aunque no trabajes en OpenAI o Anthropic, si eres de los que podrían involucrarse en temas de IA, ojalá participes de alguna manera
- Hay casos más fáciles: construir evaluaciones, investigación en alignment, fortalecer la resiliencia social, etc. Pero también creo que vale la pena involucrarse en la zona gris: participar en política pública de IA, introducir IA en sectores como salud, etc. Claro que será difícil. Aun así, hay que entrarle
- La gente más influyente hoy en IA casi siempre está en el terreno: en laboratorios de IA, en el gobierno o en think tanks influyentes. Quisiera ser una de esas personas. No quiero ser alguien que solo sermonea
- Habrá decisiones difíciles, pero creo que es mejor estar ahí cuando pasan las cosas, aunque después termines renunciando y dando la voz de alarma
7. Perspectivas a futuro
- ¿Sigo siendo positivo sobre Palantir? Sí.
- El gran aumento de productividad de este ciclo de IA ocurrirá cuando la IA les dé apalancamiento a grandes empresas en manufactura, defensa, logística y salud
- Palantir lleva 10 años trabajando con ese tipo de empresas
- Los agentes de IA terminarán liderando procesos clave del negocio, y dependerán de permisos de lectura y escritura sobre datos empresariales importantes
- Haber integrado datos empresariales durante 10 años es la base clave para introducir IA en las empresas. Hay una oportunidad enorme
- Yo también voy a ejecutar el master plan que llevaba mucho tiempo esperando, y planeo que mi siguiente paso sea fundar una empresa
- También incluirá negocios relacionados con el gobierno. El equipo es excelente y estamos contratando. A veces también hablamos de Wittgenstein
Resumen de GN⁺
- Aunque al principio Palantir tenía una imagen negativa, hoy recibe evaluaciones más positivas gracias al giro estratégico de la empresa y a la evolución de sus productos.
- La integración de datos y las funciones de seguridad son capacidades centrales de la empresa, y se vuelven todavía más importantes con el avance de la IA.
- La cultura singular de la empresa y su estrategia de atracción de talento han contribuido al éxito de Palantir, y son aspectos que otras compañías podrían tomar como referencia.
- Los dilemas morales siguen existiendo, pero continúan siendo una consideración importante en el crecimiento y desarrollo de la empresa.
2 comentarios
Comparto una traducción más detallada: https://maily.so/devpill/posts/eba34ffb
Opinión de Hacker News
Un artículo bien escrito sobre Palantir, que muestra una reflexión profunda sobre las razones de su éxito y las características de los buenos empleados. Incluso hizo que alguien que era escéptico sobre Palantir se interesara, y además enlaza materiales de aprendizaje útiles. Sin embargo, parece que el autor está demasiado obsesionado con el estatus y la competencia de los negocios en EE. UU.
Agradecen un comentario que señaló los aspectos negativos de Palantir, y mantienen una percepción negativa de la empresa.
Comparten una experiencia de haber trabajado en Palantir, y mencionan que las cosas que hicieron famosa a Palantir están bastante lejos de las más sospechosas.
Señalan que la estructura jerárquica de Palantir era muy compleja, lo que dificultaba encontrar a la persona necesaria.
Les sorprende que no haya discusión sobre el papel de Palantir en Gaza y sobre los proyectos 'Lavender' y 'Where's Daddy'.
Plantean la duda de si Hacker News está perdiendo su lado cínico.
Explican que la política interna de Palantir es competitiva y que las ventajas de los compromisos morales llegan directamente a cada ingeniero individual.
Evalúan que la tecnología de Palantir no es especial, y que no es más que externalizar cosas que muchas empresas podrían hacer por sí mismas.
Señalan que la metodología para evaluar la postura moral de Palantir está sesgada, y sostienen que hace falta una clasificación más objetiva como 'neutral/bueno/malo'.
Dicen que no entienden bien el modelo de negocio de Palantir, y les resulta extraño que la empresa sea tan popular aunque no hayan oído noticias sobre grandes proyectos.
Consideran que la cita 'el contexto es escaso' necesita una definición más clara.
Comparten una advertencia de que, mientras trabajaban en Palantir, estuvieron expuestos a drogas en dos ocasiones.
Sostienen que la tecnología de Palantir podría usarse contra ciudadanos estadounidenses y que cumple un papel de intermediación sociopolítica al hacer cosas que el gobierno no puede hacer directamente.