El colega Julius

• Julius, a quien el narrador se encontró repetidamente en la universidad y en el trabajo, es una persona con mucha confianza y gran capacidad para presentar, pero cuya comprensión técnica y contribución real son puestas en duda una y otra vez.
• Repite comentarios que no encajan con conceptos básicos, como hablar de una máquina virtual de C en un proyecto en C o decirle a un cliente que un servidor de Internet no tiene dirección IP.
• El equipo tenía que volver a revisar cada vez su código y sus documentos, e incluso arreglar promesas hechas a clientes, pero los jefes y RR. HH. valoraban mucho su capacidad de presentación y su actitud.
• Cada vez que Julius cambiaba de empresa, agrandaba su historial y su compensación, y mantenía una carrera que, gracias a LinkedIn y a la exposición en medios, lo hacía parecer alguien que había contribuido mucho.
• Cuando la empresa adoptó varios software de IA con el argumento de mejorar la productividad y prohibió desactivarlos, al narrador le resultó difícil soportar un entorno de trabajo que se sentía como si estuviera rodeado de decenas de Julius.

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La primera vez que vio a Julius en la universidad

• Julius era un compañero que conoció en la universidad, una persona tranquila, amable y siempre sonriente.
• No interrumpía al hablar, aceptaba cuando estaba equivocado y respondía las preguntas sin dudar.
• Asistía a todas las clases y con frecuencia pedía los apuntes de otros estudiantes diciendo que quería compararlos con los suyos.

La primera grieta que apareció en el proyecto de C

• El equipo de estudiantes realizó un proyecto para crear software de sistema relativamente complejo en lenguaje C.
• Julius participó en todas las reuniones, pero el narrador no recuerda haberlo visto escribir una sola línea de código.
• Al final, parece que Julius se encargó del formato del informe, y ese trabajo quedó muy bien.
• Julius también se encargó de la presentación, y la llevó adelante con mucha confianza.
• Durante la presentación habló de la máquina virtual de C usada en el proyecto y mostró un logo desconocido y capturas de pantalla sin relación.
  • C es un lenguaje compilado, así que no necesita una máquina virtual.
  • Hablar de una máquina virtual de C es tan incoherente como hablar del carburador de un auto eléctrico.
• El narrador se levantó de su asiento, interrumpió a Julius y lo arregló improvisando que era una broma.
• Entre los profesores, las evaluaciones se dividieron entre quienes consideraban que Julius era sobresaliente y quienes decían que le faltaba comprensión fundamental; reprobó algunas materias, pero finalmente se graduó junto con los demás.

El reencuentro con Julius en la empresa

• Años después, el narrador ocupaba un puesto de responsabilidad en una empresa grande, y su jefe le informó que los reclutadores habían encontrado para el equipo un talento poco común.
• La nueva persona era Julius, su compañero de la universidad, y seguía siendo carismático y seguro de sí mismo.
• No había permanecido mucho tiempo en varias empresas; por lo general se quedaba un año o menos.
• Su currículum era impresionante y parecía haber tenido experiencia en varias áreas de la computación.
• Más tarde, el narrador se enteró de que, pese a tener un cargo similar, Julius había sido contratado con el doble de su salario y además recibía bonos que él ni siquiera sabía que existían.

El costo de revisión que cargó el equipo

• Al principio, el narrador capacitó a Julius en el proyecto y los procesos internos, y le asignó trabajo.
• Julius hacía muchas preguntas, aunque no siempre eran muy pertinentes.
• Escribía código y documentos, y respondía preguntas de varias áreas, pero sus resultados a veces eran buenos, a menudo mediocres y, en algunos casos, completamente absurdos.
• El equipo se dio cuenta de que todas las contribuciones de Julius tenían que ser revisadas y corregidas por completo por otro integrante.
  • Si no era un área de especialidad del equipo, hacía falta una revisión externa.
  • Surgió una regla informal: los documentos de Julius debían ser corregidos por dos personas antes de salir del equipo.
• En cambio, era excelente en formato, presentaciones y gestión de reuniones, y su jefe lo consideraba un gran contribuidor del equipo.

El equipo que tuvo que arreglar promesas a clientes

• El narrador intentó decirle a su jefe que Julius no entendía el trabajo del equipo, pero no tuvo éxito.
• El equipo incluso lo mandaba a reuniones inútiles para mantenerlo apartado durante unas horas, pero esa estrategia también tenía límites.
• Después de que Julius le prometiera a un cliente que podían simplificar la interfaz a un solo botón que hiciera exactamente lo que quería, el equipo tuvo que pasar una semana en reuniones de gestión de crisis para calmar a un cliente decepcionado.
  • Lo arreglaron explicando que satisfacer requisitos tan complejos con un solo botón equivaldría a desarrollar una máquina capaz de leer la mente.
• A un cliente preocupado por los hackeos le dijo que, por seguridad, los servidores conectados a Internet no tenían dirección IP.
  • La “I” de dirección IP significa Internet.
  • Internet es una red interconectada de computadoras que tienen direcciones IP.
  • Decir que algo está en Internet sin una dirección IP es como decir que se puede contactar a alguien por teléfono sin número telefónico.
• El equipo impidió que Julius se reuniera a solas con clientes.
• Un programador planteó el problema directamente al jefe, pero este lo interpretó como celos; el programador recibió un regaño y poco después renunció.

La salida de Julius y la expansión de su carrera

• Julius dejó la empresa diciendo que había recibido una oferta que no podía rechazar.
• Su jefe y el departamento de RR. HH. lamentaron sinceramente su partida.
• La cuenta de LinkedIn de Julius era muy activa y recibía cientos de comentarios.
• Su año en el equipo fue resumido en LinkedIn como una experiencia increíble; no exageraba los hechos, pero dejaba la impresión de que había contribuido enormemente al equipo.
• Luego Julius se convirtió en vicepresidente de una startup adquirida por una multinacional y después en CEO interino.
• Un diario económico escribió sobre él, y más tarde se incorporó al equipo de una figura de nivel ministerial.

“Decenas de Julius” convertidos en software de IA

• El narrador intentó olvidar a Julius, pero su jefe, tras reunirse con el representante de ventas de una empresa, quedó maravillado con un software de inteligencia artificial que aumentaría la productividad.
• En la empresa se adoptaron varias herramientas de IA.
  • Software de IA para ayudar a programar.
  • Software de IA para ayudar a buscar información.
  • Software de IA para resumir y redactar correos electrónicos.
• El narrador no puede desactivar estas herramientas.
• Siente que en cada momento está rodeado por decenas de Julius, y que todos los clics de la computadora y las notificaciones del celular vienen de Julius.
• Su jefe dice que la productividad del equipo está cayendo peligrosamente y que deben usar la IA con más eficacia.
• Luego comenta que los competidores seguramente están usando la IA más reciente, y que contrató a un consultor para instalar una nueva IA de gestión del tiempo y la productividad.
• Cuando el narrador llora diciendo “otro Julius más”, su jefe responde que él también extraña a Julius y que habría ayudado al equipo a superar este período difícil.

[GN⁺]

Opiniones en Hacker News

• He visto varias veces a personajes optimizados para la carrera parecidos a Julius, y es difícil de explicar.
  Cuando te unes a un equipo nuevo, hay un ingeniero sénior llamado Pete, presentado como el genio que creó la primera versión del producto nuevo. Pero al abrir el codebase, resulta ser una bola de lodo espagueti que apenas funciona para una demo, sin documentación ni pruebas, y solo entenderlo toma tiempo. Sin embargo, la dirección lo ve como: “Pete lo hizo en 2 semanas, ¿por qué tarda tanto agregar funciones?”.
  Aunque le expliques la situación a la dirección, quieren demasiado a Pete como para aceptar críticas. Pete es visto como alguien que salvó a la empresa varias veces, y los demás son juzgados como incapaces de seguirle el ritmo. Al final, mientras quienes quedan pagan el costo del desastre que hizo Pete, Pete pasa a proyectos más grandes y se va con ascensos y aumentos antes de que los problemas salgan a la luz. Este patrón es tan específico que parece un comportamiento intencional, y me pregunto cómo se llama a este tipo de persona.

  • Ah, conozco a esa persona… soy yo.
    Llevo unos 20 años haciendo “cosas relacionadas con computadoras” en empresas pequeñas, desde cableado de redes hasta soporte, programación y tareas administrativas. En mi trabajo actual, a veces también manejo el montacargas en el almacén.
    Durante 10 años construí una gran parte del ecosistema de software de la misma empresa, pero visto como profesional, es una máquina de Rube Goldberg pegada con cinta duct tape. Nada fue planeado, implementado ni probado correctamente, y muchas veces el jefe llegaba un viernes por la tarde diciendo que “la función X / resolver el problema Y / el bug Z era realmente urgente”. A menudo, la causa era el efecto secundario de un parche urgente anterior.
    Aun así, lo construí y funciona. A menudo le decía al jefe: “este sistema estaría mejor si lo lleváramos detrás del almacén y le pegáramos un tiro para acabar con su sufrimiento”, pero de todos modos funciona. Quizá ahora debería aprender la técnica estilo Pete de cambiar de barco y conseguir ascensos y aumentos.
  • John Osterhout llama a este tipo de persona tornado táctico. Se refiere a un programador que desarrolla solo de manera táctica.
    Su libro “A Philosophy of Software Design” ofrece muy buen vocabulario para pensar el aspecto técnico de este problema. En particular, el capítulo 3, “Working Code isn't Enough”, es útil y puede darte el lenguaje suficiente para empezar a tratar el problema sin atacar a la persona.
    No he encontrado una buena fuente única sobre la psicología de estas personas, pero está claro que el sistema en el que están les ofrece un bucle de retroalimentación que refuerza su conducta. Supongo que factores como el orden, en modelos de personalidad como Big Five, también influyen.
  • Esto no es un problema de Pete, sino más bien un fracaso de gestión.
    Si le pidieron a Pete que hiciera una demo lo más rápido posible, entonces hizo ese trabajo. De hecho, en muchos casos no está mal que la dirección dé esa instrucción, porque encontrar el ajuste producto-mercado suele tener prioridad sobre la deuda técnica.
    Pero la dirección debe saber cuánto tiempo y qué tan difícil es convertir una demo armada a las apuradas en un sistema real de producción.
  • He visto un patrón parecido también en empresas grandes. Suele tratarse de ingenieros de nivel medio que a los managers les gustan porque “sacan el trabajo adelante”, pero en realidad son más bien una topadora que pasa por encima del código, y al lado tienen a un colega que les aprueba todo diciendo “lancémoslo”.
    La razón por la que pueden “moverse rápido” es que, mientras los demás intentan limitar la complejidad, ellos perforan las abstracciones y pasan de largo. Cuando los ascienden, se convierten en el Pete del comentario original.
  • El “instinto para abandonar el barco antes de que se vean los problemas” no es maña, sino una habilidad manipuladora aprendida con el tiempo.
    Es una forma de hacer brillar la propia reputación sobre el sacrificio de los compañeros, y la gente como Pete es realmente desagradable.

• El final se veía venir desde hace bastante, pero el texto está bien escrito y fue entretenido de leer. Como profesor asociado de ciencias de la computación, me identifico bastante con esta historia.
  Los modelos de lenguaje grandes son un dolor de cabeza para los estudiantes en varios niveles. Al principio parecen mejores que ellos y les destruyen la confianza; eso hace que los estudiantes quieran usar la herramienta en vez de aprender, y al final eso empieza a volverse una profecía autocumplida. Me preocupa el impacto que esta tecnología tendrá en el futuro. Una sociedad llena de Julius difícilmente puede durar.

• Excelente, gracioso y demasiado relatable.
  Quizá me volví demasiado cínico al acercarme a la mediana edad, pero este fenómeno parece ocurrir porque quienes tienen la decisión final en las empresas son la gente de negocios. Las empresas existen para el ego y los objetivos de quienes las dirigen, y desde esa perspectiva, generar resultados de negocio o impresionar a los de arriba suele volverse más importante que la capacidad técnica o la honestidad. Julius hace eso mucho mejor que los tristes programadores que solo saben programar bien.
  Quisiera creer que existen otras alternativas, pero el mundo parece tener incentivos fuertes para ir en esta dirección. Para muchas personas, lo mejor quizá sea un trabajo que no esté demasiado roto, respete los límites personales y pague decentemente. Uno agradece trabajar en un lugar así, pero aun así termina soñando con otras posibilidades.

  • Una objeción común es: “si existiera una alternativa mejor, por ejemplo una empresa dirigida por personas que realmente entienden los fundamentos de lo que construyen, vencería en la competencia a la gente de negocios perezosa y egocéntrica”.
    De hecho, muchas empresas así aparecieron y aplastaron a sus competidores, pero luego vimos cómo eran infiltradas por exactamente esos tipos de negocios a los que habían derrotado.
    Es frustrante ver eso y no poder hacer nada. Hay muchísimos Julius. Aun así, el trabajo no tiene por qué ser toda tu identidad. Si tuviste la suerte de estar en el momento y lugar correctos, habrás vivido una experiencia que te quedará para toda la vida; si no, también está bien. Todavía puedes hacer trabajo del que estés orgulloso, y es mejor no dejarse sacudir demasiado por estas cosas. Julius quizá no tenga esa opción.
  • Te guste o no, Elon Musk mostró bastante bien que el mercado también puede recompensar a un líder técnico autista que hace enojar a todo el mundo.
    Video viral reciente donde Andrej Karpathy explica el estilo de gestión de Elon: https://www.youtube.com/watch?v=aSiJ4YTKxfM
    Por supuesto, los defectos de Elon son bien conocidos y no hay que idolatrarlo. Solo digo que soy escéptico ante la idea de que las prácticas tradicionales de gestión estén inevitablemente determinadas por los incentivos.

• Me volví mucho más feliz desde que empecé a adaptarme un poco más al lado de Julius en este ámbito.
  Los desarrolladores e ingenieros pueden ajustar las herramientas a sus propias necesidades con muchísima precisión, así que tienden a asumir que los demás también pueden hacerlo. Pero no es cierto. La mayoría de la gente vive entre soluciones tecnológicas mezcladas que no funcionan bien, por lo que sus expectativas sobre cómo debería funcionar el software son extremadamente bajas.
  Después de entender esto, me convertí en Julius. A la gerencia no le importa cómo ni por qué el software funciona o no funciona. Quieren máximas de autoayuda y carisma.
  Me pegó especialmente la parte de mandar a Julius a las reuniones mientras el resto arregla el problema. Las reuniones son inútiles, pero ahí todos se dan la mano y construyen relaciones. Y esas personas que se llevan bien causan una buena impresión.
  La diferencia es que yo sí creo que hago bastante bien mi trabajo. Solo reconozco que la pura habilidad de desarrollador experto no construye por sí sola una escalera profesional. Incluso puede estorbar. Quizá sea una reacción cínica.

  • Si a la gerencia no le importa cómo ni por qué el software funciona o no funciona, y solo quiere máximas y carisma, eso significa que hay algo mal en la industria o en la forma de seleccionar puestos gerenciales, y más ampliamente, en cómo se distribuyen la riqueza, la influencia y las oportunidades.

• De verdad vale la pena leerlo, y está muy bien escrito.
  Parece decir que los verdaderos Julius existen, y que el mecanismo usado para meter la inteligencia artificial en el trabajo es el mismo que usan los Julius del mundo para ascender.

• Fue realmente excelente. A lo largo de mi carrera me he topado con bastantes Julius.
  El universo parece producir y poner en marcha a personas así en abundancia, y probablemente les tiene bastante cariño.

• En ámbitos no técnicos, a estas personas se les llama lambiscones.
  Eran exdeportistas, o ingeniosos, o guapos, o buenos para hablar, o tipos engreídos. Todos sabían que eran incompetentes, pero como caían bien, siempre parecían salirse con la suya.
  Cuando en un proyecto se les salía de las manos la situación, siempre alguien se les pegaba para rescatarlos, y por eso aumentaban la carga de trabajo de los demás y se ganaban el odio. Normalmente, lo que ayudaba era el momento en que los ascendían; a partir de ahí podíamos controlar el proyecto, así que hasta terminaban siendo útiles.

• Nosotros también contratamos a un Julius. Un año después, el resultado fue que despidieron a las personas productivas, se quedaron los puro bla bla, las ventas no crecieron y gastamos más dinero del que ganamos.
  A la empresa le quedan fondos para 6 meses. Julius, ¿qué demonios te pasa? La presentación fue espectacular; sí se sintió como ver una película.

  • En una situación así, ¿el problema no está en los Julius, sino en los gerentes que lo contrataron y malinterpretaron su contribución?

• Julius suena como una aplicación repetida del principio de Peter, con la diferencia de que, para empezar, nunca llegó a un nivel de competencia.
  Es una persona sofisticada pero incompetente.

• Estuvo muy bueno y fue una lectura entretenida.
  Me encontré con bastantes Julius en la universidad y en el trabajo, y cada vez eso me hacía dudar seguido de por qué debería importarme lo que hago.