- "Guía de Go-To-Market para fundadores B2B: de la idea al Product-Market Fit"
- Muchos fundadores piensan en la estrategia de entrada al mercado (GTM) como una campaña de outbound perfecta o como un equipo comercial superando sus metas
- Pero lo que realmente importa es el proceso de pasar de 0 a 1 hasta encontrar el Product-Market Fit
- En este proceso se define la estrategia inicial, y si se toma una dirección equivocada después es difícil corregirla
Las 5 etapas del proceso de pasar de 0 a 1
- Preventa (Pre-Sell)
- Conseguir design partners (Design Partners)
- Conseguir tus primeros clientes (Your First Customers)
- Construir un motor de crecimiento (Building a Growth Engine)
- Escalar más allá de las ventas lideradas por el fundador (Scaling Beyond Founder-Led Sales)
1. Preventa (Pre-Sell)
- Errores comunes de los fundadores en etapa inicial
- Primero desarrollan un producto que suponen que el cliente necesita → al lanzarlo no coincide con lo que realmente pide el cliente
- Solución: conseguir clientes potenciales antes de desarrollar el producto → ofrecer un producto que el cliente sí quiere de verdad
- Trabajo que debe empezar desde la etapa de idea
- Realizar decenas o cientos de entrevistas con clientes antes de escribir el producto
- Enfocarse en entender los problemas y requisitos del cliente, no en hacer un pitch del producto
- Usar preguntas abiertas → en lugar de “¿Usaría este producto?”, preguntar “¿Qué le gustaría que fuera más conveniente?”
- Preguntas clave para definir una solución hipotética
- Qué valor específico crea el producto para el cliente
- Qué partes del proceso actual se pueden reemplazar y cómo funcionarían
- Distinguir entre el comprador económico y el usuario real
- Presupuesto para comprar el producto y costo de usar herramientas similares
- Proceso de compra y factores principales de decisión
- Qué tanto contribuye el producto a las metas (OKR) del comprador y del usuario
- Requisitos mínimos para implementar realmente el producto (integraciones, seguridad, etc.)
- Conseguir design partners
- Convertir a los prospectos más comprometidos en design partners
- Asegurar, mediante un LOI (Letter of Intent), el compromiso de dar feedback y probar el producto
- Si rechazan participar en un piloto de producto personalizado → es muy probable que no estés resolviendo un problema lo bastante grande
- Estrategia para mostrar el valor inicial del producto
- Visualizar el valor solo con mockups en Figma y presentaciones
- Demostrar un marco conceptual minimizando la carga de desarrollo
- Incluir hitos y precio en el LOI
- Hitos → establecer expectativas claras sobre el producto mínimo viable (MVP)
- Precio → permite comprobar si realmente existe disposición a pagar
- Es fácil conseguir interés por un producto gratuito, pero al pasar a pago se puede medir el valor que el cliente realmente percibe
- Estrategia de descuento después del período piloto
- El cliente recibe un descuento como recompensa por la colaboración inicial
- También sirve para obtener una referencia del precio total que el cliente considera razonable
- Evaluar el valor promedio del contrato (ACV) → información clave para definir la estrategia de producto y de entrada al mercado
- Importancia de fijar expectativas
- Un producto maduro exige un estándar alto de ejecución
- En la etapa de design partners, es necesario dejar claro que el producto aún está incompleto dentro del proceso de colaboración
- Objetivos clave de la etapa de preventa
- Validar si realmente estás resolviendo un problema lo bastante grande
- Definir un producto alineado con los requisitos del cliente
- Establecer con claridad la estrategia inicial a través de entrevistas y validación de mercado
2. Conseguir design partners (Design Partners)
- Entrar en la etapa de construir el producto después de definir una estrategia clara
- Una vez validada la estrategia inicial y asegurados design partners comprometidos, llega el momento de construir el producto real
- El objetivo es desarrollar un producto que resuelva el problema central del cliente y que la mayoría de los prospectos potenciales quiera
- Criterios para seleccionar design partners
- Conseguir clientes que puedan representar a un mercado amplio
- Apuntar a construir funcionalidades generales, no soluciones hechas a la medida
- La importancia de limitar el número de clientes iniciales
- Hasta validar el producto, conviene limitar la cantidad de clientes iniciales para evitar dispersar recursos
- En una empresa B2B, una cantidad adecuada de design partners iniciales es de 3 a 5
- Definir una estructura de colaboración con los design partners
- Definir de antemano la estructura de colaboración → es necesario alinear expectativas con el cliente
- Programar sesiones regulares de feedback (por ejemplo, reuniones semanales o quincenales)
- Compartir una agenda clara con anticipación → concretar el feedback que se espera
- Entrevistas internas
- Monitoreo del proceso de onboarding
- Observación de patrones de uso del producto
- Mejorar el producto con base en los requisitos del cliente
- Entender e incorporar los requisitos amplios del cliente
- Hacer que el cliente sienta que está contribuyendo al éxito del producto → esto ayuda después a conseguir recomendaciones y referencias
- Iteración y mejora rápida del producto
- Establecer ciclos rápidos de iteración basados en feedback de clientes
- No desperdiciar tiempo buscando perfección en cada funcionalidad → lo importante es lanzar rápido y luego incorporar feedback
- La experiencia de uso de clientes reales es la fuente de información más precisa
- Prevenir factores principales de fracaso
- Enfocarse en implementar perfectamente lo que pide el cliente → alta probabilidad de fallar en el uso real
- Centrar la mejora del producto en feedback real y datos de uso
3. Conseguir tus primeros clientes (Your First Customers)
- Expandirse desde los design partners iniciales hacia el primer grupo de clientes reales
- Cuando aumenta la confianza en el producto y los design partners empiezan a operar de forma autónoma, llega el momento de expandirse
- Hace falta crecer gradualmente mientras se entiende y responde a los requisitos del cliente
- Necesidad de una estrategia de lanzamiento por etapas
- Explorar la posibilidad de escalar mientras se siguen entendiendo los requisitos del cliente
- Conseguir clientes similares a los design partners → prueba de que el mercado está listo
- Canales para conseguir clientes iniciales
- Red dentro de la industria, inversionistas y contactos personales → principales vías para conseguir clientes iniciales
- Idealmente, conseguir un nuevo grupo de clientes → depender de clientes basados en la red existente puede distorsionar la reacción real del mercado
- Estructurar el programa piloto
- Ejecutar pilotos similares a los realizados con design partners → definir una estructura de conversión automática
- Convertir a contrato formal al terminar el piloto, sin renegociación
- Obtener insights de clientes para mejorar la estrategia comercial
- Mejorar la estrategia comercial con base en los insights obtenidos de los primeros design partners
- Al hacer onboarding de nuevos clientes, prestar atención a lo siguiente:
- ¿Qué mensaje conecta mejor con el cliente?
- ¿Quién toma la decisión?
- ¿Qué factores cierran o retrasan el contrato?
- ¿Cómo es el proceso de asignación de presupuesto?
- ¿Cuándo y dónde se toma la decisión de compra?
- ¿Cómo se mide el desempeño del producto?
- Ajuste estratégico basado en datos
- Documentar a fondo las respuestas y comportamientos de los clientes → mejorar continuamente el messaging y la estrategia de producto
- Es necesario definir con claridad el customer persona y el segmento objetivo
- Riesgos principales al elegir clientes y cómo evitarlos
- Riesgo de contratos enterprise grandes
- Al inicio, varios contratos pequeños son más estables que un contrato excesivamente grande
- Enfocarse en un gran cliente → puede consumir demasiados recursos y generar riesgo
- Riesgo de demasiadas exigencias personalizadas
- Exigencias de customización excesivas → si no se pueden extender a otros clientes, se desperdician recursos
- Ejemplo: estructuras de datos especiales, requerimientos de integración específicos, etc.
- Riesgo de un perfil de cliente no escalable
- Si el caso de éxito inicial no representa al mercado completo, se desperdician recursos
- Ejemplo: un producto para tiendas pequeñas cuando el verdadero target son empresas medianas
- Preguntas para definir criterios de selección de clientes
- ¿Sus requisitos pueden atenderse en paralelo al desarrollo del producto central?
- ¿Puedes manejar su necesidad continua de soporte?
- ¿Puedes conseguir repetidamente este tipo de cliente?
- ¿Los requisitos de este cliente también aparecen de forma común en otros grupos de clientes?
- ¿El producto actual puede ofrecer valor real a este cliente?
- Descartar sin miedo a clientes inadecuados
- Renunciar sin dudar a clientes que quedan fuera del grupo objetivo claramente definido
- Reconocer que el costo de oportunidad de dar soporte a clientes ineficientes puede ser mayor que la pérdida de ingresos
4. Construir un motor de crecimiento (Building the Growth Engine)
- Entrar en la etapa de expansión después de conseguir clientes iniciales
- Cuando los primeros clientes empiezan a usar el producto de forma estable, toca pasar a construir el motor de crecimiento
- La expansión se da después de que el fundador lidera directamente las ventas y consigue Product-Market Fit (PMF)
- La expansión formal del equipo de ventas empieza al llegar aproximadamente a $1 millón en ingresos recurrentes anuales (ARR)
- Esta etapa es una fase de experimentación
- Se prueba y se aprende qué estrategia de GTM funciona mejor
- El equipo comercial inicial sigue la estrategia definida por el fundador, por lo que fijarla bien desde el principio es clave
- Con recursos limitados, se deben probar varias estrategias para sentar la base del éxito a largo plazo
- Los 4 elementos clave del motor de crecimiento
- 1. Estrategia GTM (Go-To-Market Motion)
- Hace falta una combinación de estrategias como inbound, outbound, PLG y ABM
- Es necesario entender el proceso de decisión de compra del cliente
- Producto de una categoría nueva → hace falta educar al cliente
- Producto de una categoría existente → lo importante es llegar al cliente en el momento de la decisión de compra
- Cuanto más alto sea el ACV (valor promedio del contrato), mayor debe ser el nivel de involucramiento de la estrategia
- Producto simple → pocos puntos de contacto
- Contratos de alto valor (montos de 6 a 7 cifras) → se necesitan múltiples puntos de contacto
- 2. Recorrido de compra (Buyer’s Journey)
- Presentar el valor del producto → entender el proceso de compra del cliente
- Convencer al mismo tiempo a los principales tomadores de decisión y a los usuarios
- Producto simple → una demo pública puede ser suficiente
- Producto complejo → se necesitan demos personalizadas y onboarding 1:1
- Experimentar el buyer’s journey por tipo de customer persona → útil para consolidar la estrategia GTM
- 3. Canales de venta (Channels)
- Identificar y probar dónde están los puntos de contacto con el cliente
- Canales sociales como LinkedIn, Twitter y TikTok
- Canales offline como eventos y conferencias de la industria
- Canales de partners → permiten una estrategia de acercamiento basada en confianza
- Acercarse por varios canales al mismo tiempo para maximizar las oportunidades de conseguir clientes
- Aprovechar referencias de clientes y ecosistemas por industria → puede abrir la puerta al modo de hiperescalamiento
- 4. Pitch y posicionamiento (Pitch and Positioning)
- Definir con claridad la posición del producto en el mercado y su diferenciación frente a la competencia
- Cada tipo de cliente requiere un mensaje y un enfoque distintos
- Estructurar un pitch exitoso → permite construir una estrategia comercial repetible
- Definir un funnel comercial básico y seguir las tasas de conversión
- Si los clientes se caen después de la primera reunión, analizar la causa
- objetivo equivocado vs. problema en el mensaje
- Ajustar continuamente la estrategia según la reacción del cliente
- Aclarar el perfil de cliente ideal (ICP)
- Ejemplo: “empresa de robótica con financiamiento Serie B que aún no ha formado un equipo de ciencia de datos”
- Construir un proceso comercial repetible
- Seguir el proceso comercial y sus resultados → construir una estrategia consistente
- También permite establecer estrategias GTM distintas por segmento
- Qué debes saber después de construir el motor de crecimiento
- ¿Quién es el cliente objetivo (ICP)?
- ¿Cómo debes acercarte a ese cliente?
- ¿Quiénes son los principales tomadores de decisión y cómo avanza el proceso de compra?
- ¿En qué punto del ciclo comercial se cierran más rápido los acuerdos?
- ¿Cuáles son las causas principales de abandono de clientes?
- ¿Cuánto dura en promedio el ciclo comercial?
- ¿Cuál es el mensaje central del producto?
- ¿Cómo se mide el ROI del producto?
- Validar rentabilidad y escalabilidad
- Comparar cuánto está dispuesto a pagar el cliente (ACV, ARPU, LTV) vs. el costo de adquisición y servicio (CAC)
- Los clientes actuales son el grupo inicial más fuerte → si la estructura económica actual no es sostenible, tampoco lo será a largo plazo
5. Escalar más allá de las ventas lideradas por el fundador (Scaling Beyond Founder-Led Sales)
- Cuando el playbook de GTM y el proceso comercial ya están claros, se llega al momento de escalar
- Cuando el fundador se convierte en el cuello de botella del crecimiento → hace falta expandir el equipo comercial
- Estrategia para armar el equipo comercial inicial
- Definir prioridades de contratación
- Las prioridades de contratación se determinan según los siguientes factores:
- En qué punto del funnel comercial aparece el mayor cuello de botella
- El tipo de estrategia de venta (GTM Motion) y las características del cliente objetivo
- Qué áreas de la capacidad del fundador necesitan complementarse
- Contratar con cautela a un Head of Sales
- Muchos fundadores intentan contratar primero a un Head of Sales → puede ser ineficiente
- En una etapa temprana, es más adecuado contar con talento junior
- Puede ejecutar ventas outbound basadas en la estrategia del fundador
- El personal senior → tiene más probabilidades de insistir en una estrategia rígida
- En algunas industrias puede haber excepciones
- En industrias basadas en relaciones, un líder con experiencia puede ser más efectivo
- Pero incluso en ese caso, suele funcionar mejor que participe como consultor o asesor
- Estrategia de contratar en pares talento junior
- El personal comercial inicial se contrata en pares
- Refuerza el rendimiento mediante una dinámica competitiva
- Facilita comparar y evaluar resultados
- Incluso si una persona se va, reduce el riesgo de detener el proceso comercial
- Definir metas de desempeño
- Fijar metas iniciales alrededor del 50% del desempeño del fundador
- El fundador normalmente vende mejor → hay que tenerlo en cuenta al fijar objetivos
- Estrategia para reforzar y escalar el equipo comercial
- Usar recursos externos cuando haga falta
- Ejemplo: contratistas para redactar white papers, interns de social media, etc.
- Minimizar la carga del personal comercial clave
- Expandirse más después de estabilizar el desempeño del equipo
- Cuando el personal comercial inicial logra resultados de forma estable → se puede proceder a expandir más
- Formar líderes dentro de la empresa o incorporar desde fuera a un líder con experiencia
- Momento de incorporar un líder comercial
- Cuando el personal inicial logra resultados de forma consistente y el crecimiento se vuelve predecible
- Cuando ya es posible expandir y reorganizar el equipo con base en una nueva estrategia GTM
- ¡En este punto, oficialmente se completa la llegada a la etapa “1.”!
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