Unlock: cómo encontrar el Go-To-Market Fit (incluye ejecución y aprendizajes)

Este es un artículo sobre Go-To-Market fit escrito por Taehee Nam, socio general de Storm Ventures, que invierte de forma especializada en software B2B.

Después de leer el texto de abajo, aproveché el cierre trimestral para crear un GTM Playbook.
En Lattice hay muchos ingenieros, así que quería transmitir mejor la voz del cliente dentro de la empresa. Me tomó unas 8 horas, desde el deal by deal grind hasta la definición del ICP y el análisis del Customer Journey, pero gracias a eso pudimos entender mejor a los clientes y alinear la visión del equipo sobre ellos. También adjunté el formato del documento y el ejemplo de Prix, así que podría ser útil compartirlo con el equipo de GTM para apoyar los cierres de fin de mes o fin de año.

Resumen

Muchas startups B2B no logran crecer incluso después de encontrar PMF. Eso se debe a que existe una brecha entre el PMF y el crecimiento acelerado, y esa brecha es el GTM-fit.

Vamos a comparar el proceso de encontrar GTM fit con el surf. GTM fit es el proceso de pasar de remar con los brazos en el surf (PMF) a montar la ola (GTM-fit). Remar es muy duro y parece que casi no hay avance. Sin GTM fit, la empresa gastará muchísimo dinero y crecerá muy poco. Cuando encuentras GTM fit, ya no necesitas remar y puedes crecer por inercia, como si estuvieras montando una ola.

La etapa 1, atrapar la ola, comienza por completar con éxito el Customer Journey (CJ). El Customer Journey es la base del GTM y todo lo demás debe construirse encima. El Customer Journey comienza con un dolor urgente y termina cuando tu empresa se vuelve estratégicamente importante para el cliente.

La etapa 2, construir la tabla de surf adecuada, consiste en crear un GTM Playbook repetible. El GTM Playbook es una receta paso a paso y repetible para encontrar y cerrar deals de manera constante. Los equipos de marketing y ventas deben construirse sobre esta base, y los nuevos integrantes de marketing/ventas deben seguirla durante el onboarding.

La etapa 3, montar la ola, consiste en ejecutar el playbook. El GTM Playbook abarca marketing, ventas, CS (Customer Success) y producto. Es el proyecto más transversal de toda la startup. El CEO debe mirar toda la empresa a través de él y hacer que la empresa lo siga. Seguir el GTM Playbook se parece a una carrera de relevos: pasa de un equipo a otro. Hay que observar qué equipo recibe la posta y suavizar esos traspasos.

La etapa 4, mejorar el surf, consiste en mejorar el Playbook a través de métricas. Se trata de entender la jerarquía entre las métricas y usarlas para diagnosticar y corregir problemas en GTM. Aquí es importante usar los conceptos de variable zoom y system view.

Por último, explicaré cómo hacer planificación financiera después de encontrar GTM fit. Los fundadores quieren hacer crecer la empresa, y los inversionistas quieren ganar dinero. Para convencer a los inversionistas y confirmar que estás listo para crecer, hay que pasar por una iteración de: revisar métricas operativas → modelado financiero → valuación y levantamiento de inversión (Valuation/Revenue Multiple) → plan de consumo de caja → revisar métricas operativas.

#1 catch the wave

En el caso de una startup enterprise, encontrar la ola significa identificar un dolor urgente dentro del perfil de cliente ideal que motive a comprar ahora mismo. La ola empieza con un dolor urgente del perfil de cliente ideal y termina cuando la empresa se convierte en una presencia estratégica para el cliente.

Para analizar en detalle el CJ (viaje del cliente; en adelante, Customer Journey):

Empieza por el dolor urgente

Dibuja el CJ completo, incluyendo 7 hitos principales

Consigue a los primeros clientes

Posiciónate de forma estratégica ante el cliente

Para saber si nuestro producto resuelve un dolor urgente, debemos poder responder a la pregunta: “¿Por qué deberían comprar ahora y no dentro de un año?”

Las startups deben encontrar el dolor urgente del cliente mediante un proceso sistemático de búsqueda:

1. Aunque se sienta como una herejía, mantén la mente abierta y lanza una red más amplia.
2. Documenta todos los datos, incluso los que en ese momento parezcan irrelevantes.
3. Busca patrones y hotspots

La sabiduría convencional les dice a las startups: “enfócate, enfócate, enfócate” y concéntrate en la idea fundacional. Pero enfocarse de forma demasiado dogmática en la idea fundacional puede ser fatal. Esa idea puede ser atractiva para el fundador, pero para el cliente muchas veces hay un dolor urgente justo al lado. Y eso no es la idea fundacional. Además, quien compra el producto no es el fundador. Es el cliente.

Prueba de adyacencia

Al principio, empieza centrado en la hipótesis de product-market fit, pero considera también con algo más de amplitud los problemas y segmentos de clientes adyacentes. Probar eso te permite desviar recursos desde la idea original. No hay una regla fija, pero invertir entre 20% y 30% de tu energía en pruebas de adyacencia te da suficiente cobertura para detectar posibles hotspots que podrían estar fuera del foco inicial.

Documentar todos los datos, aunque parezcan irrelevantes

Encontrar un problema urgente empieza por hablar con los clientes y documentar esas conversaciones para reunir datos.

Hablar con los clientes

¿Quién decide qué es un dolor urgente? El cliente. Y solo hay una forma de descubrir sus dolores: hablar con él.

Una actitud sin sesgos

En las startups hay dos tipos de comunicadores: evangelistas y listeners. Los evangelistas tienen una idea muy fuerte de cómo debería ser el mundo, por lo que no logran ajustarse a la perspectiva del cliente. Cuando escuchan, seleccionan solo lo que refuerza su propia visión. Los listeners son lo contrario. Puede que no hablen tan bien, pero prestan atención al cliente, toman notas y son hábiles para detectar qué es relevante. Para conseguir clientes necesitas evangelistas, pero también necesitas listeners, especialmente cuando estás buscando problemas urgentes. En la etapa inicial de una startup, el equipo debe mantener la mente abierta.

Documentar, documentar, documentar

Es importante documentar tal como ocurre. Los equipos de ventas y marketing deben registrar todo lo que pasa desde la primera llamada comercial. ¿Qué dice el responsable? ¿Cómo reacciona el cliente?

Organizar los datos es importante para analizarlos después. Ayuda preparar una plantilla de preguntas para recopilar feedback, como una hoja de cálculo o un formulario.

Buscar patrones y hotspots

Para identificar patrones en los datos, encierra al equipo en una sala y revisen en una pizarra, uno por uno, entre 20 y 40 deals de clientes que se ganaron o se perdieron. Revisen qué pasó en cada deal y por qué.

Solo los datos pueden cortar de raíz pruebas basadas en opiniones, sesgos o anécdotas. Todo el equipo debe reunirse, presentar sus perspectivas y compartir una misma visión.

Responder las preguntas clave usando 20 deals ganados y 20 deals rotos

Aparecerán patrones

Si revisas los deals en detalle, con suerte aparecerán patrones. ¿Qué despertó el interés? ¿Qué hizo avanzar el deal? ¿Qué tipo de cliente era? ¿Qué caso de uso había? ¿Por qué algunos deals se ralentizaron? ¿Por qué fracasaron? ¿Hay patrones comunes entre los deals exitosos? Si los hay, esa es una pista. También se pueden extraer las mismas lecciones de los deals fallidos. Cada éxito, fracaso, deal caído o cliente sin interés es una lección que el mundo te está dando.

Reunir el quién, el porqué y el porqué no para encontrar patrones y visualizarlos puede ser un ejercicio muy poderoso.

Lo que estás buscando es un patrón en el que un tipo específico de cliente tenga éxito repetidamente con un problema específico. Y cuando los datos convergen alrededor de una combinación concreta, bingo. Has encontrado un hotspot: la combinación de un problema urgente y un perfil de cliente ideal (ICP).

La adecuación GTM exige tomar una decisión difícil: poner el GTM Playbook y los recursos de GTM sobre uno o dos hotspots realmente urgentes, y al mismo tiempo sacrificar tanto a los clientes actuales como a las oportunidades legítimas de clientes futuros conectadas con problemas menos urgentes. Es doloroso. Sacrificar clientes y oportunidades legítimas vuelve locos a los equipos de GTM que viven con objetivos de ingresos y que trabajaron duro para cerrar esos deals. Pero es un sacrificio necesario. No puedes concentrarte en varios hotspots si quieres construir un GTM Playbook repetible.

Las startups deben ver el CJ a través del lente del cliente, no del representante de ventas. El CJ no es lo mismo que las etapas de pronóstico de SalesForce.com. Las etapas del CJ surgen de observar qué ocurre realmente cuando un cliente potencial interactúa con una startup. Capturan la física del recorrido del cliente.

Comienza con el dolor urgente y escribe en una pizarra cada etapa del recorrido (un ejemplo se puede ver en los rectángulos blancos del diagrama de arriba).

Estas son algunas preguntas que puedes usar como punto de partida:

• ¿Cuál es el dolor urgente que el cliente necesita resolver? ¿Es un problema cotidiano o uno existencial?
• ¿Cómo encuentra el cliente a tu empresa, o cómo encuentra tu empresa al cliente?
• ¿Cómo llega a interesarse?
• ¿Quién es el champion/evangelista del producto dentro de la empresa? ¿El área de TI, el CFO, el equipo de marketing, etc.?
• ¿Cómo decide involucrarse?
• ¿Cómo se elige y se decide la compra? ¿Quién tiene que firmar?
• ¿Cómo puede el cliente usar el producto? ¿Cuáles son las etapas típicas de expansión (250 usuarios, 1,000 usuarios, 10,000 usuarios, etc.)?
• ¿Qué obstáculos deben superarse para salir en vivo?
• ¿Se integra con otros workflows para expandir el producto o respaldar nuevos casos de uso?
• ¿Cómo decide el cliente la renovación?
• ¿Cómo puedes volverte estratégico para el negocio del cliente? ¿Qué nuevos problemas estás resolviendo para el cliente?

Puntos clave de los hitos principales

Las etapas del CJ representan la física del recorrido del cliente, y no hay dos empresas que tengan exactamente el mismo CJ. Por eso quiero presentar tres "hitos" importantes que debes identificar y destacar. Esta es la parte más importante del playbook, y será un punto de apalancamiento clave al operar tu GTM.

1. Dolor urgente. Este es el pain point que lleva al cliente a comprar ahora y no dentro de un año. (Consulta "Encontrar el dolor urgente"). Si no hay dolor urgente, no existe GTM Fit.
2. Tiempo hasta el primer valor. Este es el primer momento en que el cliente obtiene valor del producto. Acortar el tiempo hasta el primer valor puede aumentar o acelerar drásticamente la conversión. Por eso debes identificarlo sí o sí: ¿qué es el primer valor? ¿Cuándo lo experimenta el cliente?
3. Conviértete en una plataforma estratégica. Si tu producto resuelve un problema urgente del ICP, ya has cruzado el umbral de entrada al mercado. Pero, ¿cómo abres esa puerta por completo y la mantienes abierta, incluso frente a la competencia de otros productos que también pueden resolver ese problema urgente? La respuesta es hacer que tu producto sea "estratégico". Un producto estratégico tiene una propuesta de valor de largo plazo. Se convierte en una plataforma integrada en los workflows que la gente construye. ¿Cómo puede tu producto convertirse en una plataforma estratégica para el cliente? No pasa nada si aún no lo sabes. En la siguiente sección explicaré "cómo convertirse en una plataforma estratégica". Después de leer esa sección, vuelve al CJ y analiza cómo tu producto puede convertirse en una plataforma estratégica.

Puedes diferenciar SLG y PLG según el tiempo hasta el primer valor.

Presta atención al momento en que el cliente recibe valor por primera vez del producto. ¿Es antes o después de firmar el contrato? Si es después del contrato, es más probable que sigas un modelo GTM más tradicional de crecimiento liderado por ventas (SLG). Si el cliente obtiene valor antes del primer contrato, por ejemplo a través de un servicio freemium, entonces puede ser más adecuado para crecimiento liderado por producto (PLG).

Caja de desafío: conseguir una visión compartida del recorrido del cliente es más difícil de lo que parece.

Si distintas áreas de la empresa no comparten una misma visión del recorrido del cliente, ¿cómo podrían construir un playbook GTM repetible? Debes forzar la convergencia de esas perspectivas. Esto es muy importante. Todos los equipos deben tener la misma visión del recorrido del cliente. Esa es la columna vertebral del playbook GTM.

Errores frecuentes

#1 El CJ no termina cuando se cierra la venta.

En el caso de las empresas SaaS, el CJ no termina cuando se concreta una venta. De hecho, el trabajo más difícil empieza en ese momento.

En operaciones grandes, incorporar al cliente no sucede de la noche a la mañana. Por lo general, el lanzamiento tiene varias etapas, y en cada una hay desafíos que superar. La startup debe responder rápido al cliente y resolver esos problemas lo antes posible. Si no lo hace, puede fracasar; pero si responde bien, puede generar confianza y respaldar expansión, upselling y nuevos casos de uso.

#2 Pensar en el cliente como si fuera toda la empresa

El cliente es una persona dentro de la empresa. En el proceso de ventas siempre existen voces e intereses en competencia, por lo que debes encontrar dentro de la organización a un champion que pueda resolver los problemas del cliente con tu producto.

#3 Responder demasiado rápido a las solicitudes del cliente

Siempre es bueno escuchar al cliente. Pero ten cuidado de no escuchar demasiado y desperdiciar tiempo en solicitudes menores. Guarda energía para los grandes obstáculos que puedan surgir en la etapa de implementación y para las solicitudes del cliente. La forma en que respondas después de que el cliente firme el contrato determinará tu éxito.

Cómo conseguir a los primeros clientes

Hasta ahora hemos hablado del "qué" del CJ. Ahora necesitamos pausar un momento para hablar del "cómo". Es decir, ¿cómo puedes conseguir a tus primeros clientes? Como ya comentamos, el dolor urgente es muy importante para conseguir clientes. Pero en las primeras etapas de una startup, el dolor urgente por sí solo puede no ser suficiente. Eso se debe a que existe una "asimetría de riesgo" entre las ventajas del producto y las posibles desventajas de trabajar con una startup no validada.

Asimetría de riesgo

Estos clientes iniciales validan el ajuste GTM antes que el resto del mercado. Ellos confirman el valor estratégico de la startup. La mayoría de los clientes ve las cosas de una manera muy distinta. Para un cliente común, el riesgo de asociarse con una startup puede parecer mayor que el beneficio potencial. Y esos clientes son precisamente la mayoría de los que necesitarás conseguir.

Piénsalo desde la perspectiva del cliente. Si el producto tiene éxito, ¿qué gana el cliente?, y si fracasa, ¿qué pierde? El CEO fundador suele enfocarse en lo primero, pero la mayoría de los clientes se enfoca en lo segundo. Cuando evalúan el producto, no piensan "ojalá me asciendan gracias a esto". Piensan "ojalá esto funcione para que no me despidan".

Para conseguir a los primeros clientes, la startup debe romper esa asimetría de riesgo y demostrar que el potencial de crecimiento supera al riesgo.

Cómo resolver la asimetría de riesgo para conseguir clientes iniciales

Tanto los early adopters como los clientes comunes tienen algo en común: buscan productos que rompan la asimetría de riesgo y cambien las reglas del juego. Las startups que logran romper esa asimetría suelen compartir tres características. La primera suele ser esencial para conseguir clientes en general, pero la segunda y la tercera son especialmente importantes para conseguir early adopters.

#1 Un producto fácil de usar que resuelve un dolor urgente.

Hacer que el producto sea fácil de probar, comprar y usar es una forma poderosa de atraer clientes de manera orgánica y bottom-up.

#2 Compromiso personal

La relación entre el fundador y los primeros clientes es como un matrimonio. El fundador puede demostrar ese compromiso mediante comunicación abierta y periódica con los clientes iniciales, además de transparencia. Si surge un problema, se le informa al cliente, se comparte el plan para resolverlo y se cumple lo prometido pase lo que pase.

#3 Convertir estratégicamente al champion en un héroe

Un producto estratégico es un producto al que la gente presta atención. No solo ayuda a resolver el problema inmediato del cliente, sino que ofrece una propuesta de valor de largo plazo. Por lo general, forma parte de una ola que se vuelve cada vez más importante con el tiempo, como la transformación digital, la migración a la nube, la empresa móvil o la consumerización de TI. Cuando se integra en los workflows, abre nuevas posibilidades para la empresa, como aumentar ingresos, reducir costos u otros objetivos de negocio importantes. Cuando un producto es estratégico para el negocio del cliente, se convierte en una plataforma y la gente empieza a construir sobre ella.

¿Cómo puede tu producto ayudar a alcanzar los objetivos de negocio clave del cliente y abrir posibilidades de largo plazo que de otra manera no existirían? Encontrar la respuesta a esta pregunta es la clave para conseguir clientes de largo plazo de manera estratégica.

Cierra el CJ posicionándote como un producto estratégico

El recorrido del cliente termina cuando el producto se convierte en un producto estratégico para el cliente y el champion se convierte en un héroe.

Encontrar el informe del héroe

Si el producto tiene el potencial de transformar a la organización, puedes convertir al champion en un héroe —y en un cliente de referencia satisfecho— ayudándolo a redactar un "informe del héroe".

El final del recorrido del cliente es el momento en que el champion se convierte en el héroe de la organización. Ayúdalo a atraer la atención y a ascender presentando a la dirección un "reporte de héroe" que reúna todos los logros alcanzados usando su producto.

Revoluciona el mercado, pero vende evolución

La clave está en comunicar al cliente el potencial estratégico del producto (sus ventajas) mientras se minimiza el riesgo (sus desventajas). En otras palabras, no se trata de una revolución del mercado, sino de una evolución en la venta.

Las startups pueden convertirse en líderes de pensamiento atacando las ideas convencionales de las empresas establecidas, esos viejos dinosaurios grandes pero atrasados. Las startups son unicornios listos para lanzarse y destruir. Deben atacar con liderazgo de pensamiento y construir una comunidad apasionada en torno a los objetivos estratégicos prometidos en la idea fundacional. Deben ser provocadoras, polémicas e ideológicamente puras.

Los clientes creen firmemente en la innovación, pero prefieren un enfoque evolutivo. Apóyalos vendiendo una evolución en la que cada etapa entregue valor al cliente, genere confianza y permita superar la resistencia dentro de la organización. Este enfoque no expone al champion a un riesgo para su carrera.

No eduques sobre un dolor urgente. Educa sobre la posibilidad estratégica.

No hace falta dedicar mucho tiempo a "informar" a nuevos clientes sobre el problema. En su lugar, educa a los prospectos sobre la posibilidad estratégica: los nuevos significados y comportamientos que pueden obtener a través del producto. Presentar el recorrido que va del dolor urgente al resultado estratégico es precisamente donde está la magia.

[jacksonji]

¡Gracias por el excelente artículo! :) También me da curiosidad saber qué método usan para determinar si un lead entrante es un SQL.

[eces9]

¡Gracias!

[kion88]

¡¡Muchas gracias por el buen artículo!!