El framework de First Round Capital para encontrar Product-Market Fit

Método PMF - Estrategia para lograr Product-Market Fit (PMF)

• First Round Capital colaboró con fundadores reconocidos para destilar lo que hicieron durante sus primeros seis meses y organizar un “atajo hacia el PMF”
• Publicaron como open source la primera sesión para esto, “Las 4 etapas del PMF”, y con el contenido completo crearon un curso gratuito de 14 semanas llamado “PMF Method”, que está recibiendo postulaciones hasta el 15/5
• La mayoría de las personas explican la búsqueda del PMF como un arte y no como una ciencia, pero en el caso de las startups B2B impulsadas por ventas sí es posible hacer ingeniería inversa de cómo aumentar las probabilidades de lograrlo

La importancia y la ambigüedad del PMF

• Aunque lograr PMF es la meta más importante que toda empresa debe alcanzar, para los fundadores sigue siendo una caja negra
• Parece como si hiciera falta una combinación misteriosa de suerte, timing de mercado y voluntad inquebrantable
• Se ha escrito mucho sobre este tema, pero nadie había analizado los insumos, indicadores adelantados y pasos tácticos que pueden aumentar la probabilidad de alcanzar PMF
• Desde nuestra perspectiva, una de las principales razones por las que este tema no se ha “convertido en framework” con éxito es que la mayoría de las personas todavía habla de este concepto en términos generales

Los límites de los recursos

• La mayoría de los recursos están dirigidos a un grupo muy amplio de fundadores, por lo que terminan en consejos vagos en lugar de algo práctico
• Los fundadores terminan con enfoques que no son ni reproducibles ni prácticos, desde historias poco útiles como “simplemente empezamos a volvernos virales” hasta frameworks universales que no contemplan los matices de su negocio específico
• En casos como las apps de consumo, la búsqueda del PMF tiende a depender de la suerte, pero según nuestra experiencia, en las empresas B2B impulsadas por ventas se puede reducir el papel de la suerte

Presentación de Product-Market Fit Method

• No parecía haber nadie que ofreciera de forma sistemática información que ayudara a los fundadores B2B a aumentar sus probabilidades de encontrar Product-Market Fit (PMF), y quisimos cambiar eso
• Reunimos lecciones de décadas de experiencia, realizamos cientos de horas de investigación e hicimos entrevistas con decenas de fundadores
• Presentamos Product-Market Fit Method, un curso intensivo de 14 semanas diseñado para ayudar a fundadores pre-seed a construir grandes empresas B2B SaaS
• Está compuesto por 8 sesiones tácticas y abordará desde insights de producto y validación de mercado hasta posicionamiento, design partners, enfoques de iteración del producto, “descubrimiento basado en dólares” y el know-how de founder-led sales
• Siguiendo la tradición de First Round, decidieron publicar completa la primera sesión como adelanto

[Los niveles del PMF]

Introducción a Extreme Product-Market Fit

• ¿Qué es Product-Market Fit (PMF)? Esta es nuestra definición específica de aquello a lo que los fundadores deberían aspirar:

  Extreme PMF es un estado de demanda amplia por un producto que satisface una necesidad importante y puede entregarse de forma repetible y eficiente a cada cliente

• Como mencionamos, la forma en que la mayoría de las personas ha hablado sobre PMF parece insuficiente
• Más específicamente, sentimos que todavía hay ciertos matices que no se han abordado adecuadamente:

El PMF avanza por niveles

• El PMF no es un estado binario. No es que lo tengas y ya seas oro, o que si no, ni siquiera estés en el camino
• Pero tampoco es un espectro difuso o una escala deslizante ambigua en la que no puedas estar seguro de dónde estás actualmente

Hay varias dimensiones del PMF que están en tensión entre sí y requieren trade-offs intencionales en cada nivel

• No hay un solo elemento que deba enfatizarse por encima de todos los demás
• Lo importante es que hay distintos momentos en el ciclo de vida de una empresa en los que el fundador debe priorizar intencionalmente una cosa por encima de otra

Casi no hay énfasis en la repetibilidad

• A medida que se asciende por los distintos niveles de PMF, lo que realmente se logra es repetibilidad en la generación de demanda, el desarrollo de producto, la satisfacción del cliente y la economía unitaria en general
• Una startup no alcanza los niveles superiores de PMF hasta que desarrolla un entendimiento detallado de quiénes son sus clientes adecuados, cómo atraerlos y cómo ofrecer un producto que resuelva de forma consistente necesidades importantes sin ser algo hecho a la medida de cada cliente
• En pocas palabras, no hace falta esforzarse tanto por encontrar lo que llamamos el “cliente marginal” (marginal customer) (lo cubriremos con más detalle en la sección de abajo)
• La repetibilidad es como el santo grial al buscar Product-Market Fit
  • Sin patrones, es casi imposible generar impulso inicial y planear el rumbo hacia adelante

Los componentes del PMF

• 4 niveles: Product-Market Fit inicial (Nascent), en desarrollo (Developing), fuerte (Strong) y extremo (Extreme)
• 3 dimensiones: satisfacción (Satisfaction), demanda (Demand) y eficiencia (Efficiency)
• Palancas: cambiar la persona (Persona), el problema (Problem), la promesa (Promise) o el producto (Product) para facilitar encontrar, ganar, atender y retener al cliente marginal
• Parte de este enfoque puede existir disperso en otros frameworks
• Nuestra esperanza es reunir varios elementos y profundizar en los detalles de una forma única y valiosa

Patrones de avance entre niveles de PMF

• A veces una empresa sube de nivel rápidamente, pero eso tiende a ser la excepción
• Algunas empresas pasan por etapas de progreso durante periodos más largos, mientras que otras se adelantan en distintos momentos, por ejemplo saltando de la etapa inicial a la fuerte
• Según nuestra experiencia, hay ciertos patrones de timing en los que suelen caer las empresas: pasan rápido por los niveles 1-3 pero se frenan y no llegan al nivel 4, o alcanzan el nivel 1 en muy poco tiempo pero se quedan atascadas en el nivel 2

El viaje del PMF es una escalera bidireccional

• También hay que tener en cuenta que el camino hacia el PMF es una escalera bidireccional. Es decir, los niveles no quedan bloqueados de forma permanente y se puede retroceder
• Usando otra metáfora, es mejor pensar en esto como un estado de equilibrio dinámico
• Tus acciones, las de tus competidores, las expectativas de los clientes, los cambios tecnológicos y otros factores están todos en un equilibrio provisional
• Si uno de esos factores cambia, por ejemplo porque un competidor da un gran salto, y tú no te ajustas, es posible que ya no estés en el mismo nivel de PMF

¿Qué tan difícil es encontrar y atender al cliente marginal?

• Si no tienes claro dónde está hoy tu empresa, hay una pregunta de alto nivel que puedes hacerte
• ¿Qué tan difícil te resulta encontrar y atender al siguiente cliente “marginal”?
• A medida que subes de nivel, eso se vuelve cada vez más fácil y repetible
• Por ejemplo, en los niveles 3 y 4 la demanda se dispara. En cambio, en los niveles 1 y 2 encontrar al cliente marginal se siente como pelear en varios frentes
  • Encontrar a la persona adecuada, convencerla de que tu solución es lo que necesita, convertirla y transformarla en un cliente satisfecho

Las 3 dimensiones de Product-Market Fit

• Satisfacción:
  • ¿Qué tan satisfechos están los clientes con el producto?
  • ¿Se puede retener a los clientes de manera efectiva?
  • ¿Qué tanto necesita la gente el producto?
  • Puede parecer una diferencia menor, pero vale la pena notar que aquí usamos intencionalmente la palabra "necesidad" y no "amor"
  • Hay muchas empresas con un PMF extremo incluso sin el amor de sus clientes (Salesforce probablemente no sea amado, pero claramente es un ejemplo de un producto que satisface una necesidad importante del cliente)
• Demanda:
  • ¿Existe el fenómeno de que "la gente haga fila hasta la puerta"?
  • ¿Qué tan rápido y cuánto se puede vender el producto?
• Eficiencia:
  • ¿El producto puede crecer de forma repetible y escalar de manera efectiva?
  • Desde nuestra perspectiva, esta es una parte importante que muchas definiciones de PMF pasan por alto, aunque sea una de las cosas más importantes que una empresa debe lograr
  • Así es como la desglosamos:
    • Eficiencia para encontrar clientes (CAC)
    • Eficiencia para venderles a los clientes y cerrar contratos (conversión de ventas, magic number, CAC payback)
    • Eficiencia para activar y dar soporte a los clientes (duración del ciclo de integración, NRR)
    • Eficiencia para producir el producto (COGS, margen bruto)
    • Eficiencia de toda la empresa (burn multiple)
• Algunas personas podrían oponerse a este último punto
  • La mayoría de las otras definiciones de PMF se enfocan abiertamente en la satisfacción y la demanda, e implican que la eficiencia se resolverá sola con el tiempo
  • Pero nuestra convicción es que, aunque un negocio no será eficiente desde el día uno —e incluso puede ser intencionalmente ineficiente mientras resuelve las cosas en la etapa 1—, hay un valor enorme en construir teniendo la eficiencia en mente durante todo el recorrido del fundador
• Supongamos que abres un puesto al lado de la carretera y que cualquiera que haga fila y te pague 1 dólar recibe 100 dólares de vuelta
  • Según la definición clásica, el product-market fit estaría fuera de escala. Habría una fila hasta la puerta y los clientes estarían muy satisfechos
  • Pero eso es un espejismo. Y uno especialmente peligroso, porque corres el riesgo de caer en la falsa creencia de que ya desbloqueaste el PMF

• "Cuando empiezas un maratón, ayuda saber cómo debería verse la última milla, incluso si no cambias tu enfoque para la primera milla. Si tienes la eficiencia en mente desde las primeras etapas, puedes hacer concesiones intencionales durante el proceso de construcción."

• Por último, una advertencia:
  • En realidad, estas dimensiones están estrechamente relacionadas entre sí y, según el escenario, hay que encontrar trade-offs claros
  • Por ejemplo, puedes impulsar varias iniciativas para mejorar la eficiencia, como reducir el tiempo dedicado a tareas que no escalan, automatizar y operar más aspectos del negocio, pero en muchos casos eso puede perjudicar la experiencia del cliente y reducir la satisfacción
  • Por supuesto, también hay casos en los que hay más armonía que conflicto (por ejemplo, lanzar una función importante del producto puede mejorar las tres a la vez)

Las 4P de First Round: palancas para destrabarte en el camino hacia el PMF

• Lo que puedes hacer para dar el siguiente salto y destrabarte es accionar estas 4 palancas en distintos puntos del recorrido (nuestra visión adaptada del framework clásico de las 4P):
• El persona:
  • ¿Quién puede beneficiarse más de tu insight?
  • ¿Hay una persona con cierto tipo de rol o función que esté enfrentando una serie de desafíos?
  • En este contexto, el persona puede ser el comprador (CTO o CRO), el tipo de empresa (por ejemplo, servicios financieros Fortune 10,000) o ambos
  • Al considerar ajustes aquí, piensa si es demasiado estrecho, demasiado amplio, o si deberías abandonarlo por completo
  • Ejemplo de Plaid: los consumidores no necesitaban otra app de presupuesto, pero las apps fintech sí necesitaban la integración que el equipo había construido en el backend
• El problema:
  • ¿Es este un problema urgente e importante que tiene tu persona objetivo?
  • Esta es la clásica pregunta de painkiller vs. vitamin
  • Estás tratando de resolver un problema urgente que, si se soluciona, puede dar un gran alivio a los clientes potenciales
  • Si no es así, quizá debas explorar problemas adyacentes para ese persona o replantear por completo tanto el persona como el problema
  • Ejemplo de Lattice: se enfocó en líderes de personas, pero pivotó de construir una solución para OKR a resolver la gestión del desempeño
• La promesa:
  • ¿A esos clientes les interesa lo que tú harás para resolver esa necesidad, es decir, tu propuesta de valor única?
  • Es fácil confundir esto con el producto real, pero la promesa se trata de cómo comunicas los beneficios que el producto entregará
  • En nuestra experiencia, esta es la palanca más ignorada
  • Ejemplo de Ironclad: para competir en una categoría existente, se reposicionó de un asistente legal con IA (la promesa de automatizar el trabajo de los abogados) a una plataforma de gestión del ciclo de vida de contratos (la promesa de ayudar a las empresas a crear y gestionar contratos legales de punta a punta)
• El producto:
  • ¿El producto que estás construyendo realmente cumplirá esa promesa?
  • ¿A los clientes les interesa esta solución específica para su problema?
  • ¿Pagarán por ella?
  • Ejemplo de Alma: durante la pandemia, pivotó de un concepto de oficinas físicas basadas en comunidad para terapeutas a ofrecer un conjunto de herramientas digitales para que los proveedores construyan una práctica privada próspera
• Por ejemplo, una startup puede estar atorada en un PMF en evolución, pero luego descubrir que pivotar hacia un nuevo comprador es la clave para dar el siguiente paso
• O puede que otra empresa haya tropezado con un PMF inicial gracias al posicionamiento correcto, pero no haya podido lanzar el producto adecuado para cumplir la promesa
• Por supuesto, estas palancas están más cerca de cómo encontrar PMF, y ese no es el foco de este artículo

Cómo se ve el Extreme Product-Market Fit en el mundo real:

• Si observamos cuando Looker alcanzó el hito de nivel 4 a finales de 2016 como una empresa Series C con un equipo de 235 personas (le tomó 5 años de esfuerzo avanzar por los niveles 1-3)
• Al mirar el gráfico, se puede ver en qué momento la curva empieza a entrar en un punto de inflexión
  • Demanda: en solo un año, la cantidad de clientes pasó de 450 a casi 800, los ingresos aumentaron de 11.5 millones de dólares a 27 millones de dólares, y el ACV subió a 57,700 dólares
  • Satisfacción: 141% de NRR, clientes muy felices con 18 meses consecutivos de churn neto negativo y tasas de renovación por encima del plan
  • Eficiencia: construyó un modelo eficiente con un margen bruto de 77.6%
• El camino de Looker es un gran ejemplo de cómo cada dimensión actúa en conjunto para contribuir a un product-market fit extremo
• En nuestra experiencia, la ausencia de una o más de estas dimensiones también es una de las mayores razones del fracaso de las startups

[Nivel 1: Nascent (etapa inicial)]

Tarea principal en esta etapa

• La misión principal del fundador es encontrar un problema que valga la pena resolver para 3 a 5 clientes
• El problema al que nos referimos aquí es un asunto urgente e importante para el cliente, donde resolverlo significa aportar algo muy valioso para su negocio
• Una vez que encuentres el problema, es momento de crear un producto que lo resuelva y ofrezca un alto nivel de satisfacción al cliente
• Puede que necesites iterar varias veces en las 4P (persona, problema, promesa, producto) para encontrar la combinación correcta

Consideraciones sobre demanda y eficiencia

• Aunque no es el foco principal del Nivel 1, también deberías pensar en la demanda, explorando si podrás encontrar una cantidad suficiente de clientes con ese problema
• No es la etapa para dedicar mucho tiempo a la eficiencia, pero sí conviene empezar a construir un argumento plausible sobre cómo el negocio podrá escalar de manera eficiente eventualmente

Startups que se quedan atrapadas en el Level 1

• Una gran cantidad de startups se queda atrapada en el Level 1 y se estanca durante 6, 12 o incluso 18 meses
• En ese momento, los fundadores caen en el “trabajo arduo”
• La característica de esta etapa es la falta de repetibilidad. En el Level 1, eso es inevitable
• Encontrar al cliente marginal (marginal customer) nunca es fácil
• Todavía no está del todo claro cómo debería verse el cliente adecuado para lo que estás construyendo
• Aunque establezcas una hipótesis general, la adquisición de clientes por lo común no es escalable
• Incluso cuando te reúnes con clientes, el mensaje no siempre funciona. Algunos lo “entienden” de inmediato, pero a otros no les hace clic
• Las necesidades de cada cliente (y la solución que estás construyendo) son ligeramente distintas. Algunos piden funciones adicionales para cubrir sus requerimientos, mientras que otros ven resultados inmediatos incluso con una versión inicial

Experiencias en la etapa de Level 1

• Al hablar con fundadores B2B que lograron atravesar la etapa inicial, aparecen caminos muy distintos
• Algunos tuvieron dificultades para encontrar el producto adecuado, otros batallaron para identificar a su usuario objetivo, y otros más dudaron del tamaño del mercado o incluso abandonaron por completo la idea original
• Lo que todos tenían en común era que repitieron esfuerzos en vano hasta encontrar sus primeros avances
• En ese momento, esos avances se parecían más a un “momento ajá” o a una intuición de “esto podría funcionar” que al inicio de métricas duras o una curva de crecimiento en hockey stick
• Si observamos cómo se sintió esta etapa inicial a través de los casos de Ironclad, Verkada y Plaid

Ironclad: enfocar el producto a través de visitas a clientes

• Ironclad hoy es una conocida plataforma digital de contratos (valuación de $3.2B), pero si se revisa su camino hacia el PMF inicial, queda claro cuánto trabajo manual y no escalable se requiere en esta etapa
• El cofundador Jason Boehmig empezó automatizando parte de su propio trabajo mientras ejercía como abogado asesor de startups
• Al darse cuenta de que faltaban soluciones nuevas para abogados y equipos que entendieran cómo realmente usan productos de software, decidió dejar el bufete
• “Es sorprendente verlo en retrospectiva ahora que estamos viviendo el boom de los asistentes de AI. La primera versión de Ironclad era un asistente automatizado para trabajo con documentos legales, pero en realidad era yo detrás de una dirección de correo electrónico.”
  • “Empezamos haciendo de todo, desde presentaciones corporativas hasta NDA y todo lo que había en medio. Si ibas a hacer un NDA, ponías en copia a [e-mail] y preguntabas: ‘Estoy haciendo un NDA con Joe Smith, ¿me pueden ayudar?’. Entonces yo respondía como Ironclad AI con una serie de mensajes como ‘Necesitamos la siguiente información’ o ‘Aquí está la plantilla. Ya la llené’.”
  • Sin embargo, pasar tiempo directamente con los primeros clientes ayudó a acotar el enfoque del producto
• “En ese entonces éramos 4 o 5 personas en total, y una vez todos volamos a Boulder para visitar a un cliente que nos había dado mucho feedback de producto. Simplemente nos sentamos a ver cómo usaban el producto.”
  • “Usaban dos monitores: uno mostraba el correo electrónico y el otro Ironclad. Trabajaban en el equipo legal y simplemente seguían su rutina diaria. Al observarlos y ver qué tan importantes eran estas transacciones rutinarias y repetitivas para su trabajo, entendimos que debíamos enfocarnos por completo en estos equipos legales corporativos, especialmente en legal operations, un rol que apenas empezaba a definirse en 2015.”

Verkada: profundizar de forma irracional y moverse rápido para impresionar a los clientes

• Verkada hoy tiene seis líneas de productos de seguridad física, pero empezó en 2016 con seguridad por video
• Al recordar la etapa inicial de su camino hacia el PMF, el cofundador Filip Kaliszan destaca la velocidad del equipo y su disposición a meterse al terreno
• “La primera versión era bastante ridícula. Era una cámara basada en Raspberry Pi. Básicamente armamos algo juntando varias piezas, y la cadena de suministro era Amazon. Hicimos como 100 de esas camaritas y las repartimos entre amigos y negocios que conocíamos.”
• “La idea general era aprender qué se necesitaba para desarrollar el software y construir la solución. El prototipo tenía que ver con convencernos de que la tecnología podía funcionar, de que ahí había algo.”
• Lo notable del enfoque de Verkada es qué tan directamente se involucraron y qué tan rápido sacaron aprendizajes
  • “Con los primeros clientes hicimos todo lo necesario para implementarlos lo más rápido posible, y nos mantuvimos muy cerca de ellos para aprender qué estaba funcionando y qué no. Ese enfoque fue de enorme ayuda para moldear todo lo que construimos en el producto.”
  • “Fuimos muy agresivos con el envío de productos de prueba. En cuanto recibíamos una señal positiva de un cliente, le mandábamos cámaras. Desde el principio hicimos que el proceso fuera fluido, rápido y fácil. Si hoy nos contactas, 24 horas después recibirás una caja de kit increíble para probar.”
• Ese nivel de compromiso dio frutos
  • “Construimos el producto durante dos años, y 2018 fue nuestro primer año de ventas. En los primeros meses de ese año, conseguimos suficiente demanda e interés en la parte de cámaras, y ese fue exactamente el momento ‘ajá’ de validación.”
  • “Siempre pensamos que la idea era genial, pero en ese momento quedó realmente claro que lo que habíamos construido estaba empezando a conectar con los clientes.”

Plaid: pivotear y construir convicción en un mercado no validado

• Incluso si hay reacción de los primeros clientes, todavía puede sentirse como puro trabajo arduo
• Plaid es conocido como pionero de la infraestructura fintech, pero en realidad comenzó como una app de presupuesto para consumidores
• “La reacción de los consumidores nos hizo darnos cuenta bastante rápido de que no éramos muy buenos construyendo una app de presupuesto. Lo intentamos por un tiempo. Hicimos seis versiones distintas de aplicaciones de presupuesto y análisis de tipos de gasto, pero no tuvieron mucha respuesta.”
• “Un día llegó un amigo, uno de los primeros ingenieros de Venmo, y nos dijo: ‘Su producto para consumidores no está muy bueno, pero quiero licenciar la forma en que se integraron con los bancos para traer datos a la app; es decir, el backend que construyeron’. Nos tomó tiempo, pero al final decidimos hacer ese pivot y cambiamos a construir una plataforma.”
• “Después de eso hubo entre cinco y siete personas que dijeron que probablemente usarían el producto si lo construíamos. Incluso una dijo que pagaría si lo hacíamos. Así que, una vez que encontramos la idea correcta, hallar ese product-market fit inicial en esa etapa temprana fue bastante fácil.”
• “El mayor desafío de Plaid era que el mercado prácticamente no existía. Había entre cinco y siete empresas que querían que construyéramos algo para ellas, pero el verdadero reto era desarrollar el mercado.”
• “Esa es justamente la razón por la que casi todos los VC se negaron a invertir en Plaid en la etapa inicial. Decían: ‘Han construido un producto interesante y quizá sea útil para algunos clientes, pero el mercado no es tan grande’.”
• “Convencernos a nosotros mismos y a todos los demás de que, al final, el sector de servicios financieros sí representaba un mercado real al que las startups podían entrar fue lo más difícil en la etapa inicial.”

Casos sobre demanda inicial, satisfacción y eficiencia de ejecución

• Looker pasó cerca de 19 meses, de agosto de 2011 a marzo de 2013, en la etapa de encontrar product-market fit
• El fundador Lloyd Tabb dijo que le tomó casi un año confirmar si el modelo de negocio era adecuado para un venture business
• En agosto de 2012 levantó una inversión seed de 2 millones de dólares, y al cierre del primer trimestre de 2013 un equipo de 9 personas ya había alcanzado ingresos anuales de 357 mil dólares y asegurado 15 clientes
• En la etapa inicial, organizar eventos para clientes fue una de las tácticas efectivas

Caso de la startup ficticia Ledgerly

• Se presenta la startup ficticia Ledgerly para mostrar cómo se ve el product-market fit
  • Ledgerly es una plataforma que usa modelos de lenguaje grandes (LLM) para apoyar a equipos de contabilidad
  • Es un equipo de 5 empleados de tiempo completo y recientemente levantó una inversión pre-seed de 1.2 millones de dólares
  • Todavía está en una etapa en la que no sabe cuál es su burn multiple
• Si observamos cada dimensión del product-market fit, se ve así:
  • Demanda:
    • Consiguió 4 clientes, obtenidos a través de su red personal o presentaciones de inversionistas
    • Todavía no tiene un sistema de ventas outbound
    • 3 clientes pagan 15 mil dólares cada uno, para un ingreso anual de 45 mil dólares
    • El cuarto cliente es un design partner y todavía no paga
    • Para conseguir esos 4 clientes, tuvo que contactar a 46 empresas
    • Aún no tiene clientes que hayan renovado, y hubo 1 design partner que abandonó porque no había encaje
  • Satisfacción:
    • Todos los clientes comenzaron a usar el producto de forma regular al menos una vez por semana
    • 2 clientes incorporaron internamente a varios usuarios
    • Ha recibido buenos comentarios de 3 clientes, pero sigue siendo una etapa inicial y anecdótica
  • Eficiencia:
    • Sigue siendo el aspecto al que menos atención le presta
    • El onboarding de clientes tarda 8 semanas, lo que se siente demasiado largo
    • Encontrar prospectos toma mucho tiempo (se necesitan al menos 5 reuniones para conseguir 1 cliente)
    • Los clientes están haciendo muchas solicitudes especiales, así que el equipo está siendo jalado en varias direcciones

Benchmarks

• Lo anterior ayuda a darse una idea de cómo se siente un product-market fit temprano
  • Se recopilaron benchmarks que indican que la empresa está en Level 1, por lo que se puede comparar más de cerca con el propio avance
  • Aún no se ve repetibilidad, y algunas métricas que en empresas más avanzadas serían muy importantes todavía no aplican
• El equipo tiene menos de 10 personas
• Está en etapa pre-seed o seed
• La demanda proviene principalmente de amigos y de la red, con algo de cold outreach
• Tasa de conversión en ventas: 1 de cada 10-20 presentaciones cálidas se convierte en cliente
• Tiene entre 3 y 5 clientes
• Los ingresos recurrentes anuales (ARR) están entre 0 y 500 mil dólares
• Todavía no hay clientes renovados (es demasiado pronto). No hay churn lamentable (sí puede haber algo de churn no lamentable)
• No sabe qué son el gross margin y el burn multiple (en ambos casos, no aplican todavía)

Lo más importante

• Además de compararse con los benchmarks, los fundadores necesitan enfocarse en lo más importante para llegar a la siguiente etapa del product-market fit
• Para llegar a Level 2, lo más importante es enfocarse en la satisfacción
  • En el caso de Ledgerly, el objetivo para aumentar la satisfacción es elevar el uso diario y la cantidad de usuarios en cada empresa, y empezar a incluir encuestas de NPS como parte habitual de la interacción con clientes
  • La clave es no enfocarse solo en estas métricas de satisfacción, sino mantener una orientación a resultados
  • Una regla simple es la siguiente: ¿cuánto estás moviendo el resultado de negocio que prometiste al cliente?
• La satisfacción es lo más importante, y después viene la demanda
  • No se necesitan muchos clientes, pero sí señales de que, si logras satisfacer a este pequeño grupo, eventualmente habrá fila en la puerta
  • En el caso de Ledgerly, la meta es conseguir 2-3 clientes más en los próximos meses
• En esta etapa, la eficiencia debe considerarse al final
  • En Level 1, conviene no dedicar demasiado tiempo a la eficiencia
  • Las optimizaciones planeadas por Ledgerly ayudan a mejorar la satisfacción y la demanda
  • El objetivo es reducir el onboarding de clientes a 4 semanas y crear un proceso de ventas más rápido y repetible para elevar la conversión

• Para alcanzar un product-market fit en desarrollo, al menos tienes que construir algo que un pequeño grupo de clientes realmente necesite. Eso resuelve su problema. No pueden vivir sin eso. Y para lograrlo, primero hace falta alcanzar un nivel muy alto de satisfacción.

• En las primeras etapas, mantenerse cerca del cliente es clave para elevar la satisfacción
  • “Si no le das valor al cliente, el cliente no va a querer seguir contigo”
• En el caso de Looker, encontrar el product-market fit consistió en descubrir cómo entregar valor
• Lo más efectivo fue una combinación de producto y servicio
  • “Como aprovechábamos el demo como una oportunidad para construir una prueba de concepto, siempre les pedíamos a los prospectos un set de datos real con el que pudieran jugar. Luego entrábamos muy rápido y ofrecíamos una prueba gratuita en la que configurábamos el software y les enseñábamos a usarlo, y después observábamos el engagement”
  • “Solo cerrábamos el trato cuando había engagement. Al principio casi no tuvimos churn, porque solo les vendíamos a clientes que realmente obtenían ese valor”
• Se menciona que en Level 1 la ineficiencia es esperable
  • “La desventaja era que algunas pruebas realmente tardaban mucho. Si no veíamos ese impulso, volvíamos a entrar y nos involucrábamos de forma más activa para asegurarnos de que entendieran cómo podíamos responder todas sus preguntas sobre datos”

Señales amarillas a las que hay que prestar atención

• Es difícil juzgar si la tibia respuesta actual se está confundiendo con tracción inicial, o si con un esfuerzo extra por parte del fundador se puede abrir el avance que el negocio necesita
• Una de las partes más complicadas es saber cuándo seguir avanzando en Level 1 y cuándo dar un paso atrás y cambiar de rumbo
• Rick Song, fundador de Persona, ofrece una reflexión interesante sobre por qué las startups tienden a estancarse en Level 1
  • “Para muchas startups tempranas, el mayor reto es mentirse a sí mismas sobre la satisfacción del cliente. Una trampa común en esta etapa es tener clientes a los que les gusta el producto, pero no lo aman ni lo necesitan. Dentro de Persona uso mucho la analogía de las relaciones: es muy difícil saber que a alguien algo le gusta pero no lo ama, pero si alguna vez has estado en la friend zone, sabrás la respuesta”
• Song quería construir relaciones de confianza con unos pocos clientes iniciales para detectar si, en los primeros días de Persona, estaban en esa “zona de amistad”
  • Hablaba con ellos todo el tiempo, se texteaban, tomaban café e intentaba ser muy franco e incluso autocrítico para obtener feedback honesto
  • Seguía repitiendo preguntas como las siguientes hasta obtener respuestas lo bastante contundentes como para convencerse de que iban por el camino correcto
    • Si apareciera un competidor y ofreciera un precio 50% menor que el que yo cobro, ¿te cambiarías?
    • Si subo el precio, ¿habría mucha resistencia?
    • ¿Persona es un game changer para tu empresa? Si Persona desapareciera, ¿qué tan fuerte sería el golpe para ti?
• Si todavía no estás convencido, estas son señales amarillas a las que debes prestar atención
  • Los clientes responden que no se decepcionarían si tu producto desapareciera mañana
  • Durante 6 meses, el uso es bajo y no aumenta
  • Hay unos pocos clientes satisfechos, pero la funcionalidad más importante en realidad es distinta para cada cliente
    • Es decir, estás personalizando demasiado el producto para satisfacer a cada cliente (eso te mete en territorio de negocio de consultoría)
  • Encontrar nuevos clientes es extremadamente difícil
  • El ciclo de ventas tarda demasiado, y si la persona responsable deja la empresa, el trato se cae
  • Los design partners dudan en convertirse a pago o parece que los clientes no están dispuestos a pagar el ACV (valor anual del cliente) que estás buscando

El caso de Lattice: esfuerzos para encontrar el product-market fit

• Jack Altman vivió esto de primera mano con la idea original de Lattice
  • Lo primero que construyeron fue una herramienta de software para OKR
  • En su empresa anterior, vio que la planificación trimestral de OKR era un proceso doloroso para las empresas
  • Hablando con muchas otras compañías, confirmó que realmente existía ese problema
  • Sin embargo, no lograron crear un software que realmente resolviera ese problema
• Había dos problemas que lo dejaban claro
  • Primero, era realmente difícil lograr que la gente sacara la tarjeta de crédito y pagara
    • Muchos CEOs y responsables de RR. HH. mostraban interés, pero al final dudaban en pagar
  • Segundo, incluso cuando lograban que usaran el producto, no era fácil llegar al siguiente trimestre
    • Al principio, aunque en Lattice hacían la planificación de OKR para toda la empresa, al trimestre siguiente la reacción era: "Uf, ¿tenemos que hacer esto?"
    • La tasa de reutilización entre los empleados no era alta
• Consejos sobre cómo salir de un estancamiento
  • "Si estás estancado, la única manera de salir de la etapa inicial no es con cambios pequeños, sino con cambios grandes"
    • Mucha gente se queda en etapa inicial durante años probando solo cambios pequeños, y eso termina desperdiciando el tiempo y los recursos de todos
    • Para subir el nivel de product-market fit o salir del estancamiento, hace falta algo más que pasos graduales
  • "Hay que recordarles a las personas esta realidad. Así no se quedan demasiado tiempo en ese loop y pueden decir: 'Bueno, sigamos avanzando y probemos algo nuevo'"
  • "Después de trabajar en OKR durante 9 o 10 meses, llegamos a un punto en el que no podíamos trazar una línea entre lo que estaba ocurriendo en ese momento y un negocio que tuviera sentido en la siguiente ronda antes de quedarnos sin dinero. Así que al final necesitamos varios pivotes antes de aterrizar en algo que sí funcionó de verdad: la gestión del desempeño"

[Level 2: Developing (etapa de desarrollo)]

• En la etapa Level 2 se superan hitos clásicos, como crear un producto que necesitan unos 20 clientes o alcanzar US$1 millón en ingresos anuales
• Todavía no está todo completamente resuelto, pero ya hay mucha más repetibilidad en las necesidades del cliente, el mensaje con el que conectan y la solución de producto que se ofrece
• Un product-market fit en desarrollo es cuando empiezan a aparecer señales de que el cliente límite está cada vez más cerca
  • Pero todavía no es fácil en absoluto
  • Esta es una de las dos razones por las que la mayoría de las empresas se quedan en Level 2
  • Puede pensarse como llegar a un product-market fit "light"

Cómo se siente la etapa Level 2

• Después del pivote de producto de Lattice, el cofundador Jack Altman dijo que la diferencia en la tracción se sintió de inmediato
  • "En ese momento quedó clarísimo cómo se veía el market pull. Había gente pagando por adelantado contratos anuales solo con maquetas de diseño, sin siquiera tocar el producto real, y eso era completamente distinto a lo que habíamos vivido con OKR"
  • "Los leads llegaban de forma natural desde todas partes. La gente les hablaba de nosotros a sus amigos. Decían: 'Voy a empezar este ciclo de desempeño en dos semanas y necesito esta funcionalidad. Todavía no la tienen, ¿pueden hacerse un tiempo mañana para hablar y ayudar a construirla?', y en el primer mes con ese producto registramos el doble de ingresos de lo que habíamos logrado en un año completo con el producto anterior"

Ejemplos sobre demanda, satisfacción y eficiencia de ejecución en la etapa de desarrollo

• Si miramos la situación de Looker entre marzo de 2013 y noviembre de 2014, cuando estaba en Level 2:
  • En marzo de 2013, Looker salió del modo stealth con un equipo de 34 personas y 20 clientes
• Para agosto de 2013, había avanzado lo suficiente como para levantar una Serie A de US$16 millones
• Para noviembre de 2013, alcanzó el hito de más de US$1 millón en ingresos anuales y creció a más de 40 clientes
  • Nuevos canales (outbound, ventas y posibilidades de marketing de partners con AWS Redshift y Snowplow) demostraron ser exitosos, y empezó a verse repetibilidad
  • El equipo de Looker empezó a entender mejor a quién le vendía al sumar recientemente clientes como Thumbtack, The RealReal y Gilt
  • Tenían interés en entrar al mercado enterprise, pero seguía siendo algo "lejano"
• En julio de 2013, los clientes pasaban en promedio más de 1,600 horas al mes en Looker
  • En un reporte al directorio, el equipo afirmó que seguían confirmando una satisfacción extraordinaria "manteniendo una disposición a recomendar casi demente y un churn mínimo (3)"
• En términos de eficiencia, a fines de 2013 el CAC era de US$54,000 y el período de recuperación era de 19 meses

Caso de la startup hipotética Hire Hero

• Hire Hero es una plataforma de entrevistas hipotética que usa IA para ayudar a los equipos a contratar
  • Tiene 18 empleados de tiempo completo
  • Recientemente levantó una Serie A de US$10 millones y tiene un burn multiple de 4.2x
  • No es un nivel ideal, pero al menos saben cuál es su situación
• Si observamos cada dimensión del product-market fit:
  • Demanda:
    • US$1.2 millones en ingresos anuales, 22 clientes
    • El ciclo promedio de ventas es de 32 días, mejorando desde 47 días
    • Una señal alentadora es que 5 clientes recientes están pagando el doble que los primeros clientes
    • El aumento del ACV es una señal muy fuerte del lado de la demanda
  • Satisfacción:
    • El equipo ya tiene suficiente trayectoria como para realmente seguir las renovaciones
    • 4 clientes renovaron
    • Después de vender durante más de 12 meses, 4 clientes se dieron de baja; no es ideal, pero 2 de esos casos fueron churn no lamentable
    • El uso activo semanal está aumentando
    • En una encuesta estilo NPS, los puntajes de 9 y 10 representan aproximadamente la mitad
  • Eficiencia:
    • En esta etapa todavía no es el foco principal, pero al menos saben que su margen bruto es de 65%
    • Las empresas de software deberían apuntar a un margen bruto de 75% a 80% o más, así que hace falta mejorar
    • El onboarding se volvió 15% más rápido
    • Algo muy importante es que están disminuyendo las solicitudes de personalización por cliente, lo que significa que ahora pueden vender el mismo producto a 22 clientes

Lo más importante

• Para subir de nivel, hay que priorizar la demanda
  • Porque se puede conseguir 20 clientes con verdadera voluntad y esfuerzo, pero no 100 o 200 de esa manera
  • La satisfacción con el producto y la demanda empiezan a hacer ese trabajo por sí solas
• Las startups tienen que encontrar formas de generar demanda de manera efectiva
  • Al mismo tiempo que aumentan la demanda, también deben mantener el nivel de satisfacción que ya lograron
  • La eficiencia todavía no es la preocupación principal, pero es algo a lo que hay que prestar cada vez más atención
  • Ahora es el momento de preguntarse si esto puede convertirse en un negocio eficiente y empezar a hacer el trabajo para lograrlo
• La manera más útil de aumentar la demanda suele ser afinar el posicionamiento del producto y encontrar canales escalables, como outbound sales, SEO, marketing pago y referidos
• Christina Cacioppo, de Vanta, dijo que si pudiera volver al pasado, habría prestado más atención a los referidos
  • "Nos sentíamos demasiado orgullosos de nuestro gran marketing de guerrilla, o de lo que creíamos que estábamos haciendo, pero en realidad creo que invertimos poco en aprender a explicar lo que estábamos construyendo más allá de 'Vanta te ayuda con la certificación SOC 2 que es importante para tu negocio'. Viéndolo en retrospectiva, en vez de conformarnos al principio con que el boca a boca estaba funcionando, deberíamos haber empezado antes con ese tipo de cosas"

Señales amarillas a las que hay que prestar atención

• Los clientes actuales están satisfechos, pero cuesta atraer clientes en volumen
• La tasa de churn lamentable es superior al 20%
  • La gente compra el producto y paga por él, pero no queda satisfecha, y 1 de cada 5 termina yéndose
• El burn multiple empieza a ser motivo de preocupación
  • Por ejemplo, se queman $200,000 al mes mientras el nuevo ARR solo aumenta $20,000 mensuales, lo que lleva el burn multiple a 10x (la meta es acercarse lo más posible a 1 o estar por debajo de 1)
  • Sin embargo, da la sensación de que si se deja de gastar dinero, el crecimiento se detendrá
• El ciclo de ventas tarda demasiado y se pierden acuerdos en la etapa final
  • Se empieza a perder frente a la competencia
  • No se percibe urgencia por parte de los prospectos
• Cuesta alcanzar el rango de precio deseado
  • A menudo, esto es una señal de que los clientes ven el producto como algo conveniente, no como algo indispensable
  • En las conversaciones se escucha con frecuencia "no hay presupuesto" o "no es el momento adecuado para nosotros"

[Level 3: etapa Strong (fuerte)]

• La mayoría de las startups no logra llegar a esta etapa
• Cuando se alcanza un product-market fit fuerte, la empresa adquiere un potencial muy valioso
• La mayor diferencia entre Level 2 y Level 3 es que se abren las compuertas de la demanda
  • Hay mucha más repetibilidad
  • La demanda llega por inbound
  • La gente ya ha oído hablar de la empresa
  • Se siente que la empresa está funcionando bien
  • Se tiene mucho más claro quién es el cliente
  • El costo de adquisición de clientes sigue siendo un poco alto, pero se descubre que se les puede llegar con un mensaje claro y consistente (en la mayoría de los casos)
  • Se puede desplegar una solución que aporta mucho valor al cliente casi sin necesidad de personalización

Cómo se siente la etapa Level 3

• En esta etapa, la mayoría de las metáforas sobre PMF que se habían escuchado antes empiezan a cobrar sentido
  • Se empieza a sentir de verdad el efecto del product-market fit
• Retool:
  • "Hablamos con alguien que dijo que encontrar product-market fit se sintió, de manera instintiva, como si un géiser hiciera erupción. Pero durante los primeros años no se sintió así en absoluto. En Retool, ya fuera el cuarto cliente inicial o el decimocuarto, se sentía como el último cliente que podíamos encontrar. Era como empujar una roca cuesta arriba. Sentías que si dejabas de empujar, rodaría de inmediato hacia abajo otra vez. Así se sintió hasta que llegamos a varios millones de dólares de ingresos anuales, y entonces la roca empezó a rodar cuesta abajo del otro lado y tuvimos que correr para alcanzarla"
• Lattice:
  • "El mayor cambio fue que se volvió más fácil conseguir leads. Recuerdo pensar: 'ni siquiera sé de dónde están saliendo estos leads'. Y cada mes seguían apareciendo más leads"
• Verkada:
  • "Después de las ventas del primer año en 2018, los dos años siguientes fueron una locura. Tuvimos que esforzarnos para seguirle el paso a la producción. Tuvimos que escalar todos los sistemas. En los siguientes 12 a 18 meses tenían que pasar muchas cosas para poder ofrecer la solución que los clientes esperaban. Esa fue, en sí misma, una parte muy formativa y exigente del recorrido"
• Plaid:
  • "Entre 2016 y 2017 supimos que habíamos alcanzado un product-market fit muy fuerte, principalmente porque vimos el rápido crecimiento de muchos clientes"
  • "Robinhood y Coinbase empezaron a dominar el mercado por ese entonces, y lo vimos reflejado en nuestros números. Una de las ventajas de una empresa de plataforma es que puedes conectarte con los clientes muy temprano y luego crecer con ellos con el tiempo, y esa escala es realmente genial"
  • "Por ejemplo, incorporamos parte del flujo de registro de usuarios dentro de apps como Venmo, y ese pequeño branding en realidad generó mucha demanda para nuestro producto. Porque la gente lo veía y decía: 'esta es una nueva experiencia de servicios financieros. Plaid ayudó a construir esto, así que deberíamos contactar a Plaid'. Así que tuvimos este gran ciclo en el que, cuando a nuestros clientes les iba bien, eso generaba demanda para nosotros, y luego seguía repitiéndose una y otra vez"
  • "Pero hay que tener en cuenta que en ese momento ya habían pasado 4 años o 4 años y medio desde que fundamos la empresa. Gran parte del recorrido inicial se basó en la creencia y la convicción de que este mercado existiría, así como en buenas señales tempranas que eran en parte reales y en parte creadas gracias a lo que hicimos"

Casos sobre demanda, satisfacción y eficiencia de ejecución en la etapa fuerte

• De noviembre de 2014 a diciembre de 2015, Looker perteneció a la etapa Level 3
• En noviembre de 2014, el equipo alcanzó $5M de ARR, y el CEO lo evaluó así: "muchas empresas pueden llegar a $1M o $2M de ARR, pero llegar a $5M demuestra que has construido algo muy sustancial y sostenible"
• En febrero de 2015, levantó una inversión Series B de $30M; el número de empleados creció a 110 y los ingresos aumentaron 400%
• En ese momento, Looker tenía 250 empresas clientes y sumó nuevos clientes como Uber, Instacart, Plaid y Etsy
• En el segundo trimestre de 2015, firmó su primer acuerdo de reseller y abrió su primera oficina de EMEA en Londres, comenzando su expansión a Europa
• Se enfocó en el crecimiento orgánico por inbound a través de PR, comunidad, contenido y liderazgo de pensamiento, mientras también impulsaba la expansión de partnerships
• Por ejemplo, incorporar a Segment y Snowflake a inicios de 2015 fue un gran logro, al igual que ser nombrado uno de los tres principales launch partners de Microsoft SQL DW & Azure
• Sin embargo, durante este período, el foco principal fue afinar el posicionamiento para atraer mejor tanto a especialistas en datos como a usuarios generales de negocio
• Los clientes experimentaron una adopción de usuarios de hasta 80-90% dentro de su base de empleados
• Para fines de 2015, el 97% de los clientes accedía a Looker al menos una vez al día, el CAC bajó a $45,300 y el período de recuperación de la inversión se redujo a 17.5 meses
• El margen bruto mejoró de 62.5% en 2014 a 72.6% en 2015
• El modelo de pruebas de ventas siguió volviéndose más eficiente, y la empresa mostró una tasa de prueba-a-cierre de 70%
• Sin embargo, a medida que la eficiencia se convertía en una prioridad central, lo más impresionante fue la precisión de su planificación
• Durante 7 años, el equipo de Looker no falló ni una sola vez su plan de bookings y logró el raro récord de 28 trimestres consecutivos de ejecución pura

Caso de estudio de la startup ficticia GuardDog

• Una herramienta ficticia de incident management que ayuda a los equipos de seguridad a identificar y resolver problemas de seguridad sin fricciones
• Actualmente cuenta con 64 empleados de tiempo completo y planea levantar una Series B de $25 millones
• Su burn multiple actual es 2.1, un nivel bastante alto
• Demanda
  • GuardDog tiene 88 clientes
  • Registra $10 millones de ARR y una tasa de conversión de ventas de 14%, por lo que los canales inbound y outbound están funcionando de manera efectiva y el reconocimiento empieza a expandirse
  • El boca a boca empieza a aparecer, lo cual es muy común en esta etapa (por ejemplo: "¿Eres una startup? Necesitas una solución de seguridad. Elige GuardDog. Todas las startups la están usando")
  • Se espera que el ARR se triplique en los próximos 12 meses
• Satisfacción
  • El net revenue retention (NRR) es 108% y el churn lamentable anual es 8%
  • El engagement trimestral de usuarios muestra que el promedio de usuarios por cliente subió de 5.5 a 9
• Eficiencia
  • GuardDog está entrando aquí en una zona respetable
  • El equipo trabajó mucho para mejorar el margen bruto a 71%, tanto del lado de infraestructura como del lado de servicios
  • La velocidad de onboarding mejoró 60%

Lo más importante

• Para llegar al siguiente nivel, es momento de pensar seriamente en una economía eficiente
• Métricas como el período de recuperación del CAC y la relación LTV/CAC empiezan a volverse importantes (en concreto, es deseable un período de recuperación del CAC menor a 18 meses y un LTV/CAC superior a 3)
• Para lograr valoraciones altas en el mercado público en el futuro, hay que aumentar la eficiencia sin perder satisfacción ni demanda
• La clave es mejorar la motion de GTM (inside sales, field sales, channel partnerships, etc.) y enfocarse en construir reconocimiento amplio

Señales de alerta a tener en cuenta

• Lo que más se observa en el Level 3 es que empiezan a aparecer competidores reales
• A medida que se demuestra que el producto claramente funciona, otras startups y empresas en etapas medias o avanzadas empiezan a prestarle atención
• Muchas startups caen en la trampa de "gastar dinero para crecer", debatiéndose entre la presión de los inversionistas por reducir el burn multiple y su propio miedo de que el crecimiento se detenga si baja de 2-3x
• Hay que prestar atención a las siguientes señales de alerta:
  • Hay algo de fuga: NRR por debajo de 90%, churn por arrepentimiento por encima de 10%
  • Las recomendaciones y el boca a boca empiezan a estancarse
  • El crecimiento se desacelera. En los dos años anteriores creció 3x cada año, pero este año se ve difícil llegar a 2x
  • Encontró el primer canal escalable, pero ya se saturó y está teniendo dificultades para encontrar uno nuevo

Estrategia de crecimiento de Looker

• Evolucionar el enfoque inicial de ventas hacia un modelo escalable
  • Proyectaban que, al conseguir 2,000 clientes, podrían alcanzar 100 millones de dólares en ARR y salir a bolsa (en la práctica, lograron un desempeño un poco mejor de lo previsto con 1,700 clientes)
• Un motion de inside sales con soporte técnico incorporado
  • La intuición inicial de Lloyd en ventas era que se necesitaba una prueba de concepto (PoC) sólida
  • Para ese motion de inside sales, hacía falta personal técnico integrado que pudiera apoyar a los vendedores
  • Pero para hacer una apuesta así, hay que entender con precisión el modelo de negocio
  • Como conocían el margen de los costos invertidos en soporte preventa, fue una decisión válida
• Planificación basada en oportunidades internas, no en presión externa
  • La gente a menudo arma planes forzados para subir la valuación, pero eso es una conducta riesgosa que puede hundir a la empresa
  • Looker nunca modificó sus planes por influencia de inversionistas externos ni por la valuación que quería alcanzar en la siguiente ronda
  • Solo ajustaba el plan cuando veía una oportunidad (por ejemplo, al entrar al mercado enterprise, al principio lo tanteó y luego amplió la inversión cuando empezaron a aparecer resultados)
• La importancia de fijar metas alcanzables
  • Al planear, hay que maximizar el crecimiento, pero aun así debe sentirse como una victoria
  • No sirve subir artificialmente la meta pensando que, si se pone al conejo más lejos del perro, el perro va a correr más rápido
  • Más bien, eso termina desacelerando el ritmo en el largo plazo
  • Looker fijó metas ambiciosas de acuerdo con su modelo, pero no imprudentes, y como resultado pudo llegar más rápido a sus objetivos

[Level 4: etapa Extreme (extrema)]

• En esta etapa destaca la repetibilidad para adquirir clientes dentro de una persona objetivo claramente definida
• No significa una tasa de conversión de 100%, pero sí muestra una consistencia enorme
• En esta etapa, muchas veces la marca de la empresa llega a un punto de inflexión
• A medida que se vuelve ampliamente conocida, aumenta la posibilidad de convertirse en el "Kleenex" de su categoría, lo que facilita de forma dramática la adquisición marginal de clientes (por ejemplo, como Vanta se volvió sinónimo de SOC 2)
• Pero como la búsqueda de crecimiento del fundador nunca termina, el viaje no acaba aquí
• El reto es volver a encontrar product-market fit una y otra vez iniciando nuevas apuestas fuera del producto core y expandiendo el TAM
• Se siente que la organización está preparada para asumir estos nuevos desafíos

Cómo se siente la etapa Level 4

• Al construir Faire, un marketplace mayorista (valuado recientemente en 12,600 millones de dólares), Max Rhodes se cuestionaba cuándo debía expandirse
• Porque conocía casos de otras empresas que lo intentaron demasiado pronto y fracasaron
• Pero recibió el consejo de no expandirse hasta sentirse, como CEO, satisfecho con todo el avance en el mercado core; es decir, hasta sentir que estaba pedaleando a media velocidad
• A fines de 2019, es decir, tres años después, decidió al mismo tiempo entrar en mercados internacionales y en el mercado de ropa
• Checklist para expandirse
  • Debe existir un modelo de crecimiento establecido
    • El crecimiento debe ser predecible y la empresa debe haber asegurado una ventaja suficiente frente a la competencia doméstica
    • Debe estar en modo optimización, más que buscando algo nuevo para acelerar el crecimiento
  • Debe existir un equipo de liderazgo para todas las funciones clave
    • No debería ser una situación en la que el CEO tenga que intervenir todos los días para destrabar la evolución si alguien se va o surge un problema inesperado
    • La operación diaria ya no debería requerir la intervención del CEO
  • La unit economics debe estar resuelta
    • No debería existir la preocupación de quedarse sin dinero incluso si se mantiene el crecimiento
    • El período de recuperación de la inversión debe ser bueno y el margen de contribución debe estar asegurado
    • Los riesgos estructurales del negocio —como competencia, desaceleración del crecimiento, riesgo de capital o problemas de ejecución del equipo— deben haberse estabilizado

Caso de estudio de la startup ficticia Metriq

• Metriq es una plataforma de inteligencia que ofrece analítica y reportes self-service para ayudar a los equipos a tomar decisiones más rápido
• Tiene 186 empleados y recientemente levantó una Serie C de 75 millones de dólares
• Su burn multiple es de 0.87, lo cual es excelente
• Demanda
  • Tiene 262 clientes y su ARR llega a casi 30 millones de dólares
  • Su tasa de conversión de ventas es de 24% y su ACV es de 112,000 dólares
  • En los últimos 12 meses, su ARR creció 3x, y se espera que en los próximos 12 meses crezca 2x
  • Puede proyectar el crecimiento de ingresos de los próximos 12 meses con un nivel de confianza bastante alto
• Satisfacción
  • Los clientes usan la plataforma de manera regular y voluntaria porque el producto es importante para ellos
  • Su NRR es de 123% y su churn por arrepentimiento es de apenas 6%
  • El 13% de los leads inbound proviene de referencias de clientes
  • El equipo recibe cada semana entre 2 y 3 correos positivos de clientes, y esto ocurre completamente por iniciativa de los propios clientes
• Eficiencia
  • Los equipos de ventas, onboarding y customer success operan sin fricciones
  • Cuentan con un playbook repetible
  • El margen bruto ha subido hasta 86% y el período de recuperación del CAC es de 11 meses

Lo más importante

• Empresas legendarias como Salesforce, Stripe y Datadog entran en múltiples mercados con múltiples productos, y logran repetidamente un product-market fit extremo (PMF) en nuevos segmentos de clientes
• La mayoría de los fundadores tiende a perder el momento de pensar en la expansión del mercado total direccionable (TAM)
• Cuando están concentrados en el negocio core, es difícil dividir su tiempo

El caso de Atlassian

• Atlassian es un caso notable porque impulsó este trabajo mucho antes que otras empresas
• Atlassian creó su segundo producto, Confluence, en su segundo año de vida
  • Eso es algo muy inusual cuando un producto revolucionario como Jira está creciendo bien
  • La sabiduría convencional sobre cómo construir una empresa diría que no hay que hacerlo
  • Porque todavía queda mucho por hacer con el primer producto, y empezar a trabajar en un segundo puede dispersar el foco, algo que puede ser fatal para una empresa joven
• Sin embargo, Confluence no solo se volvió un componente central de la línea de productos de Atlassian, sino que también permitió descubrir muchos beneficios menos visibles
  • Empezaron a desarrollar músculo para cross-merchandising, cross-selling y upselling
  • ¿Cómo pensar el pricing y el packaging para varios productos?
  • ¿Cómo abordar la planificación de producto, la priorización, el presupuesto y la asignación de personal?
  • Atlassian empezó a aprender, a una edad temprana, cómo pensar en todas las cosas que una empresa debe hacer a medida que crece
• Cuanto más grande se vuelve una empresa, más grandes también deben ser los productos que agregue
  • En el caso de empresas como Atlassian, donde cada producto individual tiene cientos de millones de dólares en ARR, los nuevos productos que se agregan deben crecer rápido y dirigirse a mercados grandes que permitan ese crecimiento

Cómo expandir el TAM

• Más allá del timing, otro obstáculo es decidir qué camino tomar cuando se alcanza el punto de inflexión en el que ya se llegó al PMF y hay que ampliar el TAM
• El framework del fundador de Persona, Rick Song, resulta útil:
  • Si ya llegaste a un PMF extremo y estás listo para intentarlo una vez más, puedes expandir eficazmente el TAM remezclando uno de los siguientes tres componentes (y eventualmente todos)
    • Producto
    • Mercado
    • Comprador
• Esto puede verse así:
  • Agregar nuevas funciones para crear nuevos casos de uso del producto
  • Crear un nuevo producto para vender al mismo comprador en el mismo mercado
  • Tomar el mismo producto y expandirse a otro mercado (ya sea otro segmento o moviéndose upmarket/downmarket)
  • Vender el mismo producto al mismo mercado, pero a un comprador distinto

Etapas de crecimiento de Atlassian

• Acto 1: vender JIRA (un solo producto) a líderes de ingeniería (compradores) de empresas de 10 a 100 personas (segmento de mercado)
• Acto 2: vender el mismo producto a líderes de seguridad para gestionar todos los tickets de seguridad (nuevo comprador, mismo segmento de mercado)
• Acto 3: introducir Confluence (un nuevo producto de wiki interna), y en muchos casos venderlo al mismo comprador y dentro del mismo segmento de mercado
• Se puede cambiar cualquiera de estos tres elementos: producto, comprador o segmento de mercado
• Pero en la mayoría de los casos, lo mejor es hacerlo de forma secuencial

Ejemplos de distintas combinaciones

• Salesforce vende a salud, servicios financieros y gobierno
  • El caso de uso del producto es relativamente similar, los compradores pueden ser distintos o iguales, pero los segmentos de mercado son muy diferentes
• También hay casos en los que el comprador es relativamente consistente, pero cambia el caso de uso del producto
  • Amazon AWS vende cientos de casos de uso y SKU al mismo comprador (o a uno similar)
• Hay innumerables combinaciones que se pueden explorar

Errores que los fundadores suelen cometer

• La mayoría de los fundadores, cuando construyen círculos concéntricos alrededor del negocio principal, tienden a enfocarse en vender nuevos casos de uso del producto a compradores existentes
  • Parece implicar menos riesgo, ya que ya cuentan con clientes
  • A veces este sí es el enfoque correcto (la expansión de préstamos de Square es un buen ejemplo)
  • Pero si solo se persigue esta ruta, es probable que haya un límite para el TAM

La importancia de lograr un PMF fuerte

• Lo importante es asegurar un PMF fuerte y extremo para cada uno de estos nuevos intentos
• En algunos casos, el recorrido puede ser mucho más corto gracias al trabajo ya invertido en entender al cliente o desarrollar el mercado
• Pero en otros casos, puede que haya que empezar desde el nivel más bajo de la escalera y volver a pasar por el proceso hasta alcanzar PMF
• Es decir, para cierto producto, comprador y segmento, se puede tener un PMF extremo, mientras que para otro producto dirigido al mismo comprador y segmento quizá solo se tenga un PMF inicial
• Este es el recorrido que genera rendimientos compuestos a lo largo de años o décadas

Es como ensamblar un pastel de capas durante años.
Añadir nuevas funciones, nuevos productos, nuevos clientes y nuevos segmentos de mercado, mientras se intenta construir valor por miles de millones de dólares sin que todo se derrumbe.
Ese es el secreto del éxito de todas las grandes empresas B2B

[xguru]

El framework de Sequoia Arc para encontrar Product-Market-Fit
Hoja de ruta para Product/Market Fit (PMF)

¿Cómo se siente el Product Market Fit?
Los 4 tipos de Product-Market Fit