Lo que el CEO de Snowflake dice sobre una verdadera cultura orientada al desempeño [Traducción]

¿Qué es una verdadera ‘cultura orientada al desempeño (Performance Culture)’?

Frank Slootman, quien lideró grandes éxitos con una gestión basada en resultados en Snowflake, ServiceNow y Data Domain, resume con base en su experiencia directa los principios y la guía práctica de una 'verdadera organización orientada al desempeño'.

1. La esencia de una organización orientada al desempeño

• Aunque la mayoría de las empresas habla de “orientación al desempeño”, pocas entienden realmente lo que significa.
• Slootman enfatiza que, en lugar de la paz y la estabilidad que persiguen la mayoría de las organizaciones, una estructura “combativa y llena de presión”, al estilo de los marines, es lo que de verdad está orientado al desempeño.
• Se toma el logro de objetivos como el único criterio y se crea un ambiente enfocado únicamente en los resultados.
• Señala que, más que dar autonomía y sensación de libertad al talento, todos deben ser evaluados por resultados concretos y sentir presión.
• Subraya que “orientación al desempeño” no es un eslogan, sino algo que debe impregnar de forma real todas las conversaciones, decisiones y hasta la gestión de personas.

2. Compensación y forma de operar

(1) Compensación diferenciada y retroalimentación honesta

• Compensación estrictamente diferenciada según el desempeño (distribución en bell curve, absolutamente prohibido el “reparto promedio estilo peanut butter”)
  (“Bonos repartidos uniformemente como si untaras mantequilla de cacahuate: absolutamente prohibido.”)
• Las conversaciones sobre compensación se realizan cada trimestre y, en lugar de evaluaciones por escrito, se adopta como principio la retroalimentación directa y franca.
• Para aumentar la porción de quienes tienen alto desempeño, se recorta la de los de bajo desempeño, y dentro de la organización también se habla de manera frontal y exigente sobre “cómo fue realmente el desempeño de cada quien”.
• De forma natural, quienes rinden poco quedan fuera de la organización, y el personal que permanece mejora gradualmente en calidad.

(2) Mentalidad de “driver”, no de título

• “Be the driver, not the passenger!” — enfatiza que en las organizaciones suele haber pasajeros, no conductores (personas que no contribuyen de manera proactiva), y que hay que cambiar esa actitud.
• Recomienda revisar constantemente la propia contribución y preguntarse cada semana si uno es realmente alguien que la organización necesita.
• Dice que siempre hay que hacerse la pregunta: “¿De verdad tuvo sentido que yo estuviera en este lugar?”.

3. Los 3 pilares para elevar el desempeño: ‘velocidad, estándares y enfoque’

1. Aumentar la velocidad (Amp up the pace)

• Si el líder no empuja con fuerza la “velocidad”, la organización se afloja. La dirección debe imprimir presión constantemente y difundir un sentido de urgencia en toda la organización.
  (“¿Les hablo de este tema la próxima semana?” siempre recibe como respuesta: “¡Mañana por la mañana!”, para imponer presión de ejecución inmediata).
• Hay que diseñar las reuniones, reportes y decisiones de la empresa para que la cultura de “Get Shit Done” eche raíces.
• Subraya que no basta con aparentar rapidez; solo hay velocidad real cuando el personal siente de verdad cambios “que le quitan el aliento”.

2. Elevar los estándares (Raise the standards)

• Frente a la objeción frecuente de que “si subes la velocidad, baja la calidad”, Slootman responde: “hay que elevar ambas”.
  (Estándares altos + velocidad alta = eliminación de la flojera y la mediocridad en la organización)
• Insiste en tomar únicamente el “éxito” del cliente como la máxima medida, y en lograr que el cliente quede tan impresionado que “se enamore” del producto o servicio.
• Promueve activamente sacar de la organización al talento promedio (B players) y dejar solo talento de nivel A.
  (“La mediocridad es un asesino silencioso que consume a la organización.”)

3. Enfoque extremo (Extreme focus)

• Toda la energía y los recursos de la organización se concentran en “la única meta realmente importante”.
• Se elimina el ruido en la ejecución y la toma de decisiones (prioridades dispersas, temas secundarios). Se diseña la organización para que esté completamente volcada al “crecimiento”.
  (“Obsesiónate solo con el crecimiento; lo demás llegará solo.”)
• Resume que incluso varios “temas candentes” dentro de la organización, como HR o diversidad, al final no son más que “subproductos de una ejecución orientada a objetivos”, por lo que hay que enfocarse en lo esencial.

4. Liderazgo práctico y cultura de ejecución

• El verdadero liderazgo no existe solo en los puestos “directivos”. Cualquiera dentro de la organización puede asumir el rol de elevar sus propios estándares y hacer mejores a quienes lo rodean.
• La cultura organizacional no se construye por imposición top-down, sino a partir de la ejecución real y de estándares estrictos en todos lados.
  (“En las organizaciones exitosas, el liderazgo no fluye solo de arriba hacia abajo.”)
• Reconoce que en los procesos de cambio y crecimiento siempre habrá resistencia y quejas. Más bien, eso se considera una “señal de que se está haciendo bien”.
• Como resultado, solo permanecen quienes pueden sostener el ritmo y disfrutar un entorno de alta intensidad; el resto termina dejando la organización de forma natural.

5. Conclusión e implicaciones

• La cultura orientada al desempeño a veces es criticada por ser despiadada, pero Slootman afirma que “si una organización realmente quiere crecer, es un elemento indispensable”.
• Diagnostica que recientemente muchas empresas se enfocan en la “satisfacción del empleado y los beneficios” y están perdiendo de vista lo esencial.
  (“La esencia del liderazgo está en el desempeño”, vuelve a recordar).
• Para construir una cultura orientada al desempeño, son indispensables el “coraje y la consistencia”, y al final solo cuando los resultados aparecen de verdad todos reconocen su valor.

“No sigo títulos, sigo el coraje.”
“Obsesiónate solo con el crecimiento; lo demás llegará solo.”

[kaydash]

Parece que la razón por la que la solución de Snowflake tiene una participación de mercado baja en el mercado nacional es, al final...