Soy Eric Ries, autor de "The Lean Startup" y del nuevo libro "Incorruptible" — pregúntenme lo que sea
(news.ycombinator.com)- En los 15 años desde que escribí The Lean Startup, he pasado por muchas organizaciones en grandes empresas, startups pequeñas, ONG, gobiernos y casi todas las industrias
- He ayudado a mucha gente a construir grandes compañías, pero también he visto muchos lados oscuros de los que no se habla a menudo en la industria
- Las buenas empresas no se vuelven malas porque un día decidan serlo, sino porque la estructura sobre la que fueron construidas las va arrastrando poco a poco lejos de su misión fundacional. A esto lo llamo financial gravity
- Todos hemos visto cómo una empresa que amábamos o respetábamos se tuerce y se deteriora hasta quedar irreconocible
- El punto central es intentar entender por qué ocurre ese cambio y qué podemos hacer para evitarlo
- El nuevo libro Incorruptible es un intento de explicar las fuerzas invisibles que moldean a las organizaciones
- Algunas empresas como Costco, Patagonia y Novo Nordisk son ejemplos de estructuras diseñadas para resistir la gravedad y prosperar durante décadas o siglos
- En ese proceso, fundé la Long-Term Stock Exchange y cofundé con Jeremy Howard el laboratorio de I+D en IA Answer.AI
- He ayudado con la gobernanza de varias empresas destacadas, incluida Anthropic
- No puedo decir que entienda todo esto a la perfección, pero creo que sí le he dedicado bastante tiempo a la pregunta: "¿por qué fracasan las buenas empresas?"
"¡Pregúntenme lo que sea! (Ask Me Anything)"
Abajo están algunas cosas que Eric Ries comentó en sus respuestas
Conceptos clave de Incorruptible
- financial gravity es la fuerza que produce la corrupción, y la corrupción es el síntoma
- Lo explica con la analogía de que, si un puente colapsa y un ingeniero responde "por la gravedad", eso da coraje, pero técnicamente es cierto; para encontrar la causa real hay que examinar el perno corroído entre los escombros
- Dice que escribió el libro porque se cansó de ayudar a volver rica y miserable a la gente, y de ayudar a destruir grandes empresas apenas empiezan
- Ve a las organizaciones como un superorganism vivo, es decir, una "inteligencia emergente", e intenta tratar con cuidado el problema de antropomorfizarlas
El caso Costco — no liderazgo, sino estructura
- La anécdota de Costco manteniendo el precio del hot dog en 1.5 dólares ("si subes el precio, te mato") suele citarse como ejemplo de liderazgo, pero el autor admite que él mismo cayó antes en esa mala interpretación
- Wall Street intentó muchas veces desmantelar el ethos de Costco, y cada vez lo que protegió a Costco no fue su enorme escala ni el liderazgo, sino una estructura única
- Costco está protegido por una "governance fortress" y esa es la razón de que haya perdurado por 40 años
- Su precursor espiritual, FedMart, tenía liderazgo y ethos, pero no tenía esa fortaleza
- La estructura es como un caparazón: protege lo que hay dentro, pero no lo vuelve sano por sí sola; más que preguntar si una estructura es correcta o incorrecta, hay que preguntar si es fuerte o débil
- La estructura puede corromperse o ser destruida activamente desde fuera
La prueba de sucesión (test of succession)
- La mayoría de las empresas fallan la prueba de sucesión, pero eso no es una realidad inevitable; es 100% posible resistir la gravedad o transformar una organización que ya cayó en ella
- Esa transformación normalmente requiere una crisis o un líder audaz, y muchas veces incluso los líderes con poder no saben qué cambios estructurales deberían exigir
- Los líderes suelen enfocarse en áreas convencionales como el modelo de negocio, el organigrama, la estrategia o la visión, pero pasan por alto la capa más profunda de estructura, gobernanza, directorio y relación con inversionistas
- Una estructura de dos entidades donde una fundación controla una subsidiaria con fines de lucro, como en Novo Nordisk, combina orientación de stewardship con orientación a resultados y es adecuada para la longevidad de la misión
- Cita datos según los cuales empresas con esta estructura tienen entre 5 y 6 veces más probabilidad de seguir vivas hasta 50 años que una empresa estándar con fines de lucro
- Novo Nordisk pudo rechazar en 2004 una propuesta de adquisición de Serono gracias a su gobernanza, y su acción, que entonces estaba alrededor de $2.5, hoy sigue cerca de $43.3 incluso después de una gran caída
El verdadero significado de mission-driven
- En la mayoría de las empresas, eso de ser "mission-driven" es falso; con suerte son "mission-hopeful", y llama "mission drive" al trabajo de alinear al 100% el modelo de negocio con la misión
- Una gran misión combina tres cosas
- Un compromiso de largo plazo con maximizar algún aspecto del florecimiento humano (el autor considera que esta es la verdadera definición de una empresa con fines de lucro)
- Un sistema de valores que busca decidir según principios para que todas las decisiones sean coherentes
- La capacidad de resistir la tentación interna y la presión externa de traicionar o abandonar la meta de largo plazo
- Distingue entre la misión y la declaración de misión (mission statement), y considera que pulir la declaración no es algo importante
Crítica a la primacía del accionista (shareholder primacy)
- La razón fundamental por la que las empresas pierden su misión es que, por defecto, las organizaciones están alineadas con la maximización del valor para el accionista incluso a costa de la supervivencia a largo plazo, y eso no tiene nada de natural ni lógico
- La primacía del accionista no es un viejo pilar del sistema financiero estadounidense, sino una práctica relativamente reciente añadida sin legitimidad democrática
- Muchas de las "best practices" de gobernanza actuales destruyen valor, y advierte que los fundadores deberían salir corriendo cada vez que oigan esa expresión
- Cita un estudio según el cual cerca del 80% de los fundadores que recibieron inversión de venture capital ya no son CEO tres años después del IPO
IA y liderazgo
- La IA es un amplificador de valores: vuelve mejores a las buenas empresas y peores a las malas, mejora la parte buena de una empresa y empeora la mala
- La mayor fortaleza de los LLM es la resumición (summarization), y la tarea central del liderazgo —"¿qué está haciendo realmente mi organización en este momento?"— pronto se convierte en un problema de resumen
- Hacer MVP con IA se volvió más fácil, pero parte de la mejora de velocidad está exagerada porque solo mide el tiempo para hacer prototipos y demos; el verdadero cuello de botella siempre es la etapa de learn
- Aprender no se puede tercerizar a otro país ni a una máquina; es un proceso lento y doloroso que ocurre dentro de la cabeza de las personas
- Al usar IA, aconseja no pedirle que haga el producto por ti, sino que te enseñe a hacerlo, y recomienda el enfoque "go slow to go fast"
- La plataforma Solve It de Answer.AI, que él cofundó, fue diseñada para creación human-in-the-loop y mejora de habilidades
Lean Startup en la era de la IA
- Los principios de The Lean Startup siguen siendo válidos casi en su totalidad, y si sacara una edición revisada para la era de la IA, solo actualizaría ejemplos y consejos
- En MVP, la clave de "minimum viable" está en viable, pero algunos lo entienden como "bare-minimum"
- La calidad la define el cliente; si no sabes quién es el cliente, tampoco sabes qué significa calidad
- Cortar esquinas para hacer un producto mediocre no ayuda a validar hipótesis
- Para competir con plataformas gigantes, recomienda market resegmentation o estrategias de uso entre plataformas basadas en la lealtad del cliente
- Usa la metáfora de "recoger monedas delante de una aplanadora" para explicar que la agilidad importa y que un solo error puede ser fatal
Cooperativas y estructuras alternativas
- Dice que no le gusta la palabra "exit", porque quienes se van son solo los inversionistas; el resto sigue haciendo que el trabajo continúe
- Hay evidencia de que estructuras alternativas como Mondragon (España), John Lewis Partnership (Reino Unido), Vanguard y las cooperativas de crédito son más resilientes y estables que las prácticas estándar consideradas ejemplares
- También habla en el libro de King Arthur Flour y Alibaba Employee Voting Trust
- La idea convencional de que "lo grande es despiadado y lo pequeño y ético está condenado a ser destruido" no está respaldada por la evidencia; la centralidad de la misión no es una debilidad, sino una fuente de fortaleza
Construcción de estructuras que protejan la misión y Virgil
- Frustrado por lo difícil que es para las empresas en etapa temprana crear estructuras que protejan la misión, cofundó una firma legal con IA llamada Virgil
- No deja el trabajo legal en manos de la IA; entrena abogados humanos potenciados con IA y usa la tecnología para manejar back office como nómina, compliance y finanzas
- La guía de implementación, las plantillas y los term sheets accesibles por código QR en el libro fueron desarrollados en colaboración con Virgil
- Mantener el tamaño pequeño es una forma de ampliar el rango de control, pero cuando se alcanza el product/market fit, la expansión se vuelve obligatoria quieras o no, así que hace falta una estructura capaz de soportarla
Debate sobre casos de gobernanza como Anthropic
- Un ex empleado de Anthropic comentó que el resultado no se debe a la estructura, sino a personas específicas (el equipo inicial, personal de investigación e infraestructura, y una actitud de no ceder en los valores), y se mostró escéptico ante usar la estructura como caso positivo
- Describió que algunas partes de la empresa se degradan de forma periódica, y que la defensa se dio mediante escalamiento de problemas por parte de IC y conversaciones de Dario con esos IC para sacudir la situación
- En respuesta, el autor pregunta si el valor mostrado por Dario habría sido posible bajo una estructura convencional de "best practices"
- Plantea la pregunta del huevo y la gallina: quién eligió esa estructura en primer lugar
- En estructuras complejas, la diferencia realmente importante es si existe un solo punto central de control o más de uno (checks and balances); cuando una junta externa puede exigir a la junta con fines de lucro que responda ante la misión, el sistema es más estable
- Lo respalda con investigación de Steve Thompson de Copenhagen Business School
Otros puntos importantes
- Sobre la degradación de Disney, dice que conoció a Abigail Disney, nieta de Walt Disney, y considera triste la destrucción de ese ethos
- Sobre Google, fue cauto por el cariño que la gente le tiene, y dejó la crítica en manos de textos escritos por empleados que se fueron tras más de 10 años; sobre Facebook, señala que en su S-1 quería parecer una empresa centrada en la misión
- Sostiene que las empresas centradas en la misión suelen rendir mejor, pero que la financial gravity las destruye antes de que se conviertan en competidoras
- Algunos comentarios plantearon la posibilidad de un sesgo de selección al estilo Good to Great
- El movimiento de la SEC para pasar de reportes trimestrales a semestrales va en la misma dirección que LTSE impulsó originalmente, y cita estudios según los cuales el reporte trimestral consume cerca del 5% de la capitalización bursátil de las empresas
- La explicación es que las empresas terminan operando para el reporte y no para el cliente
- Promocionar el libro fue muy difícil por las barreras de entrada en medios tradicionales y por lo caprichosos que son los algoritmos de redes sociales, así que se difundió sobre todo por word of mouth
- Dice que no tiene un criterio oficial para elegir su trabajo, sino que escoge aquello que le permitiría responder con satisfacción si algún día sus hijos le preguntan: "¿qué hiciste en ese momento histórico?"
1 comentarios
Comentarios en Hacker News
Sobre la frase de que “empresas como Costco están estructuradas para desafiar la gravedad”, creo que la anécdota de mantener el hot dog en 1.50 dólares se acerca más al liderazgo que a la estructura
En el momento en que intentaron subir el precio, una persona con la máxima autoridad lo frenó diciendo “si lo subes, te mato”, y al final eso significa que hizo falta un líder con el criterio correcto. Se necesitan ambas cosas: una buena estructura y un líder idealista, preciso e inquebrantable
Es un error pensar que Costco solo ha resistido por liderazgo, ética fuerte y enorme escala. No existe una empresa demasiado grande para que Wall Street no la toque, y de hecho ha habido varios intentos de desmantelar el espíritu de Costco, pero cada vez la estructura única de Costco permitió resistir
Los clientes que se sienten respetados y creen sinceramente que la empresa está de su lado se vuelven extremadamente leales. Si construyes esa base de clientes y sigues tratándola con respeto, los problemas se resuelven solos
La forma más sólida de preservar valores se parece más a “cuidar diligentemente el corazón para no olvidar lo que viste con tus ojos, y enseñárselo a tus hijos y a los hijos de tus hijos”. Los sucesores no tienen que ser literalmente hijos, pero si entregas la empresa a extraños con dinero, no puedes sorprenderte de que hagan con su nueva propiedad lo que quieran
He trabajado en NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google y algunas startups propias, y salvo por las startups, ninguna logró mantener hasta el final su misión original
Creo que es porque el fundador se va y el siguiente liderazgo no comparte la visión y los valores del fundador de la misma manera. Una empresa es una colaboración de personas que quieren aportar, así que si las personas cambian, la empresa también cambia, y eso parece difícil de evitar. Si hay arquetipos como Costco, Patagonia y Novo Nordisk que sí lo han evitado, me interesa más cómo transformar las empresas en las que ya he trabajado en organizaciones que desafíen la gravedad que cómo crear una nueva. O quizá ya sea demasiado tarde
Pero eso no significa que tenga que ser la realidad en la que vivimos. Es 100% posible tanto crear organizaciones que desafíen la gravedad como transformar organizaciones que ya están atrapadas por esa fuerza. El hecho de que sea raro dice mucho sobre el diseño de incentivos y los valores del sistema financiero actual; no es una ley natural. La parte 2 del libro, “The Blueprint”, trata sobre las herramientas de gobernanza y liderazgo para convertir este tipo de organizaciones en lugares de trabajo duraderos, centrados en la misión e incorruptibles
Mucha gente que construye cosas está desencantada por lo “corruptible” que es la industria tecnológica
En el texto “Revenue Model is More Important than Culture”, que hace tiempo llegó al puesto 1 en Hacker News, se decía que para evitar la corrupción, el propio modelo de negocio debía ser inmune a esa influencia. Pero al leer esta discusión, siento con más fuerza la idea de que la estructura es el término dominante
Creo que la expresión “mission-driven” que usan la mayoría de las empresas es, en la práctica, una mentira total o, en el mejor de los casos, apenas una “aspiración de misión”. Creé un nuevo término, mission drive, para referirme a los sistemas de gestión, técnicas de liderazgo y elementos estructurales necesarios para alinear al 100% el modelo de negocio con la misión. Es como un motor que se puede instalar y mantener
A veces lo que “empeora” no solo coincide con incentivos financieros, sino también con cambios que generan valor para más gente, y eso hace difícil juzgarlo
Por ejemplo, cuando Spotify pasó de “te facilitamos crear y compartir playlists” a “nosotros las hacemos por ti para que sigas escuchando como música de fondo”, ese cambio puede ser malo para los usuarios avanzados iniciales, pero bueno para quienes llegaron después. Me pregunto si la mayoría de estos casos puede verse como “el público, cliente o mercado principal cambió”, y si es posible obtener un mayor éxito financiero haciendo cosas que no le gustan a tu audiencia principal
Siempre hay tensión entre usuarios avanzados y principiantes, y es imposible que una buena UI satisfaga perfectamente a ambos. Por eso, a lo largo de la vida de un producto, a medida que la base de usuarios se vuelve más experta, la UI tiende a hacerse más compleja y difícil de entender; los productos de Adobe se citan a menudo como ejemplo. Eso puede dificultar el onboarding y la captación de nuevos usuarios, y limitar el crecimiento. A la inversa, también abre espacio para que productos más simples apunten al mercado de principiantes, o para que una empresa elimine funciones o haga más difícil usarlas para adaptarse a un grupo demográfico menos exigente. Si la cuota de mercado de Spotify se estanca, me pregunto si seguirá adaptándose a la base de usuarios de playlists automáticas o si el usuario promedio se volverá más sofisticado con el tiempo
Creo que muy rara vez este tipo de cambios son resultado de que cambió lo que los clientes quieren. Cuando la gente dice “mercado”, a menudo confunde si habla de clientes o de mercados financieros. Sinceramente, este tipo de ajustes proviene con mucha más frecuencia de la presión de los mercados financieros que de cualquier otra fuente individual
Para quienes quieran profundizar más en Incorruptible, en los últimos meses he hecho cientos de entrevistas y eventos hablando de varios temas
Estoy haciendo que Claude Code resuma cómo va todo en https://howisincorruptiblegoing.com/. Ahí también pueden ver los elogios, reseñas y premios que ha recibido hasta ahora
Aun así, soy escéptico de que mediante regulación y reformas se pueda reorientar toda la estructura de incentivos de la inversión pública para que deje de premiar la explotación y vuelva a centrarse en la responsabilidad fiduciaria. Me interesa saber cómo piensas desafiar esa “gravedad financiera” entre el sueño y la realidad. Y parece que Claude Code entendió mal la solicitud de resumir entrevistas y eventos. No hay resúmenes; terminó haciendo un sitio web de marketing y promoción
Trabajé en Anthropic, pero cuando pongo a esta empresa como ejemplo positivo no le atribuiría tanto mérito a la estructura en sí
En la práctica, importaron personas concretas, sobre todo buena parte del equipo inicial y las contrataciones en investigación e infraestructura, además de las relaciones personales cercanas dentro de ese grupo. Esa dinámica y la actitud de negarse a ceder ante cosas contrarias a sus valores produjeron algunas decisiones y resultados anormalmente buenos [1]. Varias partes de la empresa se “corrompen” de manera regular, y es difícil escalar sin importar la cultura de las grandes tecnológicas. A veces la defensa venía de un contribuidor individual que señalaba un problema, y Dario intervenía hablando directamente con esa persona para sacudir las cosas. Pero ese proceso toma tiempo y tampoco termina en una reversión completa. Una mala contratación o una contratación que no encaja deja secuelas. Sigue habiendo mucha gente guiada por valores, pero la dinámica de escalamiento parece evolucionar de forma parecida a la de otras organizaciones, solo que con más empleados y más ingresos. Confío en personas concretas que trabajan en Anthropic, pero no confío en Anthropic como organización. Es una organización que cambia fácilmente, independientemente de la estructura
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423
He visto cómo una sola mala contratación puede arruinar una startup de 20 personas, y también cómo una empresa de 5 personas logra resultados extraordinarios porque no funciona como 5 individuos sino como si fueran 5x5 personas
Si no se puede evitar, entonces la ventaja clave en una empresa ligera de IA hipotética, donde solo el 1% del mando medio son personas y el 99% son tokens, sería la alineación de objetivos. Si la mayor parte de la toma de decisiones no es absorbida por la política interna, la producción escala mucho mejor en relación con los recursos invertidos
Dicho eso, si crees que el valor que Dario ha mostrado de forma constante también habría sido posible dentro de una estructura convencional de “mejores prácticas”, te estás engañando
Todavía no leo el libro nuevo, pero me interesa tu opinión sobre la trayectoria de Disney durante más o menos los últimos 20 años
Por las decisiones de Bob Iger, parece que se alejó bastante de la visión original de Walt. Convirtió una empresa impulsada por la creatividad en una máquina que extrae valor exprimiendo propiedad intelectual como si fuera minería a cielo abierto. Comprar IP como Pixar, Lucasfilm, Marvel y Fox fue una estrategia de reducción de riesgo para obtener marcas ya establecidas y aprovechables desde el primer día, pero al hacerlo creo que mató el alma de Disney, que se había construido sobre grandes apuestas creativas
Disfruté mucho The Lean Startup
Usaste la expresión “nuestra industria”, pero en lo personal no me gusta mucho la idea de una “industria tecnológica”. Muchas startups no son de software ni de computación, y la tecnología nueva tampoco necesariamente lo es. Aun así, entiendo a qué se refiere la gente cuando lo dice. Ejemplos como Costco y Patagonia no son empresas de la industria tecnológica, así que me pregunto si en el libro nuevo hay casos que muestren cómo no corromperse incluso frente a los efectos de red que empujan al monopolio en la industria tecnológica. O si has visto formas prácticas de repartir los efectos de red entre afiliados conectados para distribuir el poder de mercado
Hay algunas historias del lado tecnológico, como Anthropic, GitLab y Cloudflare. Si quieres ver todos los casos de terror, puedes leer a Cory Doctorow. La razón para incluir historias variadas de distintas industrias es mostrar qué tan extendidas están las fuerzas contra las que estamos luchando. Hay cosas propias de la industria tecnológica, sí, pero creo que tenemos más en común que diferencias. En lo personal, preferiría que a lo que hacemos se le llamara movimiento startup en vez de “industria tecnológica”, pero siento que ese barco ya zarpó
Soy fan de The Lean Startup, influyó en algunos startups que lancé antes y hasta logré una salida exitosa.
En los últimos años, al ver cómo Silicon Valley se ha ido corrompiendo, se me han ido quitando las ganas y la motivación de empezar una nueva empresa, pero espero que el nuevo libro reavive la chispa de que sí es posible arrancar un startup con la ética correcta. Me pregunto si has estudiado la ruta de corrupción por la que pasó OpenAI al ir de una organización sin fines de lucro, atravesar una estructura extraña y terminar yéndose en una dirección donde en la práctica parece una empresa común con fines de lucro, y qué lecciones se pueden sacar de esa compleja estructura corporativa.
Muchos de nosotros también nos deprimimos por ellos, pero no parece que vayan a durar mucho tiempo. Si intentas juzgar la situación en pleno medio de un ciclo de sobrecalentamiento, es difícil saber qué es real, y es mejor volver a mirarlo unos años después. OpenAI es una empresa demasiado compleja y caótica como para extraer lecciones con facilidad. Hay personajes extraordinarios con egos enormes haciendo muchas cosas absurdas, y además todavía no se han revelado muchos detalles internos. Creo que de verdad no sabemos qué pasó realmente tras bambalinas. También hubo bastantes peleas entre facciones, y cuando hay tanto dinero en juego, puedes encontrar mal comportamiento de todos los lados. En el libro trato estructuras que parecen estables a largo plazo, y me resultó más cómodo explicarlo con la historia de Anthropic, cuyos detalles conozco mejor. La diferencia que de verdad parece importante en estas estructuras complejas es si hay uno o más de un centro de control, es decir, si existen controles y contrapesos. Cuando una junta externa de fiduciarios tiene la facultad de hacer que la junta con fines de lucro rinda cuentas frente a la misión, parece que se obtienen resultados más estables. Vale la pena revisar la investigación de Steve Thompson, de Copenhagen Business School, quien fue pionero en desarrollar los datos en los que se basa esta conclusión.
Me interesa saber qué piensas sobre bootstrapping de SaaS en la era de la IA.
Me pregunto si se ha vuelto más manejable porque una sola persona puede apalancarse en más cosas, o si se ha vuelto más difícil porque crecieron las exigencias de recursos y las expectativas de los clientes. También me interesa cómo esto influye hoy en arrancar una empresa “incorruptible”.
Por un lado, hace muchísimo más fácil crear un nuevo MVP, y facilita la distribución, la conexión con clientes y muchas de las técnicas que exige el lean startup. Por otro lado, esas mismas capacidades también quedan en manos de los miles o millones de personas que pueden crear startups competidores, y de las empresas ya establecidas que tú quieres sacudir. Siempre queda abierta la pregunta de si, en una tecnología dada, la supuesta ventaja del atacante superará la ventaja del defensor. Desde la perspectiva de Incorruptible, creo que los LLM en particular pueden favorecer mucho a los gerentes y líderes que intentan crear alineación y consistencia dentro de una empresa. Eso es porque una de las cosas que los LLM hacen extremadamente bien es resumir. Una parte considerable del desafío del liderazgo moderno consiste en averiguar la respuesta a la pregunta: “¿Qué está haciendo realmente nuestra organización en este momento?”, y eso es un problema de resumen.