Siete señales del colapso ético (2012)
(scu.edu)- Marianne Jennings resumió que un rasgo común de los escándalos corporativos es que las organizaciones ya muestran señales de advertencia recurrentes antes de derrumbarse
- Las metas de desempeño poco realistas y el miedo a las represalias hacen que los empleados no hablen aunque detecten problemas y, al final, refuerzan una cultura del silencio
- Un CEO autoritario, una junta directiva débil y los conflictos de interés se combinan para debilitar los mecanismos que deberían frenar las malas decisiones
- La autopercepción de ser una empresa innovadora o las actividades de responsabilidad social no son una justificación para hacer excepciones a los principios básicos de contabilidad y de negocio
- Para evitar un colapso ético se necesita el ejemplo de los líderes, protección para quienes plantean problemas, divulgación de conflictos de interés, sanciones justas y una cultura en la que se pueda decir “eso no se debe hacer”
Las buenas organizaciones también pueden cruzar la línea ética
- Marianne Jennings lleva desde 2001 una lista de empresas que han sufrido colapsos éticos, que incluye a General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen y United Health Group
- Estas empresas entraron en la lista cuando cruzaron la línea ética, aun teniendo “grandes compañías, grandes organizaciones y buenas personas”
- Los casos problemáticos no estaban en una zona gris, sino que cruzaron “líneas muy claras”
- Las señales comunes recopiladas por Jennings son siete
- Presión por sostener las cifras
- Miedo y silencio
- CEOs con una presencia desproporcionada y subordinados jóvenes
- Juntas directivas débiles
- Conflictos de interés pasados por alto o no gestionados
- Mentalidad innovadora de ser diferentes a otras empresas
- La creencia de que las buenas acciones en un área compensan las malas acciones en otra
La presión por los números y el silencio bloquean el sentido ético en el terreno
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Presión por sostener las cifras
- Muchas empresas intentaron mantener altos niveles de rentabilidad, como crecimientos de dos dígitos, y también existían prácticas como las “Monday morning beatings”, en las que se obligaba a los empleados a explicar por qué no cumplieron sus metas
- Esas expectativas pueden ser una señal que invite a violaciones éticas
- Una cadena de supermercados cerca de la ruta del Hurricane Katrina vio aumentar sus ingresos 300% después de la tormenta, cuando muchas personas se desplazaron hacia su zona de servicio, y los bonos de incentivo para empleados también fueron muy altos
- Al año siguiente, el mayor reto del CEO fue lograr que los empleados aceptaran la realidad de que no podían repetir esas cifras
- Lemas como “find a way”, “whatever it takes” y “sharpen your pencil” pueden poner los resultados de corto plazo por encima de la sostenibilidad de largo plazo y llevar a los empleados a tomar atajos éticos
- La organización debe poder distinguir si un empleado obtuvo resultados gracias a capacidades sobresalientes y buena capacidad de anticipación, o si cometió fraude
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Miedo y silencio
- Los empleados de primera línea no pasan por alto los problemas éticos, y la línea entre lo correcto y lo incorrecto suele estar bastante clara
- El problema es que esa información no llega a las personas que pueden tomar medidas reales
- Una empresa operaba un programa con línea directa de ética y un sistema de denuncias anónimas en línea, pero los empleados rechazaban la línea directa, la denuncia en línea e incluso las cartas anónimas por miedo a ser rastreados
- Les preocupaba el rastreo de llamadas, el rastreo de direcciones IP e incluso el análisis de ADN en los sobres
- Si después de plantear un problema no ocurre nada, la empresa envía la señal de que no escucha, y quien denunció siente que fue ingenuo al hablar
- Los despidos o la estigmatización aumentan el miedo; incluso sin ser despedido, alguien puede quedar catalogado como empleado problemático y entrar en un estado de “flat-lined”, prácticamente desapareciendo dentro de la organización
- Para reducir el miedo y el silencio se necesitan conversaciones abiertas, denuncias anónimas sin represalias, respuestas rápidas y seguimiento, revisión por parte de la junta, sanciones adecuadas y recompensas para denunciantes internos
- La aplicación de las normas debe ser absoluta, clara e igualitaria
- En un caso en que un gerente se llevó tres botellas de vodka de la empresa un viernes por la noche y trajo reemplazos el lunes, un estudiante dijo: “si el personal de limpieza se hubiera llevado el alcohol, lo habrían despedido”
- Lo que está mal para el personal de limpieza también está mal para el CEO
Un CEO fuerte y una junta débil debilitan los controles
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CEOs con una presencia desproporcionada y subordinados jóvenes
- En las empresas con problemas, a menudo el CEO era más de una generación mayor que sus reportes directos
- Los subordinados con poca experiencia pueden no tener el valor suficiente para cuestionar a un jefe que se ha convertido en una figura simbólica
- Jennings cita la frase del ex-CEO de Tyco, Dennis Kozlowski: “contrato a gente tan inteligente como yo, pobre y con ganas de hacerse rica”
- Sobre la afirmación de que GE se volvió un desastre después de Jack Welch, Jennings considera que GE ya era un desastre en la época de Welch, pero que la gente no miraba los números mientras el CEO era tan admirado
- Un CEO con gran presencia no es necesariamente un problema en sí mismo, pero la organización debe ayudar a que se pueda cuestionar a los íconos y a que los reportes directos con poca experiencia puedan ejercer control
- La ética requiere esfuerzo diario, refuerzo y capacitación; como todo el mundo cree que es ético, sin eso es fácil desviarse
- Cualquier persona dentro de la organización debe poder decir: “un momento, ¿esto es realmente lo que debemos hacer?”
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Juntas directivas débiles
- Las juntas débiles suelen tener muchos integrantes con poca experiencia, y a veces incluyen directores jóvenes que no han vivido un ciclo de negocio completo, como ocurrió con empresas de la época del auge puntocom
- Los contratos de consultoría, las transacciones con partes relacionadas y las grandes donaciones a organizaciones benéficas favorecidas por miembros de la junta pueden derivar en conflictos de interés
- Para compensar una junta débil, la gerencia necesita “buen juicio y una columna vertebral fuerte”
- Jennings sostiene que hay que mirar los conflictos de interés con más profundidad que las convenciones habituales de gobierno corporativo, como tenencia accionaria, límite de 10 años, retiro obligatorio o nominaciones de accionistas
- También importan los beneficios especiales (perks), los estándares contables del sector y una gestión que recorra directamente el terreno y hable cara a cara con los empleados
- Aunque no se haga microgestión, los empleados pueden hablar cuando se les encuentra en persona
Los conflictos de interés y el excepcionalismo innovador difuminan los principios básicos
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Cultura de conflictos de interés
- Después de Sarbanes-Oxley, una investigación de la SEC en 2003 identificó actividades relacionadas con conflictos de interés en empresas
- 47% compraba o vendía productos o servicios de personas internas
- 39% otorgaba préstamos a ejecutivos
- 35% compraba servicios legales o bancarios a directores
- 21% realizaba operaciones de compra, venta o inversión con empresas propiedad de personas internas
- Los conflictos de interés influyen en las decisiones de los miembros de la junta, de forma consciente o no
- Solo hay dos maneras de manejar los conflictos de interés
- No hacerlo
- Divulgarlos
- En regiones como Silicon Valley, los conflictos de interés pueden aumentar rápidamente con el tiempo, y puede ser difícil encontrar candidatos a la junta que no tengan ningún vínculo con la empresa
- Las relaciones y conocimientos previos pueden ser una ventaja, pero hay que divulgar esas relaciones y actividades, y evaluar si la persona puede funcionar como asesora y supervisora válida aun recusándose de los asuntos relacionados
- Después de Sarbanes-Oxley, una investigación de la SEC en 2003 identificó actividades relacionadas con conflictos de interés en empresas
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Mentalidad innovadora de ser diferentes a otras empresas
- Muchas empresas que sufrieron colapsos éticos sentían que eran tan innovadoras que estaban por encima de los estándares normales
- El ex-CEO de Computer Associates, Sanjay Kumar, dijo que, como CA había cambiado a un nuevo modelo de negocio que ofrecía más flexibilidad a los clientes, las reglas contables estándar no eran la mejor forma de medir los resultados; posteriormente se declaró culpable de cargos de fraude
- También se presenta como parte de la misma tendencia la actitud de las empresas puntocom que, en una época de grandes pérdidas, decían que “si no hubiéramos tenido esos costos, habríamos ganado dinero”
- La respuesta es entender la historia de los negocios y los ciclos económicos, mantener bajos los costos, elevar la calidad y enfocarse en el servicio al cliente
- Los fundamentos del negocio y de la contabilidad no cambian, y aunque los innovadores crean que son inmunes a los ciclos económicos, la historia enseña otra cosa
- Se menciona a Levi’s como una empresa que sobrevivió en ejemplos como la Gran Depresión de 1929 o la fiebre del oro
- Era una empresa que vendía pantalones a los mineros de oro; no era llamativa ni innovadora, pero la calidad y los bajos costos le dieron continuidad
Las buenas acciones no compensan las malas, y la cultura surge de las acciones individuales
- Muchas empresas presentan actividades como diversidad, seguridad, voluntariado y conciencia ambiental como prueba de su ética general, pero eso no puede servir como fundamento para compensar irregularidades en otro lugar
- Jennings cita que John Rigas dijo que “hay que devolverle algo a la comunidad que te apoyó”, pero también señala que, cuando era CEO de Adelphia, él también “les devolvió” a otras personas que hicieron negocios con él y con su hija
- Cuanto más fuerte una empresa proclama su ética y responsabilidad social, más se observa qué está ocurriendo realmente
- Hay que ser muy escépticos con la idea de “doing well by doing good”, y las empresas deben apoyarse en la simplicidad y en una ética de la virtud basada en la verdad, la honestidad, la justicia y el igualitarismo
- Para evitar el colapso moral, el liderazgo y el ejemplo son importantes
- La cultura cumple en una empresa el papel que el carácter cumple en una persona
- La cultura surge de las acciones y reacciones colectivas de los líderes y, en última instancia, depende del carácter individual
- Las organizaciones dependen de que las personas digan: “no, no podemos hacer eso”
- La corrupción corporativa se ha repetido, pero no es un problema imposible de resolver
- Así como una “manzana podrida” puede derrumbar toda una empresa, una buena persona también puede llevarla en la dirección opuesta
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
No parece ningún misterio eso de que para el personal de primera línea la frontera entre lo correcto y lo incorrecto sea muy clara, pero que se vuelva borrosa a medida que uno asciende a puestos de gestión
Según mi experiencia, mientras más subes en cargos de gestión, más sales del terreno de las decisiones claras y entras al mundo de los conflictos de intereses desordenados
Si pasas por eso lo suficiente, y sigues viéndote arrastrado por conflictos de intereses que debes resolver de inmediato pero no sabes bien cómo manejar, terminas desarrollando una especie de “insensibilidad a los conflictos de intereses”
Normalmente se piensa que las empresas crecen por eficiencia u otros factores, y que la corrupción moral es un efecto secundario, pero en algunos casos podría ser al revés
Como todo el mundo quiere verse a sí mismo como básicamente bueno, pero al mismo tiempo quiere ganar dinero y generar utilidades, podría tratarse de pasar a una estructura jerárquica adicional que permita negar y difuminar de forma más plausible decisiones moralmente dudosas
En organizaciones donde el personal de niveles bajos es recompensado por violar la ley o actuar de forma poco ética, la frontera entre lo correcto y lo incorrecto también se vuelve borrosa para el personal de primera línea, tanto como para los gerentes
En las empresas, mientras más arriba subes, mayores son las recompensas por el comportamiento poco ético, y la gente ética va quedando fuera de la escalera de ascenso
Nunca he gestionado a nadie, así que me gustaría saber qué tipos hay; imagino que uno podría ser elegir entre cuidar al personal y priorizar el crecimiento de la empresa, pero no estoy seguro
Hice una comprobación rápida con tres ejemplos concretos
SBF encajaba bastante bien, y en su fraude estaban presentes todos estos elementos. Effective Altruism ofrecía un ejemplo extremo de cómo la bondad en un ámbito supuestamente expiaba el mal en otro
El presidente de Stanford, Marc Tessier-Lavigne, renunció después de que se revelara que su prestigio se basaba en investigación fraudulenta, y por lo que describieron personas de su laboratorio, aparecían la mayoría de estos elementos
Enron es un caso demasiado clásico como para dejarlo fuera, y ahí también estaban todos estos elementos
Habría que ver cuántas de estas cosas son simplemente prácticas corporativas comunes en la mayoría de las empresas de cierto tamaño o más grandes. Podrían aplicar incluso a compañías sin problemas éticos graves, y uno de los puntos parte diciendo que el 47% de las empresas tiene un tipo de conflicto de intereses
Que el CEO sea más famoso y de una generación anterior a parte del personal, francamente, es algo bastante normal en muchas empresas, y solo parecería un gran problema cuando los problemas éticos se originan en el CEO
Técnicamente no aplica a SBF, pero su personal subordinado sí tenía menos experiencia y lo admiraba más
CSR, las iniciativas de diversidad y otros mensajes corporativos de bondad también los hacen la mayoría de las empresas en cierta medida. Las compañías que ni siquiera intentan lavar su reputación no necesariamente son más limpias; muchas veces simplemente son demasiado cínicas como para siquiera fingir que les importa
Es cierto que los KPI y los objetivos de ventas agresivos pueden inducir malas conductas y mentiras, pero al mismo tiempo son muy comunes y, si están bien diseñados, también pueden ser útiles
Me pregunto si también se verificó la dirección opuesta, es decir, los falsos positivos
Para eso, sus subordinados tendrían que tener 10 años
Por un lado, el artículo y esa charla enfatizan la gravedad de la desviación moral: usan expresiones como “colapso moral”, “de verdad cruzó una línea muy clara” y “derrumbre ético”
Pero, por otro lado, las implicaciones que ese fracaso moral tiene para la posición moral de la empresa y de su personal quedan arrinconadas
Se habla de “gran empresa, gran organización, buena gente”, “empresas mal encaminadas”, “buena gente de una gran empresa” y cosas por el estilo
La lista que sigue puede aplicarse retrospectivamente a muchísimos escándalos corporativos, pero al mismo tiempo produce también una enorme cantidad de falsos positivos y falsos negativos
Miles de empresas no encajan en estos criterios pero están moralmente corrompidas; por ejemplo, Cargill. Y a la inversa, miles de empresas sí encajan en estos criterios, pero el autor no las llamaría “éticamente colapsadas” hasta que el problema se expusiera y fuera ampliamente aceptado como un fracaso
Las siete señales del colapso ético son las siguientes:
Las 14 señales del fascismo de Umberto Eco también pueden enumerarse de forma similar:
Cada lista contiene síntomas de una organización en regresión. Pero es fácil encontrar contraejemplos de organizaciones exitosas que muestran una o más de estas características, y de hecho puede que hayan tenido éxito precisamente por ellas
Esta forma de entender el mundo es completamente infantil y no sirve como marco de evaluación
No es una forma infantil de entenderlo, sino la única forma racional. Más exactamente, no es tanto una forma de entender como una de las herramientas que ayudan a entender más rápido
Los sistemas sociales son muy complejos, así que no se puede usar un algoritmo de evaluación del tipo “mide esto y aquello, y luego aplica esta fórmula”. Eso no funciona. Hay que entender cómo opera el sistema, y para eso hace falta investigación
Al hacer esa investigación, estas 7 señales pueden ser muy útiles al inicio. Porque te permiten formular rápidamente una hipótesis a partir de datos que no son del todo irrelevantes
Además, estas 7 señales no son un procedimiento de medición que produce un solo número, sino varios aspectos de una organización que deben estudiarse por separado
Para estar más seguro, conviene buscar otros marcos de evaluación y observar también los aspectos de la organización que esos marcos consideran importantes
Es parecido a una prueba psicológica. No diagnostica el problema, pero te permite ver al consultante desde varios ángulos. La prueba es relativamente barata y ofrece pistas para explorar
Que una organización exitosa pueda mostrar una o más de estas características no es una refutación. Nadie dijo que estas fueran señales de organizaciones fracasadas. Se puede ser completamente poco ético y aun así bastante exitoso
Si la ética se correlaciona con el éxito me parece una pregunta más ideológica. En teoría podría estudiarse de forma relativamente objetiva, pero al final va a ganar la ideología. Predominará el autoadoctrinamiento, o el adoctrinamiento ajeno presionará el debate hacia cosas como “nuestros pecados sin falta serán castigados”. Es difícil encontrar pensadores inmunes a esto, y hay mucho pensamiento ilusorio mezclado
Una o dos señales no son un veredicto, sino una invitación a mirar más a fondo. Del mismo modo, cero señales tampoco es un veredicto, sino una situación muy sospechosa. Si una organización medianamente exitosa no mostrara ninguna de estas señales, me sorprendería bastante
Lo mismo ocurre con el fascismo y el éxito
Uno de los problemas de este tipo de análisis es que después de los hechos todo siempre parece claro
Puedes pensar que tu empresa es transparente y que tiene excelentes procedimientos para manejar conflictos de interés. Luego todo se derrumba, y recién entonces aparece gente de la nada a ventilar el drama interno
Si un sistema de miedo y represión está funcionando bien, nunca llegarás a oír esas historias
Pero la gente dentro de la empresa lo sabe, y si has vivido tanto lugares que manejan los conflictos de manera sana como lugares que no, en pocos días te queda bastante claro en cuál de ellos está tu trabajo
Este artículo, especialmente el punto 2, miedo y silencio, es una excelente refutación de las fallas del marco de Radical Candor/Manipulative Insincerity
Ese marco no considera por qué la gente termina actuando así, y trata la indiferencia hacia los problemas del trabajo casi como si fuera lo mismo que la insinceridad manipuladora
No es fácil para un solo empleado cambiar una conducta organizacional negativa profundamente arraigada. Así que, desde la perspectiva del empleado, puede ser mejor trabajar enfocado en la compensación total y en cumplir los números, con el objetivo de maximizar la recompensa, y hacerse de la vista gorda o no reportar problemas que cruzan la línea ética
Ese tipo de reporte puede incluso salirle mal al empleado y causarle problemas. En la práctica, cosas como un despido de facto, ataques a la reputación o demandas
Los incentivos son una droga realmente poderosa
En mi trabajo anterior había una empresa cuyo CEO tenía la visión y la personalidad para liderar la transformación necesaria. Era un negocio de long tail
La gente de ejecución era inteligente, experimentada y buena
Pero entre la cima y la base había una desconexión total, y las personas y equipos se movían por incentivos que los recompensaban por cosas que no ayudaban al conjunto de la empresa
No es raro en organizaciones grandes, pero era realmente frustrante
En particular, el equipo de operaciones seguía intentando poner salvaguardas para evitar que el equipo comercial basado en comisiones cerrara contratos no rentables
Supongo que se empieza por los incentivos de sus ejecutivos directos, y luego se va bajando mientras se les enseña a hacer lo mismo con sus subordinados, pero me da curiosidad
Esta es la versión de Homo sapiens del problema de alineación
Porque normalmente quienes están en posición de saberlo también tienden a formar parte de esa capa intermedia que señalaste como causa de la disfunción de la empresa
La captura de la WayBack Machine de 2018 <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...> hace que este artículo parezca ser de 2007
No parece nada claro cómo identificar esto. ¿Siete señales subjetivas distintas?
Suena a astrología, como si 10 de los 12 signos del zodiaco encajaran más o menos con la mayoría de la gente
Antes de estar de acuerdo con algo así, necesito datos sólidos sobre qué tan común es cada señal en una muestra aleatoria de empresas. Si es posible, también estaría bien un desglose por industria
“4. Junta directiva débil”
Una junta directiva débil tiende a tener muchos integrantes con poca experiencia, y a menudo son demasiado jóvenes como para haber atravesado un ciclo económico completo. Era algo común en las empresas de la época del boom puntocom
También son frecuentes los conflictos éticos de interés, como contratos de consultoría y transacciones con partes relacionadas
¿No suena familiar?
3. Empleados jóvenes y un CEO con una presencia exagerada
6. Una innovación que no puede compararse con la de ninguna otra empresa
7. La creencia de que la bondad en un ámbito expía la maldad en otro