El framework de Product-Market Fit de Sequoia Arc

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Encontrar el product-market fit (PMF) es la tarea central de toda startup en etapa temprana A lo largo de muchos años de asociarse con empresas en etapas pre-seed y seed, Sequoia ha observado muchas formas de pensar y abordar el PMF antes de alcanzarlo A partir de eso, en Arc (el programa inmersivo de creación de empresas de Sequoia para compañías en etapa temprana), ofrece a los fundadores un framework de PMF Más que diagnosticar si se alcanzó o no el PMF, este framework presenta tres arquetipos distintos de PMF para ayudar a entender la posición del producto en el mercado y decidir cómo operar la empresa 3 arquetipos de Product-Market Fit Existen 3 tipos fundamentales de PMF según cómo los clientes se relacionan con el problema 1. Problema urgente (Hair on Fire) Aborda un problema que resuelve una necesidad clara y urgente para el cliente Como la demanda es evidente, es muy probable que haya muchos competidores disputando participación de mercado en esa categoría Es probable que los clientes ya estén esforzándose activamente por resolver el problema y comparando productos existentes Para tener éxito en esta dinámica, hay que destacar por encima del ruido La única manera de lograrlo es ofrecer una solución de primer nivel Los mejores productos destacan no solo porque son mejores, sino porque son diferentes No basta con ser simplemente más rápido o más barato; para tener una ventaja sostenible, hay que ofrecer una experiencia de cliente verdaderamente diferenciada 2. Molestia asumida como normal (Hard Fact) Aborda una dificultad que se acepta universalmente como un hecho incómodo de la vida, pero la considera simplemente como un problema difícil que un producto puede resolver para el cliente Los clientes se resignan a vivir con el problema No están haciendo esfuerzos activos para resolverlo El status quo parece ser simplemente así, y el cambio no parece una opción Se da vuelta por completo la forma de trabajar con un enfoque inesperado: los hechos no pueden cambiarse, pero el problema sí puede resolverse El desafío a superar es el poder del hábito Los clientes tendrán que cambiar su comportamiento actual, y la inercia es poderosa El problema debe ser lo suficientemente importante como para que valga la pena cambiar, y el enfoque debe ser lo bastante novedoso 3. Visión de futuro (Future Vision) Hace posible una nueva realidad a través de una visión revolucionaria El concepto resulta familiar, pero parece imposible (como la energía abundante y barata de la fusión nuclear) o suena a ciencia ficción para los clientes porque nadie lo había imaginado (como el iPhone) Los clientes no solo no están intentando resolver el problema, sino que puede que ni siquiera lo reconozcan o crean que es imposible de resolver En cualquiera de los casos, la barrera es la incredulidad: los clientes tienen que creer que el producto representa un paradigma completamente nuevo, a menudo con su propio ecosistema (el iPhone no era solo un dispositivo, sino el App Store, una nueva forma de interactuar con internet. Tesla no es solo un auto, sino una nueva experiencia de conducción: una red de cámaras y software de conducción autónoma) Los clientes deben sentir atracción por el paradigma y por sus posibilidades Este camino suele ser largo, y encontrar el recorrido correcto, incluidas las oportunidades comerciales, normalmente es clave Cómo operar en cada camino Entender estos arquetipos ayuda a identificar qué camino está siguiendo tu empresa Muchos fundadores que conocieron en Arc asumen que deben seguir el camino del “problema urgente” Porque han interiorizado la máxima de escuchar lo que el cliente necesita Es un buen consejo, pero muchas veces terminan dándose cuenta de que la dinámica de “molestia asumida como normal” o “visión de futuro” también son opciones viables para encontrar PMF El camino quedará definido según cómo se relaciona el cliente con este problema (y cómo se siente respecto de la solución) Se puede encontrar éxito en cualquiera de los caminos, pero cada uno trae prioridades operativas propias que es fundamental entender Camino 1 - Problema urgente El camino de “problema urgente” requiere rápidamente tanto un gran producto como un gran esfuerzo de go-to-market Esa combinación de solución, ventas y velocidad es la clave para superar a la competencia Una característica de las empresas que triunfan en este tipo es su capacidad de adelantar agresivamente a sus competidores Caso de estudio Hair on Fire - Wiz Assaf Rappaport y los cofundadores de Wiz ya habían fundado juntos Adallom Para su nueva empresa, se interesaron por el problema de la seguridad de infraestructura en la nube, pero ya era un espacio saturado, con incumbentes como Palo Alto Networks y startups como Orca Security ofreciendo productos Sin embargo, cuando entrevistaron a CISOs, el tema seguía apareciendo en la parte alta de la lista de deseos de todos Había una demanda evidente en un mercado grande, pero encontrar una oportunidad de diferenciación requirió algo de trabajo La mayoría de los productos de seguridad en la nube dependían de agentes, es decir, software que debía instalarse en cada servidor para hacer monitoreo Wiz ideó una solución “sin agente” que no solo reducía fricción y dolores de cabeza, sino que además exponía vulnerabilidades con mayor efectividad Más aún, una vez conectados, podían exponer esas vulnerabilidades mediante un proceso de demo para clientes de 15 minutos Assaf y su equipo adelantaron agresivamente a la competencia: los ingenieros construían el producto durante el día en horario de Israel y por la noche (durante el día en EE. UU.) hacían doble turno como vendedores En solo un trimestre pasaron de 0 a 2.8 millones de dólares y alcanzaron 100 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales en 18 meses, convirtiéndose en la empresa de software de crecimiento más rápido de la historia Caso de estudio Hair on Fire - Rippling Cuando Parker Conrad fundó Rippling, estaba entrando a un gran mercado de “problema urgente” Toda empresa necesita software de RR. HH., y esa urgencia se reflejaba en una competencia feroz: ya había al menos 6 incumbentes peleando por participación de mercado De hecho, una de ellas era la empresa anterior de Parker, Zenefits ¿Por qué meterse en eso? Porque gracias a su profunda experiencia, sabía qué debía hacer distinto: Mientras otros proveedores habían unido conjuntos de datos dispares para ofrecer una plataforma única de RR. HH. y beneficios, el enfoque de Rippling fue construir una base de datos unificada Esa capa fundacional de datos de empleados podía “propagarse” a todos los aspectos de la experiencia del empleado, desde beneficios hasta gastos y gestión de dispositivos Su ventaja tecnológica creó una experiencia diferenciada para gerentes de RR. HH., finanzas y TI, lo que permitió a Rippling destacar entre incumbentes y expandir rápidamente su participación de mercado Y la estrategia de empaquetar la experiencia de empleado más amplia también les dio poder de fijación de precios en una dinámica de “problema urgente”, donde a los nuevos entrantes puede resultarles difícil usar el precio como palanca Camino 2 - Molestia asumida como normal El camino de “molestia asumida como normal” implica hacer que el cliente reevalúe y cambie la forma en que aborda su proceso actual Eso implica primero educar al mercado y luego capturar la oportunidad Caso de estudio Hard Fact - Uber Un nuevo enfoque puede reemplazar un mercado existente (como Salesforce al mover el CRM a la nube) o crear uno nuevo (como Uber al reimaginar la experiencia del taxi como un marketplace de viajes compartidos) En cualquiera de los casos, en el camino de “molestia asumida como normal” es probable que haya menos competencia, porque la dificultad de cambiar el status quo hace que otros fundadores duden en resolver el problema Para tener éxito, Uber no solo tuvo que convencer a innumerables personas comunes de llevar a desconocidos en sus autos, sino también lidiar con sindicatos de taxis, regulaciones locales y leyes laborales Que otras personas eviten naturalmente esas dificultades significa que es más probable encontrar una oportunidad greenfield Caso de estudio Hard Fact - Block Cuando Block (entonces Square) se lanzó por primera vez, la molestia asumida como normal que abordaba era ampliamente conocida y reconocida: “solo efectivo” Muchos pequeños negocios o mercados de agricultores no tenían forma de aceptar tarjetas de crédito Los consumidores tenían que dar vueltas buscando un cajero automático y los comerciantes a menudo perdían oportunidades de venta La intuición singular de Jack Dorsey y Jim McKelvey fue que podían convertir efectivamente el smartphone, que en ese momento apenas empezaba a masificarse, en una terminal móvil de tarjetas de crédito Square entendió que lo que parecía un hecho inevitable de la vida era en realidad un problema difícil que podían resolver Pero para tener éxito, debían lograr que la gente viera que ya no tenía por qué vivir con ese dolor y confiara lo suficiente en la solución de Square como para adoptar una nueva forma de hacer las cosas Para activar esa realización y conseguir early adopters que difundieran el producto, Square tomó al inicio la decisión de ofrecer hardware y software gratis a los comerciantes y encontrar el modelo de negocio después Al final, Square se convirtió en el nuevo estándar Caso de estudio Hard Fact - HubSpot En 2006, el marketing consistía principalmente en publicidad, correo directo y telemarketing Todos eran canales de alto costo, por lo que dejaban en desventaja a las pequeñas empresas Brian Halligan y Dharmesh Shah se dieron cuenta de que había una nueva forma: las empresas pequeñas podían aprovechar las características del internet, que maduraba rápidamente (blogs, redes sociales, SEO, newsletters por email), para llegar a su audiencia por una fracción del costo de los canales tradicionales El conjunto de herramientas de HubSpot para contenido, SEO y gestión de email resolvía ese problema para los clientes Pero para que los clientes creyeran en su enfoque y empezaran a adoptar el producto, HubSpot tenía que materializar esa nueva forma en la mente del cliente: hacerle reconocer que la forma anterior estaba rota y podía ser reemplazada por algo mejor Lo lograron acuñando el término “inbound marketing” para su nuevo enfoque e incluso escribiendo un libro al respecto Fueron tan efectivos educando al mercado que la idea se difundió y desencadenó una revolución del marketing en el mundo de las pequeñas empresas, llevando a HubSpot más allá del PMF Camino 3 - Visión de futuro El camino de “visión de futuro” es el que más probabilidades tiene de fracasar y el que menos probabilidades tiene de triunfar, pero potencialmente ofrece la recompensa más grande Recorrer este camino requiere paciencia y la capacidad de atraer y retener al mejor talento para un viaje largo Caso de estudio Future Vision - NVidia El filósofo Søren Kierkegaard dijo: “La vida solo puede entenderse mirando hacia atrás, pero debe vivirse mirando hacia adelante” Los fundadores de “visión de futuro”, como Jensen Huang de Nvidia, probablemente se identifiquen con esta frase, dado que recorrió un duro camino de 30 años hasta alcanzar la ambición con la que fundó la empresa La visión inicial de Nvidia era potenciar las capacidades de las PC con chips de gráficos 3D que revolucionarían la experiencia de uso de la computadora Cuando Nvidia lanzó su primer chip, estaba tan adelantado a su tiempo que nadie sabía qué hacer con él Les tomó 6 años y tres líneas de producto encontrar PMF en la industria de los videojuegos, donde la GPU habilitó una nueva posibilidad atractiva Aunque la ambición original de Nvidia no se limitaba a la industria de los videojuegos, se volvió sinónimo de innovación en gaming con GPUs que impulsaban tanto PCs como Xbox Si no hubiera sido por esa escala intermedia tan productiva que llevó a Nvidia a la rentabilidad y al IPO, no habría sobrevivido lo suficiente para impulsar la revolución de la IA de hoy De hecho, antes de encontrar PMF en gaming, estuvieron al borde de la quiebra Hoy, 30 años después de su fundación, Nvidia está haciendo posible un nuevo paradigma de computación, con GPUs que transforman todo, desde los centros de datos hasta la computación en la nube Caso de estudio Future Vision - Google Glass Los productos de “visión de futuro” que no encuentran PMF suelen describirse como “demasiado adelantados a su tiempo” Por ejemplo, han pasado 11 años desde el lanzamiento de Google Glass, pero la realidad aumentada todavía no se vuelve masiva Precisamente por eso es tan importante, en el arquetipo de “visión de futuro”, encontrar escalas intermedias con tracción comercial a lo largo del recorrido Si se asume que tu visión es correcta y que puedes encontrar un camino ejecutable, el tiempo juega a tu favor: puedes disfrutar una ventaja abrumadora de first mover mientras el mundo adopta tu paradigma Pero encontrar la escala intermedia correcta puede ser difícil Como dijo Kierkegaard, hay que actuar “mirando hacia adelante” con información incompleta, y las trampas siempre parecen más evidentes a posteriori Muchas veces, encontrar el camino correcto significa aceptar giros inesperados tanto en la tecnología que produces como en el mercado al que sirves Caso de estudio Future Vision - OpenAI OpenAI es una de las historias de “visión de futuro” más fascinantes de nuestra era Su visión es lograr una inteligencia artificial general (AGI) para beneficio de la humanidad, un sueño que durante mucho tiempo fue visto en tecnología como irrealizable Para hacerlo, los fundadores comenzaron como una organización sin fines de lucro, porque pensaban que el incentivo de ganancias de una empresa podía socavar la misión de beneficiar a la humanidad Pero unos años después, se dieron cuenta de que el costo de cómputo necesario para innovar en modelos de lenguaje a gran escala superaba incluso la capacidad de financiamiento de las organizaciones sin fines de lucro mejor conectadas Fue necesario pasar a una entidad con fines de lucro Al adoptar una estructura de startup más tradicional, no solo aparecieron expectativas de financiamiento, sino también de lanzar productos, y de ahí nació ChatGPT ChatGPT encontró PMF de inmediato en el paradigma del iPhone de “no sabías que lo querías hasta que lo viste” En 2022, la demanda de consumidores por IA generativa era mínima En 2023, OpenAI generó 1.6 mil millones de dólares Aunque ChatGPT es un producto de tecnología de consumo con una adopción sin precedentes por su velocidad, para OpenAI es una escala intermedia necesaria en el camino hacia su verdadera ambición Juntando todo Con este framework de tres caminos (y recordando que ninguno es mejor que otro), puedes reflexionar sobre el lugar que ocupa tu producto en el mundo ¿Qué camino estás siguiendo? ¿Cómo se relacionan los clientes con el problema que estás resolviendo? ¿Estás pensando en la dinámica correcta de la categoría? ¿Cuáles son tus prioridades operativas? ¿Debes optimizar velocidad y escala, generar un momento de revelación en los early adopters o diseñar estratégicamente escalas intermedias a lo largo del viaje? La exploración debe continuar La práctica siempre es más compleja que la teoría, y hay algunos matices importantes que conviene tener en cuenta al aplicar estas ideas en la realidad La fluidez de la dinámica producto-mercado La dinámica de la relación producto-mercado es fluida Con el tiempo, muchas empresas pasan de un camino a otro a medida que introducen nuevos productos o cambia la actitud de los clientes hacia el producto existente y el problema fundamental Algunas empresas incluso abarcan dos caminos al mismo tiempo El propósito de este framework no es fijar un camino de forma irreversible Es un error identificarse de forma demasiado estrecha con un solo camino El cambio en el camino de product-market fit de Apple Apple comenzó como Future Vision En el primer memo que envió a Sequoia en 1978, reconocía que no existía demanda alguna por computadoras para el hogar A medida que fue capturando la imaginación y ganando popularidad en los 80, la categoría de computadoras personales dejó de ser Future Vision Con el lanzamiento de la iMac en 1998, Apple abordó el Hard Fact de que las computadoras eran cada vez más comunes pero impersonales El iPhone encontró PMF de inmediato como Future Vision cuando Steve Jobs lo presentó en 2007 La categoría de smartphones pasó rápidamente a una dinámica Hair on Fire, y muchos nuevos smartphones entraron al mercado Apple pudo mantener su ventaja porque definió la categoría, tenía razón y siguió innovando Hoy Apple presenta otra Future Vision con Apple Vision Pro Este dispositivo aprovecha sensores desarrollados con un avance 10 veces mayor que el del iPhone El fruto del recorrido de PMF de un producto puede convertirse en la semilla del siguiente ¿Podría Apple Vision Pro hacer posible una experiencia completamente nueva que aún no podemos imaginar y entrar de lleno al camino Hair on Fire dentro de algunos años? El tiempo lo dirá La evolución de los caminos de product-market fit Las empresas legendarias entrelazan múltiples líneas de producto que evolucionan de un camino de product-market fit a otro Un producto puede estancarse, pero el siguiente empieza a despegar Este framework puede ayudarte a orientarte sin importar en qué punto del ciclo te encuentres El PMF puede parecer un destino al que llegar, pero incluso después de alcanzarlo, sostenerlo y expandirlo es una búsqueda continua que debe mantenerse mientras la empresa exista

(sequoiacap.com)

27 puntos por xguru 2024-04-15 | 2 comentarios | Compartir por WhatsApp

Encontrar el product-market fit (PMF) es la tarea central de toda startup en etapa temprana
A lo largo de muchos años de asociarse con empresas en etapas pre-seed y seed, Sequoia ha observado muchas formas de pensar y abordar el PMF antes de alcanzarlo
A partir de eso, en Arc (el programa inmersivo de creación de empresas de Sequoia para compañías en etapa temprana), ofrece a los fundadores un framework de PMF
Más que diagnosticar si se alcanzó o no el PMF, este framework presenta tres arquetipos distintos de PMF para ayudar a entender la posición del producto en el mercado y decidir cómo operar la empresa

3 arquetipos de Product-Market Fit

Existen 3 tipos fundamentales de PMF según cómo los clientes se relacionan con el problema

1. Problema urgente (Hair on Fire)

Aborda un problema que resuelve una necesidad clara y urgente para el cliente
Como la demanda es evidente, es muy probable que haya muchos competidores disputando participación de mercado en esa categoría
Es probable que los clientes ya estén esforzándose activamente por resolver el problema y comparando productos existentes
Para tener éxito en esta dinámica, hay que destacar por encima del ruido
La única manera de lograrlo es ofrecer una solución de primer nivel
Los mejores productos destacan no solo porque son mejores, sino porque son diferentes
No basta con ser simplemente más rápido o más barato; para tener una ventaja sostenible, hay que ofrecer una experiencia de cliente verdaderamente diferenciada

2. Molestia asumida como normal (Hard Fact)

Aborda una dificultad que se acepta universalmente como un hecho incómodo de la vida, pero la considera simplemente como un problema difícil que un producto puede resolver para el cliente
Los clientes se resignan a vivir con el problema
No están haciendo esfuerzos activos para resolverlo
El status quo parece ser simplemente así, y el cambio no parece una opción
Se da vuelta por completo la forma de trabajar con un enfoque inesperado: los hechos no pueden cambiarse, pero el problema sí puede resolverse
El desafío a superar es el poder del hábito
Los clientes tendrán que cambiar su comportamiento actual, y la inercia es poderosa
El problema debe ser lo suficientemente importante como para que valga la pena cambiar, y el enfoque debe ser lo bastante novedoso

3. Visión de futuro (Future Vision)

Hace posible una nueva realidad a través de una visión revolucionaria
El concepto resulta familiar, pero parece imposible (como la energía abundante y barata de la fusión nuclear) o suena a ciencia ficción para los clientes porque nadie lo había imaginado (como el iPhone)
Los clientes no solo no están intentando resolver el problema, sino que puede que ni siquiera lo reconozcan o crean que es imposible de resolver
En cualquiera de los casos, la barrera es la incredulidad: los clientes tienen que creer que el producto representa un paradigma completamente nuevo, a menudo con su propio ecosistema (el iPhone no era solo un dispositivo, sino el App Store, una nueva forma de interactuar con internet. Tesla no es solo un auto, sino una nueva experiencia de conducción: una red de cámaras y software de conducción autónoma)
Los clientes deben sentir atracción por el paradigma y por sus posibilidades
Este camino suele ser largo, y encontrar el recorrido correcto, incluidas las oportunidades comerciales, normalmente es clave

Cómo operar en cada camino

Entender estos arquetipos ayuda a identificar qué camino está siguiendo tu empresa
Muchos fundadores que conocieron en Arc asumen que deben seguir el camino del “problema urgente”
Porque han interiorizado la máxima de escuchar lo que el cliente necesita
Es un buen consejo, pero muchas veces terminan dándose cuenta de que la dinámica de “molestia asumida como normal” o “visión de futuro” también son opciones viables para encontrar PMF
El camino quedará definido según cómo se relaciona el cliente con este problema (y cómo se siente respecto de la solución)
Se puede encontrar éxito en cualquiera de los caminos, pero cada uno trae prioridades operativas propias que es fundamental entender

Camino 1 - Problema urgente

El camino de “problema urgente” requiere rápidamente tanto un gran producto como un gran esfuerzo de go-to-market
Esa combinación de solución, ventas y velocidad es la clave para superar a la competencia
Una característica de las empresas que triunfan en este tipo es su capacidad de adelantar agresivamente a sus competidores

Caso de estudio Hair on Fire - Wiz

Assaf Rappaport y los cofundadores de Wiz ya habían fundado juntos Adallom
Para su nueva empresa, se interesaron por el problema de la seguridad de infraestructura en la nube, pero ya era un espacio saturado, con incumbentes como Palo Alto Networks y startups como Orca Security ofreciendo productos
Sin embargo, cuando entrevistaron a CISOs, el tema seguía apareciendo en la parte alta de la lista de deseos de todos
Había una demanda evidente en un mercado grande, pero encontrar una oportunidad de diferenciación requirió algo de trabajo
La mayoría de los productos de seguridad en la nube dependían de agentes, es decir, software que debía instalarse en cada servidor para hacer monitoreo
Wiz ideó una solución “sin agente” que no solo reducía fricción y dolores de cabeza, sino que además exponía vulnerabilidades con mayor efectividad
Más aún, una vez conectados, podían exponer esas vulnerabilidades mediante un proceso de demo para clientes de 15 minutos
Assaf y su equipo adelantaron agresivamente a la competencia: los ingenieros construían el producto durante el día en horario de Israel y por la noche (durante el día en EE. UU.) hacían doble turno como vendedores
En solo un trimestre pasaron de 0 a 2.8 millones de dólares y alcanzaron 100 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales en 18 meses, convirtiéndose en la empresa de software de crecimiento más rápido de la historia

Caso de estudio Hair on Fire - Rippling

Cuando Parker Conrad fundó Rippling, estaba entrando a un gran mercado de “problema urgente”
Toda empresa necesita software de RR. HH., y esa urgencia se reflejaba en una competencia feroz: ya había al menos 6 incumbentes peleando por participación de mercado
De hecho, una de ellas era la empresa anterior de Parker, Zenefits
¿Por qué meterse en eso? Porque gracias a su profunda experiencia, sabía qué debía hacer distinto:
- Mientras otros proveedores habían unido conjuntos de datos dispares para ofrecer una plataforma única de RR. HH. y beneficios, el enfoque de Rippling fue construir una base de datos unificada
Esa capa fundacional de datos de empleados podía “propagarse” a todos los aspectos de la experiencia del empleado, desde beneficios hasta gastos y gestión de dispositivos
Su ventaja tecnológica creó una experiencia diferenciada para gerentes de RR. HH., finanzas y TI, lo que permitió a Rippling destacar entre incumbentes y expandir rápidamente su participación de mercado
Y la estrategia de empaquetar la experiencia de empleado más amplia también les dio poder de fijación de precios en una dinámica de “problema urgente”, donde a los nuevos entrantes puede resultarles difícil usar el precio como palanca

Camino 2 - Molestia asumida como normal

El camino de “molestia asumida como normal” implica hacer que el cliente reevalúe y cambie la forma en que aborda su proceso actual
Eso implica primero educar al mercado y luego capturar la oportunidad

Caso de estudio Hard Fact - Uber

Un nuevo enfoque puede reemplazar un mercado existente (como Salesforce al mover el CRM a la nube) o crear uno nuevo (como Uber al reimaginar la experiencia del taxi como un marketplace de viajes compartidos)
En cualquiera de los casos, en el camino de “molestia asumida como normal” es probable que haya menos competencia, porque la dificultad de cambiar el status quo hace que otros fundadores duden en resolver el problema
Para tener éxito, Uber no solo tuvo que convencer a innumerables personas comunes de llevar a desconocidos en sus autos, sino también lidiar con sindicatos de taxis, regulaciones locales y leyes laborales
Que otras personas eviten naturalmente esas dificultades significa que es más probable encontrar una oportunidad greenfield

Caso de estudio Hard Fact - Block

Cuando Block (entonces Square) se lanzó por primera vez, la molestia asumida como normal que abordaba era ampliamente conocida y reconocida: “solo efectivo”
Muchos pequeños negocios o mercados de agricultores no tenían forma de aceptar tarjetas de crédito
Los consumidores tenían que dar vueltas buscando un cajero automático y los comerciantes a menudo perdían oportunidades de venta
La intuición singular de Jack Dorsey y Jim McKelvey fue que podían convertir efectivamente el smartphone, que en ese momento apenas empezaba a masificarse, en una terminal móvil de tarjetas de crédito
Square entendió que lo que parecía un hecho inevitable de la vida era en realidad un problema difícil que podían resolver
Pero para tener éxito, debían lograr que la gente viera que ya no tenía por qué vivir con ese dolor y confiara lo suficiente en la solución de Square como para adoptar una nueva forma de hacer las cosas
Para activar esa realización y conseguir early adopters que difundieran el producto, Square tomó al inicio la decisión de ofrecer hardware y software gratis a los comerciantes y encontrar el modelo de negocio después
Al final, Square se convirtió en el nuevo estándar

Caso de estudio Hard Fact - HubSpot

En 2006, el marketing consistía principalmente en publicidad, correo directo y telemarketing
Todos eran canales de alto costo, por lo que dejaban en desventaja a las pequeñas empresas
Brian Halligan y Dharmesh Shah se dieron cuenta de que había una nueva forma: las empresas pequeñas podían aprovechar las características del internet, que maduraba rápidamente (blogs, redes sociales, SEO, newsletters por email), para llegar a su audiencia por una fracción del costo de los canales tradicionales
El conjunto de herramientas de HubSpot para contenido, SEO y gestión de email resolvía ese problema para los clientes
Pero para que los clientes creyeran en su enfoque y empezaran a adoptar el producto, HubSpot tenía que materializar esa nueva forma en la mente del cliente: hacerle reconocer que la forma anterior estaba rota y podía ser reemplazada por algo mejor
Lo lograron acuñando el término “inbound marketing” para su nuevo enfoque e incluso escribiendo un libro al respecto
Fueron tan efectivos educando al mercado que la idea se difundió y desencadenó una revolución del marketing en el mundo de las pequeñas empresas, llevando a HubSpot más allá del PMF

Camino 3 - Visión de futuro

El camino de “visión de futuro” es el que más probabilidades tiene de fracasar y el que menos probabilidades tiene de triunfar, pero potencialmente ofrece la recompensa más grande
Recorrer este camino requiere paciencia y la capacidad de atraer y retener al mejor talento para un viaje largo

Caso de estudio Future Vision - NVidia

El filósofo Søren Kierkegaard dijo: “La vida solo puede entenderse mirando hacia atrás, pero debe vivirse mirando hacia adelante”
Los fundadores de “visión de futuro”, como Jensen Huang de Nvidia, probablemente se identifiquen con esta frase, dado que recorrió un duro camino de 30 años hasta alcanzar la ambición con la que fundó la empresa
La visión inicial de Nvidia era potenciar las capacidades de las PC con chips de gráficos 3D que revolucionarían la experiencia de uso de la computadora
Cuando Nvidia lanzó su primer chip, estaba tan adelantado a su tiempo que nadie sabía qué hacer con él
Les tomó 6 años y tres líneas de producto encontrar PMF en la industria de los videojuegos, donde la GPU habilitó una nueva posibilidad atractiva
Aunque la ambición original de Nvidia no se limitaba a la industria de los videojuegos, se volvió sinónimo de innovación en gaming con GPUs que impulsaban tanto PCs como Xbox
Si no hubiera sido por esa escala intermedia tan productiva que llevó a Nvidia a la rentabilidad y al IPO, no habría sobrevivido lo suficiente para impulsar la revolución de la IA de hoy
De hecho, antes de encontrar PMF en gaming, estuvieron al borde de la quiebra
Hoy, 30 años después de su fundación, Nvidia está haciendo posible un nuevo paradigma de computación, con GPUs que transforman todo, desde los centros de datos hasta la computación en la nube

Caso de estudio Future Vision - Google Glass

Los productos de “visión de futuro” que no encuentran PMF suelen describirse como “demasiado adelantados a su tiempo”
Por ejemplo, han pasado 11 años desde el lanzamiento de Google Glass, pero la realidad aumentada todavía no se vuelve masiva
Precisamente por eso es tan importante, en el arquetipo de “visión de futuro”, encontrar escalas intermedias con tracción comercial a lo largo del recorrido
Si se asume que tu visión es correcta y que puedes encontrar un camino ejecutable, el tiempo juega a tu favor: puedes disfrutar una ventaja abrumadora de first mover mientras el mundo adopta tu paradigma
Pero encontrar la escala intermedia correcta puede ser difícil
Como dijo Kierkegaard, hay que actuar “mirando hacia adelante” con información incompleta, y las trampas siempre parecen más evidentes a posteriori
Muchas veces, encontrar el camino correcto significa aceptar giros inesperados tanto en la tecnología que produces como en el mercado al que sirves

Caso de estudio Future Vision - OpenAI

OpenAI es una de las historias de “visión de futuro” más fascinantes de nuestra era
Su visión es lograr una inteligencia artificial general (AGI) para beneficio de la humanidad, un sueño que durante mucho tiempo fue visto en tecnología como irrealizable
Para hacerlo, los fundadores comenzaron como una organización sin fines de lucro, porque pensaban que el incentivo de ganancias de una empresa podía socavar la misión de beneficiar a la humanidad
Pero unos años después, se dieron cuenta de que el costo de cómputo necesario para innovar en modelos de lenguaje a gran escala superaba incluso la capacidad de financiamiento de las organizaciones sin fines de lucro mejor conectadas
Fue necesario pasar a una entidad con fines de lucro
Al adoptar una estructura de startup más tradicional, no solo aparecieron expectativas de financiamiento, sino también de lanzar productos, y de ahí nació ChatGPT
ChatGPT encontró PMF de inmediato en el paradigma del iPhone de “no sabías que lo querías hasta que lo viste”
En 2022, la demanda de consumidores por IA generativa era mínima
En 2023, OpenAI generó 1.6 mil millones de dólares
Aunque ChatGPT es un producto de tecnología de consumo con una adopción sin precedentes por su velocidad, para OpenAI es una escala intermedia necesaria en el camino hacia su verdadera ambición

Juntando todo

Con este framework de tres caminos (y recordando que ninguno es mejor que otro), puedes reflexionar sobre el lugar que ocupa tu producto en el mundo
¿Qué camino estás siguiendo? ¿Cómo se relacionan los clientes con el problema que estás resolviendo?
¿Estás pensando en la dinámica correcta de la categoría? ¿Cuáles son tus prioridades operativas?
¿Debes optimizar velocidad y escala, generar un momento de revelación en los early adopters o diseñar estratégicamente escalas intermedias a lo largo del viaje?

La exploración debe continuar

La práctica siempre es más compleja que la teoría, y hay algunos matices importantes que conviene tener en cuenta al aplicar estas ideas en la realidad

La fluidez de la dinámica producto-mercado

La dinámica de la relación producto-mercado es fluida
Con el tiempo, muchas empresas pasan de un camino a otro a medida que introducen nuevos productos o cambia la actitud de los clientes hacia el producto existente y el problema fundamental
Algunas empresas incluso abarcan dos caminos al mismo tiempo
El propósito de este framework no es fijar un camino de forma irreversible
Es un error identificarse de forma demasiado estrecha con un solo camino

El cambio en el camino de product-market fit de Apple

Apple comenzó como Future Vision
En el primer memo que envió a Sequoia en 1978, reconocía que no existía demanda alguna por computadoras para el hogar
A medida que fue capturando la imaginación y ganando popularidad en los 80, la categoría de computadoras personales dejó de ser Future Vision
Con el lanzamiento de la iMac en 1998, Apple abordó el Hard Fact de que las computadoras eran cada vez más comunes pero impersonales
El iPhone encontró PMF de inmediato como Future Vision cuando Steve Jobs lo presentó en 2007
La categoría de smartphones pasó rápidamente a una dinámica Hair on Fire, y muchos nuevos smartphones entraron al mercado
Apple pudo mantener su ventaja porque definió la categoría, tenía razón y siguió innovando
Hoy Apple presenta otra Future Vision con Apple Vision Pro
Este dispositivo aprovecha sensores desarrollados con un avance 10 veces mayor que el del iPhone
El fruto del recorrido de PMF de un producto puede convertirse en la semilla del siguiente
¿Podría Apple Vision Pro hacer posible una experiencia completamente nueva que aún no podemos imaginar y entrar de lleno al camino Hair on Fire dentro de algunos años? El tiempo lo dirá

La evolución de los caminos de product-market fit

Las empresas legendarias entrelazan múltiples líneas de producto que evolucionan de un camino de product-market fit a otro
Un producto puede estancarse, pero el siguiente empieza a despegar
Este framework puede ayudarte a orientarte sin importar en qué punto del ciclo te encuentres
El PMF puede parecer un destino al que llegar, pero incluso después de alcanzarlo, sostenerlo y expandirlo es una búsqueda continua que debe mantenerse mientras la empresa exista

2 comentarios

verlin 2024-04-21

Además de los temas de desarrollo, este tipo de artículos también me parecen muy buenos. Sigan publicándolos, por favor~

xguru 2024-04-15

Framework de First Round Capital para encontrar Product-Market-Fit
Hoja de ruta para Product/Market Fit (PMF)

¿Qué se siente tener Product Market Fit?
Los 4 tipos de Product-Market Fit