- La industria tecnológica está atravesando actualmente un momento difícil
- Con el fin de la era de las tasas de interés cero, el financiamiento se está agotando, y el rápido avance de la IA está desestabilizando dominios y modelos de negocio que antes parecían seguros
- Estas cosas están empujando a las empresas a un modo de "guerra" (
wartime)
- Guerra: una lucha existencial por la supervivencia
- Se requiere un tipo de liderazgo distinto al de tiempos de paz (
peacetime)
- Para los engineering managers (EM) de hoy, el modo de guerra significa:
- Liderar a un equipo con la moral baja
- Lidiar con ambigüedad, restricciones estrictas, objetivos que cambian con frecuencia y una fuerte presión por resultados
- Sentir que estás trabajando dentro de una casa en llamas
Tres áreas clave de enfoque para un engineering manager
- Garantizar la entrega alineada con los objetivos de la empresa
- Construir y mantener un equipo de ingeniería de alto desempeño
- Apoyar el éxito y el crecimiento personal de los integrantes del equipo
Área de enfoque 1: garantizar una entrega orientada a objetivos
- La priorización despiadada es esencial. Hay que concentrar la atención del equipo en unos pocos objetivos que sean críticos para la supervivencia y el éxito de la empresa.
- Dar autonomía para que el equipo se mueva rápido. Hay que distribuir la autoridad de decisión tanto como sea posible, eliminar obstáculos y reducir pasos de aprobación.
- Es importante tener un sesgo hacia la acción. Es mejor tomar decisiones e incluso equivocarse a veces que paralizar al equipo con análisis.
- Proteger el tiempo de concentración del equipo. Hay que protegerlo del caos y la incertidumbre para que pueda tener sesiones de trabajo profundo y creativo.
- Meterse a la trinchera con el equipo. Participar en el trabajo técnico permite entender el contexto técnico y ayudar cuando haga falta.
- Es probable que aumente la deuda técnica. Para mitigarla, conviene mantener un backlog visible y priorizado de deuda técnica, asignar un pequeño porcentaje de cada sprint a pagar esa deuda y combinar el desarrollo de funcionalidades con trabajo sobre deuda técnica.
Área de enfoque 2: construir y liderar al equipo
Retención
- No hay que ignorar la moral ni la energía. Hay que celebrar victorias rápidas, mostrar agradecimiento con frecuencia y reconocer los comportamientos deseados.
- Hay que evitar que se instale una mentalidad de "nosotros contra ellos" dentro del equipo. Las decisiones tomadas bajo mucho estrés pueden debilitar la confianza en el liderazgo y en otras áreas.
- En lugar de ignorar o evitar las reacciones negativas, hay que abordar activamente los problemas.
- Enfocarse en los aspectos positivos del trabajo. Hay que resaltar oportunidades como trabajar en desafíos de vanguardia, los beneficios de la empresa, un gran equipo y un stack tecnológico moderno.
- Aceptar que no se puede retener a todo el mundo. Si alguien decide irse, hay que apoyar esa decisión y facilitar una transición fluida.
Contratación
- Incluso en tiempos de guerra se contrata. Hay que priorizar la contratación de ingenieros con experiencia y capaces de trabajar con autonomía.
- Hay que aprovechar la red de contactos para conseguir recomendaciones, destacar lo que hace única a la empresa y avanzar rápido en el proceso de contratación.
Gestión del desempeño
- Hay que gestionar los comportamientos negativos. Se debe dar retroalimentación clara sobre la conducta y su impacto, evitar confrontaciones públicas y establecer expectativas firmes.
- Hay que aplicar el mismo estándar a todas las personas. La rendición de cuentas consistente es esencial para la cohesión y la moral del equipo.
Área de enfoque 3: apoyar el éxito individual
- Hay que replantear el crecimiento en el contexto del modo de guerra. Se debe aprovechar al máximo las fortalezas de cada persona para maximizar el impacto.
- Hay que destacar la experiencia valiosa que se obtiene en entornos de alto riesgo.
- Hay que identificar oportunidades de aprendizaje en el trabajo. Por ejemplo, se le puede dar a alguien la oportunidad de liderar una respuesta a incidentes o un proyecto de alta visibilidad.
- Hay que buscar pequeños gestos para demostrar interés por el bienestar personal de los miembros del equipo.
Por último: cuida de ti primero
- El liderazgo en tiempos de guerra es extremadamente duro
- Si estás sin energía, no podrás cumplir tu rol para el equipo
- Hay que recordar ponerse primero la propia máscara de oxígeno antes de ayudar a otras personas
- Priorizar lo básico: hay que dar prioridad a cosas básicas como una alimentación saludable, dormir bien y hacer ejercicio. Hay que tratar al cuerpo como una máquina que requiere mantenimiento regular
- Encontrar pares: hay que buscar colegas dentro y fuera de la organización que entiendan los desafíos actuales, con quienes se puedan intercambiar ideas y recibir apoyo
- Hacerse pequeños espacios de pausa: hay que tomar pequeños descansos, como salir a caminar, hacer una meditación corta o jugar una partida rápida de ajedrez (¡o de Truck!) en un área común. Una pequeña recarga puede ayudar mucho
- Mantener una perspectiva saludable: durante el día esto puede parecer abrumador, pero al final no deja de ser trabajo, y también hay que tener otras fuentes de satisfacción fuera de él
Conclusión
- En tiempos de guerra, este es un período especialmente duro para los engineering managers porque reciben presión desde arriba y desde abajo
- Al enfocarse en una entrega bien alineada, construir un equipo resiliente, invertir en las personas y cuidar la propia salud, es posible guiar al equipo para que no solo sobreviva, sino que prospere bajo presión
- Hay que mantener la calma, "abrazar el dolor" y confiar en las propias capacidades
- Tu equipo confía en ti
Resumen de GN⁺
- Este es un artículo sobre cómo un engineering manager puede liderar a su equipo en un momento difícil para la industria tecnológica.
- El liderazgo en tiempos de guerra es distinto al de tiempos de paz, y son importantes la priorización, la autonomía del equipo y la gestión de la deuda técnica.
- Es necesario mantener la moral y la energía del equipo, gestionar los comportamientos negativos y apoyar el crecimiento individual.
- También es importante cuidar la propia salud.
- Otros proyectos relacionados en este campo incluyen "Wartime Software: Building Software when Speed Matters" y "Peacetime CEO/Wartime CEO" de Ben Horowitz.
3 comentarios
Tres áreas clave de enfoque para un engineering manager
Garantizar la entrega alineada con los objetivos de la empresa
Construir y mantener un equipo de ingeniería de alto desempeño
Apoyar el éxito y el crecimiento personal de los miembros del equipo
Ya llevo 8 años trabajando en empresas, y parece que en el mundo de los negocios nunca deja de ser tiempo de guerra...
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