El side hustle infernal
(blog.jacobstechtavern.com)- Jacob Bartlett se sumó en 2019 al marketplace de reparación de autos Fixr como asesor de la app móvil, pero terminó asumiendo durante 11 meses un rol de cofundador casi no remunerado, encargado de reescribir la app, lanzarla y hasta vender
- Fixr buscaba conectar clientes con mecánicos locales verificados para ofrecer MOT, reparaciones y asistencia de emergencia, pero tras casi 3 años de operación aún no había lanzado, y el desarrollo tercerizado existente tampoco estaba listo para producción
- Bartlett y el desarrollador Android Gus recibieron 10% de participación cada uno y crearon un MVP de 2 apps iOS y 2 apps Android, pero los cofundadores originales seguían pidiendo más funciones en vez de lanzar
- Las apps se publicaron en App Store Connect y Google Play Store, pero no había lista de espera de mecánicos, usuarios, ingresos ni inversión levantada; quedaron al descubierto las limitaciones de un marketplace que debía crear oferta y demanda al mismo tiempo
- Bartlett luego pasó a la oportunidad de Carbn y dejó como lecciones varias señales de alerta: equipos que no lanzan durante mucho tiempo, equity vinculado a préstamos, conflictos entre cofundadores, trabajo gratis y contrataciones sin validación
Cómo llegó a Fixr
- En 2019, Jacob Bartlett trabajaba como desarrollador junior en una gran consultora y buscaba una oportunidad para participar en una startup
- A través de un amigo de un amigo, le presentaron a Jimmy, cofundador y CFO de Fixr, quien le dijo que necesitaban a alguien que supiera de apps móviles
- Fixr se presentaba como un “sistema operativo” para autos y apuntaba a ser un servicio integral donde los clientes pudieran conectarse con mecánicos locales verificados para recibir el MOT anual, reparaciones bajo demanda y asistencia de emergencia
- En ese momento, el equipo de Fixr llevaba casi 3 años operando a tiempo parcial
- Jimmy: gerente de innovación en una consultora y CFO
- Kim: asociada legal en una firma contable y CMO
- Mike: mecánico y COO
Estado antes del lanzamiento y problemas con el desarrollo tercerizado
- Desde afuera, Fixr parecía tener varios logros
- Financiamiento para desarrollo obtenido mediante préstamos bancarios personales
- Victoria en una competencia de pitch de una universidad local
- Interés de VCs y aceleradoras condicionado a conseguir traction
- Registro en el SEIS del Reino Unido
- Una alianza de referidos que podía generar comisiones si lograban que los mecánicos cambiaran de banco
- Investigación de mercado basada en conversaciones con cientos de mecánicos
- Un modelo financiero que proyectaba, con una inversión semilla de 250 mil libras, alcanzar 3 millones de libras de ingresos en toda Europa al tercer año
- Una landing page estática corriendo en un servidor AWS EC2 Medium
- 4 apps iOS y Android para clientes y mecánicos
- El mayor problema eran las 4 apps que supuestamente ya estaban hechas
- La mayor parte del dinero de desarrollo obtenido con préstamos se había gastado en un contratista extranjero, que fue despedido 2 años después por incompetencia
- Luego, una agencia con sede en Hyderabad quedó a cargo de preparar las 4 apps para el lanzamiento
- Tras probarlas personalmente, Bartlett concluyó que las apps no estaban en condiciones de ponerse en producción
- En su rol de asesor, Bartlett se comunicó con la agencia y reportó bugs, pero la agencia respondió discutiendo sobre el alcance acordado, si debían soportar pantallas más grandes que la del iPhone 4s y quién era responsable de la integración de pagos con Stripe
- Ni siquiera los cofundadores tenían acceso al repositorio de código, así que Bartlett solo pudo acceder al código después de otra discusión con la agencia
- Tras revisar el código, Bartlett concluyó que para llevar Fixr al mercado hacía falta una reescritura completa
Transición a cofundador y condiciones del contrato
- Aunque ya se habían invertido 20 mil libras en las 4 apps existentes, el equipo no mostró mucha resistencia a abandonar ese costo hundido
- Bartlett armó rápidamente una demo moderna de una app iOS con mapas; el resultado, que incluía pins de ubicación de fotos, formularios y funcionalidad de fotos, se veía mucho mejor que lo desarrollado durante 3 años
- Para dedicar más tiempo, Bartlett pasó temporalmente a ser cofundador y CTO
- Para el desarrollo Android se sumó su amigo Gus, y ambos acordaron recibir 10% de participación cada uno
- El contrato redactado por Kim incluía una cláusula que permitía a la gerencia reducir o eliminar la participación de los desarrolladores, a su discreción, si los servicios de desarrollo no se cumplían suficientemente
- Gus consultó con su padre y pidió cambiar esa redacción por gross negligence
- Tras la modificación, Bartlett y Gus se convirtieron oficialmente en cofundadores
Desarrollo del MVP y alcance cada vez mayor
- Durante la etapa de COVID, Bartlett y Gus dedicaron casi todo su tiempo libre a desarrollar el producto de Fixr
- En las reuniones semanales por Zoom, los dos desarrolladores mostraban los flujos más recientes, y Kim y Jimmy elogiaban el avance pero seguían pidiendo ampliar el alcance
- El flujo central del MVP desarrollado era claro
- Los usuarios de la app para clientes podían publicar un trabajo de reparación local, pagar dentro de la app y aprobar en tiempo real cada ítem cobrado durante la reparación
- Los usuarios de la app para mecánicos podían ofertar por trabajos, inspeccionar vehículos, agregar ítems durante el trabajo y procesar facturas automáticamente
- Ese flujo funcionaba bien en las 2 apps iOS y las 2 apps Android, pero los cofundadores originales exigían incluir asistencia de emergencia, inspecciones MOT anuales y todas las funciones relacionadas con autos
- Bartlett y Gus consideraban que implementar esa visión requeriría un equipo full-time durante varios años, así que insistieron en dejar de alargar el proceso y lanzar
El mercado vacío que quedó al descubierto tras el lanzamiento
- Las apps quedaron listas para publicarse en App Store Connect y Google Play Store, y efectivamente se presionó el botón de lanzamiento
- El resultado fue prácticamente cero respuesta
- No había mecánicos en espera
- La “campaña de marketing viral” colapsó antes de empezar
- Usuarios, ingresos e inversión levantada: todo era 0
- Bartlett y Gus empezaron a preguntarse qué habían estado haciendo los cofundadores originales todo ese tiempo
- Dentro del equipo también había conflictos entre cofundadores
- Jimmy y Mike se detestaban
- Kim solía actuar como mediadora entre ambos
- El 10% de participación de Bartlett y Gus provenía en general del tercio original de Mike
- Jimmy tenía la costumbre de redistribuir unilateralmente el equity según su propia evaluación de los aportes
- El problema más grande, que la incompetencia del proveedor anterior había ocultado, estaba más en la operación y la salida al mercado que en el producto en sí
Intentos de venta durante el verano y limitaciones del marketplace
- Durante el verano, Bartlett asumió varias tareas para intentar salvar Fixr
- Junto con Mike, contactó mecánicos para intentar construir el lado de la oferta en pequeñas zonas locales
- Con Kim, configuró anuncios en redes sociales para impulsar el lado de la demanda en una ciudad específica
- Jimmy le ofreció duplicar su participación si aceptaba cofirmar un préstamo comercial, y Bartlett respondió que lo pensaría
- También asumió parte del trabajo de contactar por LinkedIn a ángeles, VCs y socios comerciales
- En ese proceso consiguió una reunión con el CTO de RAC, una de las dos grandes compañías de asistencia de emergencia para autos en el Reino Unido
- En la demo del producto mostró la simplicidad y profundidad de todo el flujo de reparación del lado del mecánico, pero cuando le preguntaron cuántos mecánicos registrados y cuántos trabajos de reparación diarios tenían, tuvo que responder que ambos números eran 0
- Fixr no podía convencer a mecánicos porque no tenía demanda, y no podía conectar la demanda potencial con oferta porque no tenía mecánicos
- En una reunión familiar, Bartlett le explicó Fixr a un primo, quien le preguntó: “¿por qué haces todo esto sin cobrar?”
El paso a Carbn y el final de Fixr
- En otoño, Fixr seguía sin avanzar, y Bartlett, además, quedó fuera de un ascenso en la consultora, por lo que quería cambiar de trabajo
- A través de un reclutador conoció Carbn
- Carbn era una app para crear hábitos ecológicos y compensar emisiones
- La impulsaba con bootstrapping un fundador primerizo con perfil de estratega comercial, y podía pagar un sueldo full-time al cofundador adecuado
- Había validado un nicho de mercado con alto potencial en EE. UU., con clientes listos para gastar dinero
- Tras la validación, gastó 10 mil libras en un buen contratista para crear un set completo de diseño y sentar las bases del roadmap inicial y el branding
- El modelo financiero se armó en unas horas y servía para mostrar runway y plan de gastos, no para justificar ingresos imaginarios
- El contrato se cerró en SeedLegals tomando unas cervezas
- Bartlett informó a los cofundadores de Fixr que renunciaba y cedió su participación
- Gus lo siguió poco después y pasó a trabajar como ingeniero en el sector bancario
- Sin desarrolladores, ya no podían sostener la apariencia de actividad, y Fixr y el equipo se disolvieron poco después
Señales de alerta que dejó la experiencia
- Bartlett no ve la experiencia en Fixr únicamente como una advertencia absoluta
- Fue duro, pero realmente estaba “haciendo” una startup y construyendo algo sin estar protegido de los resultados
- Lo aprendido en Fixr llevó a la oportunidad en Carbn
- Cree que, si uno está al inicio de su carrera y no tiene hijos, incluso podría recomendar una aventura startup imprudente
- Su lista de Top 10 Red Flags es la siguiente
- Si una startup lleva mucho tiempo operando pero no ha lanzado, hay que dudar de qué tan serio es el equipo
- Si el equity está vinculado a participar en un préstamo comercial, en realidad te están pidiendo que inviertas tu propio dinero
- Si hay disputas políticas entre cofundadores, hay que preguntarse si son las personas con las que quieres quedar legalmente atado durante años
- El trabajo en una startup es construir y vender; si no sabes qué están haciendo los cofundadores, confía en tu instinto
- Antes del product-market fit, construir varias plataformas nativas al mismo tiempo es ineficiente, y crear 2 apps por plataforma es aún más grave
- Hablar con usuarios e iterar es más importante para validar que ganar competencias de pitch
- Tampoco era buena señal no haber conocido en persona a Kim y Mike, y que toda la comunicación fuera remota
- Las startups de marketplace deben crear dos mercados a la vez, y suelen funcionar mejor con transacciones frecuentes y de bajo costo
- Cuando un VC dice “hablemos de nuevo cuando tengan traction”, suele significar que podrían evaluar la oportunidad si demuestras la oportunidad de mercado y la capacidad de ejecución del equipo
- Si la empresa no valida mucho a quienes se suman, puede que no te hayan elegido por tu talento, sino por ser el primer ingeniero dispuesto a trabajar gratis
1 comentarios
Opiniones en Hacker News
Si los fundadores no técnicos ni siquiera pudieron tercerizar bien, es una señal de alerta enorme. Si dentro no hay nadie que sepa convertir el producto en realidad y yo hago el 100% del trabajo, entonces también debería recibir, naturalmente, el 100% de las acciones. Solo “tener una idea” no vale participación accionaria.
Si la idea era excelente, en realidad era una oportunidad evidente. Ellos no pueden convertirla en producto, pero yo sí. Si la idea es mala, que te paguen con acciones equivale, en la práctica, a recibir algo sin valor.
El único caso en que vale la pena trabajar con una organización tan completamente rota es cuando pagan mucho dinero; y si se atrasan aunque sea una vez, hay que detener todo el trabajo hasta cobrar.
Algunas personas aprenden algo rápido y lo hacen bastante bien, pero no logran llevarlo a una forma productizable. Para hacerlo tendrían que poder explicarlo, pero ni ellas mismas lo hacen porque lo entiendan: simplemente les sale. Por eso tampoco pueden convertirlo en negocio, y como les faltan fundamentos y ética de trabajo, les cuesta llegar a la cima de su propio campo.
Cualquiera puede hablar de ideas hasta cansar a los demás, pero muy pocos hacen el trabajo real. No puedo imaginar lo triste que debe ser una vida con una sola idea. Aunque para mentoría sí sirve. Siempre hay algo brillante en el estante, y puedes dejar que la gente mire lo que le guste.
Incluso diría que hay una probabilidad de cincuenta y cincuenta de que ese perfil sea más efectivo que un ingeniero con formación hardcore en ciencias de la computación que nunca haya gestionado un equipo ni lanzado y vendido un producto.
Claro que, en la gran mayoría de los casos, no se está hablando de alguien así, como en este ejemplo; por eso es apenas una pequeña pista. Aun así, el hecho de haber tercerizado la construcción no es en sí la señal de alerta, sino que el proyecto lo lidere alguien sin experiencia en crear y lanzar software útil.
A mí me pasó algo parecido cuando era joven. Un producto claramente inadecuado, un prototipo inicial hecho por una empresa de outsourcing de lo más bajo, cofundadores que no sabían programar, sin paga, sin usuarios.
Por suerte solo pasé unos meses ahí y tampoco trabajé tan duro.
Aun así, esta frase me llega: “Estaba haciendo una startup. Estaba ejecutando y, por primera vez en mi vida profesional, no estaba protegido de los resultados. No cumplí un destino de lograr algo grandioso, pero construí algo”.
Mi carrera despegó de verdad en mi segunda startup, y aunque solo llegamos a pre-seed, fueron dos años excelentes. Sin esa experiencia no me habría convertido en alguien que encajara tan bien.
Ahora estoy en una startup cuya app fue hecha en el extranjero, y estoy viviendo exactamente lo mismo. Mi consejo: no lo hagas. Solo hay una cantidad interminable de tonterías y un proceso doloroso para conseguir que te entreguen algo. Al final salió una app como la de esta persona, hasta con la relación de aspecto fija.
Si es una startup cuyo producto es una app y ni siquiera puede conseguir desarrolladores locales para construirla, yo saldría corriendo. No entiendo por qué tercerizan el producto principal.
Con suerte puedes encontrar a alguien inteligente que todavía no conoce su propio valor, pero nueve de cada diez veces recibes exactamente lo que pagaste.
Hay que crear otro modelo de incentivos y también compartir una parte del equity. Hay que venderles el sueño.
Esa falta de capacidad implica que tampoco tienen una comprensión básica de cómo funcionan los proyectos de software, así que tampoco pueden gestionarlos.
Ven la app como un costo necesario que hay que minimizar para marcar una casilla en la plantilla del negocio.
Me acordé de una vez en que alguien quería que yo desarrollara su idea de startup. La idea era tan increíble que, según él, yo obviamente se la iba a robar, así que me pidió que firmara un NDA antes de contármela, y me negué.
Todo lo que me dijo fue que era “el próximo Twitter”, y por lo que entendí, la estructura era que él conservaría la mayor parte del equity, yo haría todo el trabajo y él solo lanzaría ideas desde arriba.
Las señales de alerta eran tan obvias que lo rechacé, pero puedo imaginar perfectamente que, si hubiera sido una situación de explotación más sutil, me habría podido dejar arrastrar.
Si ya te contrataron como empleado W-2 en una empresa que maneja datos sensibles, puede que un NDA sea necesario. Lo mismo si ya recibiste una oferta de contrato. Incluso entonces, debes verificar si realmente hace falta y pedirle a un abogado que lo revise.
Pero si alguien te exige firmar un NDA para escuchar su idea o su negocio, o como condición para una entrevista, siempre debes negarte. Los venture capitalists tampoco firman NDA, y tú tampoco necesitas hacerlo. Solo estás asumiendo un riesgo sin compensación.
https://blog.jpl-consulting.com/2012/04/why-i-wont-sign-your...
https://www.markwelchblog.com/2009/08/26/why-i-dont-sign-nda...
https://blog.hartleybrody.com/wont-sign-nda/
En cuanto la gente se enteraba de lo que hacía y de que estaba retirado y lo hacía por diversión, parecía que oían el sonido de una caja registradora en alguna parte y se les iluminaban los ojos.
Aun así, gente como nosotros hay por todos lados.
Se leía como una parodia, pero iba en serio.
Hay una parte que falta en la historia porque Jacob está en Europa/Reino Unido, pero por mi experiencia, este nivel de incompetencia del equipo de lanzamiento es especialmente común al otro lado del Atlántico.
Claro que también hay grandes startups salidas del Reino Unido y Europa. Se me vienen a la mente Spotify, Deepmind y Raspberry Pi. Pero desde el punto de vista de inversión, por principio siempre soy muy escéptico.
La estructura accionaria inevitablemente es peor, los inversionistas ven su rol de forma distinta que en EE. UU. o Asia, y la infraestructura para startups es mucho menor que en lugares como Silicon Valley, Singapore o Shanghai, así que es un mundo completamente distinto.
Irónicamente, esta estructura se refuerza a sí misma. Los inversionistas ven las startups como malos negocios y exigen condiciones más caras, los buenos fundadores se van a lugares mejores, y el ciclo se repite.
Estaban a varios pasos antes siquiera de pedir un préstamo bancario.
Tuve un negocio de outsourcing durante un tiempo y puedo confirmarlo. El 99% de las personas que pagan costos de desarrollo no saben qué están haciendo ni cómo venderlo.
Están destinadas al fracaso a menos que el equipo externo construya un producto 3 veces mejor que el de un competidor con 100 veces más financiamiento.
Los casos exitosos que vi siempre tenían clientes extremadamente involucrados. El cliente se volvía parte del equipo y ayudaba a los desarrolladores a crear un buen producto. Y siempre terminaba costando mucho más tiempo y dinero. Si crees que puedes crear un producto vendible con un contrato de costo fijo y alcance fijo, piénsalo de nuevo.
Veo este texto no tanto como una advertencia, sino como una experiencia caótica que todos deberían vivir alguna vez. En una startup fallida donde nada funciona bien, se aprende muchísimo sobre el mundo real. Al menos a mí me pasó.
Los primeros años de los 20 son el momento perfecto para pasar por algo así, porque el riesgo es bajo. Hay muchos recuerdos dolorosos de los que luego terminas riéndote. Lo recomiendo mucho.
Si una empresa presume la inscripción en SEIS como indicador de desempeño, hay que salir corriendo. En el Reino Unido, prácticamente cualquier empresa recién registrada puede obtenerla llenando durante 60 minutos un formulario que dice “nuestra empresa es riesgosa y tenemos intención de recaudar dinero de venture capital”.
“Las startups de marketplace se consideran de las más difíciles de construir dentro de las startups de software, porque tienes que crear dos mercados al mismo tiempo. Funcionan mejor cuando las transacciones son frecuentes y baratas, de modo que sea razonable cobrar una comisión del 20%”.
Un mercado de dos lados empieza comprando uno de los lados del mercado. Por eso este modelo es muy caro de arrancar con fondos propios.
Normalmente se empieza ofreciendo el servicio gratis o con un gran descuento a los consumidores, y pagando la diferencia a los productores. Una vez que retienes a los consumidores, los productores empiezan a pagar por las transacciones.
Mientras tanto, hay que seguir mitigando que los productores contacten directamente a los consumidores fuera de la plataforma de mercado y eviten al intermediario.