Half-Baked Product: producto a medio hornear
(weli.dev)- La startup de hornos Ovens Inc. arrancó apuntando al 10% del mercado español, pero la dirección del producto fue arrastrada por promesas de venta y la lógica de inversión antes de resolver la tasa de fallas al hornear
- El MVP inicial prometía ajustar automáticamente el tiempo de horneado al ingresar la cantidad de ingredientes, pero pan, pastel y pizza fallaban con frecuencia, y no se confirmó la intención de recompra de 5 clientes
- Ingeniería veía que, si reducían el alcance de soporte, podían bajar la tasa de fallas al 5%, pero al fundador le costaba aceptar una reducción de mercado por el pitch deck que prometía cubrir todo el mercado
- Con el piloto de 500 unidades de Pepepizza, la base giratoria, el botón de velas, la conexión a chimenea y el modo Ramadan acumulándose, el equipo quedó atado a cumplir promesas de funcionalidades en lugar de mejorar el producto
- La base giratoria, que siempre era la segunda prioridad, se improvisó demasiado tarde, pero pasó por alto el requisito clave de girar en sentido horario, perdieron a Pepepizza, y esa deuda de diseño y el desgaste del equipo quedaron dentro del producto
Un comienzo apuntando a todo el mercado
- El fundador no sabía fabricar hornos ni hornear pan por sí mismo, pero creía conocer bien el mercado de electrodomésticos de cocina
- Calculó que podía volverse multimillonario si vendía hornos nuevos a pizzerías, pastelerías y panaderías de España y capturaba solo el 10% del mercado
- El plan era crear hornos más eficientes con nueva tecnología y venderlos con una lógica simple: “si quieres trabajar de forma más eficiente, compra nuestro horno”
- Con base en su experiencia hablando con inversionistas, consiguió suficiente capital para construir un MVP
El ingeniero que soñaba con un horno perfecto
- El fundador reclutó a un ingeniero de una escuela prestigiosa que llevaba 10 años fabricando hornos
- El ingeniero estaba cansado de construir el mismo horno una y otra vez en Corporate Oven, y quería la libertad de hacer su propio horno
- La propuesta incluía un salario bajo, 20% de participación en la empresa y la libertad para hacer el horno perfecto
- El ingeniero se unió por la posibilidad de volverse millonario algún día y por la promesa de poder construir el horno de sus sueños
Un MVP que funciona, pero de forma inestable
- Dos meses después, el MVP terminado era un horno funcional con una mejora respecto a los hornos existentes
- Si ingresabas la cantidad de harina, levadura y agua, el horno detenía automáticamente el horneado
- En la práctica no funcionaba bien, pero consideraron que era suficiente como MVP y salieron al mercado
- Las ventas iniciales fueron de 5 unidades
- 2 panaderías conocidas por el fundador
- La madre del ingeniero, que horneaba pasteles
- 2 entusiastas de los hornos que compraron por curiosidad
- La retroalimentación coincidía en que el pan se quemaba, los pasteles quedaban crudos y la pizza siempre se quemaba
- Aun así, como una de cada tres veces producía un pastel, pan o pizza perfectos, lo tomaron como una señal positiva
- El fundador dijo a los inversionistas que en 2 meses habían creado un prototipo y conseguido 5 clientes, y que necesitaban financiamiento para una mejor versión y para escalar
- Nadie preguntó si los 5 clientes volverían a comprar, y el fundador levantó 5 millones de dólares para lanzar Ovens Inc.
Algoritmos complejos y ventas difíciles
- El ingeniero se dio cuenta de que el algoritmo para calcular los tiempos de horneado de pasteles, pizzas y pan era mucho más complejo de lo esperado
- Como cada masa tenía condiciones distintas, tuvieron que contratar más ingenieros, y sumaron a Mario y Luigi, que debatían en un foro italiano de hornos
- A ellos también les ofrecieron salario bajo, mucha libertad y la promesa de poder construir el horno perfecto
- Los anuncios en Facebook e Instagram no funcionaron, y un horno industrial de 15 mil euros no era el tipo de producto que alguien compra solo porque apareció en sus stories
- El fundador contrató al mejor equipo de ventas de España
- Nunca habían vendido hornos ni sabían de hornos, pero sí tenían muchas ganas de vender
- Los negocios pequeños estaban satisfechos con sus hornos actuales y no iban a asumir el riesgo de cambiarlos por apenas un 15% de mejora en eficiencia
- La panadería de Juan podía perder clientes y cerrar si el nuevo horno fallaba
- La eficiencia es opcional, pero el pan para vender al día siguiente es indispensable
- Para las grandes empresas, una mejora del 15% en eficiencia podía traducirse en millones de dólares ahorrados al año, y el equipo de ventas contactó a Pepepizza
La decisión de no poder achicar el mercado
- Ingeniería redujo la tasa de fallas del algoritmo de dos tercios a un tercio, pero cada punto adicional de mejora costaba el doble
- El hallazgo importante fue que, si el horno solo soportaba dos de tres categorías —pan, pastel o pizza—, la tasa de fallas bajaba al 5%
- El ingeniero propuso abandonar un mercado y construir un producto que realmente funcionara
- El fundador lo rechazó porque había prometido a los inversionistas el 10% de todo el mercado español de hornos
- No era una cuestión de correcto o incorrecto, sino de elegir qué promesa romper
- Como resultado, el ingeniero siguió cargando con tres tipos de masa y una tasa de fallas del 33%
El contrato con Pepepizza y la inversión de requisitos
- El fundador fue a la sede de Pepepizza, conoció al dueño y, después de ir juntos hasta Mallorca, cerró el trato
- El horno todavía no estaba probado, pero el contrato llegó primero y los requisitos después
- El equipo de operaciones de Pepepizza pidió un horno de tamaño específico para encajar en su cocina personalizada y una base giratoria como la de su producto actual
- El equipo de ventas respondió: “no hay problema”
- Pepepizza quería un pedido inicial de 500 unidades
- Para Pepepizza, era un piloto pequeño para probar en algunas sucursales
- Para Ovens Inc., era una apuesta de toda la empresa
- El ingeniero veía que el algoritmo para pizza apenas funcionaba, que ya habían invertido 5 meses en el diseño CAD del tamaño estándar y que ni siquiera se había discutido una base giratoria en el foro italiano
- Siguió una explicación de que el nuevo tamaño rompía el diseño térmico y que harían falta 5 meses más para rediseñar el algoritmo y el inversor
- El fundador lo tomó como si solo hubiera que cambiar un número
Un prototipo en 3 semanas y la base giratoria aplazada
- En realidad no tomó 5 meses, y tras muchos fines de semana y noches sin dormir, salió un prototipo para Pepepizza en 3 semanas
- Hubo muchas concesiones y el algoritmo seguía fallando a menudo, pero el tamaño sí cumplía con el requerimiento personalizado
- La base giratoria todavía no existía, y le prometieron a Pepepizza que la entregarían como funcionalidad adicional “en unos meses”
- Pepepizza aceptó
Las promesas de ventas cambian la dirección del producto
- El equipo de ventas llegó a la conclusión de que era difícil vender el horno que existía en ese momento y que había que vender el horno que existiría 6 meses después
- Como le prometieron a Pepepizza algo que parecía imposible y el equipo lo logró en 3 semanas, empezaron a repetirse las promesas de funcionalidades
- Las comisiones se pagaban al cerrar el contrato, así que los problemas posteriores pasaban a ser asunto de otro departamento
- Ovens Inc. dependía más de la siguiente ronda de inversión que de vender hornos en ese momento, y esa ronda dependía de proyecciones basadas en promesas comerciales
- El equipo de ventas pidió un botón para agregar velas pensando en clientes de pasteles de cumpleaños
- El fundador creyó que, como antes habían hecho en 3 semanas algo que se estimaba en 5 meses, esto sería mucho más fácil, y lo vio como “un simple botón para agregar velas”
- El ingeniero ni siquiera había terminado de resolver las secuelas del trabajo de Pepepizza, pero al final aceptó “solo esta vez”
- El equipo de ventas cree que gracias al nuevo botón vende 2 hornos más al mes, pero no hay forma de comprobar si igual se habrían vendido sin ese botón
La segunda prioridad que nunca termina
- Después siguieron entrando más pedidos de funcionalidades
- Si también podía conectarse a una chimenea como un horno doméstico
- Si tenía una función para pasteles de boda
- Si tenía modo Ramadan
- El equipo construyó todo eso
- Ingeniería terminó enfocándose en agregar botones y funcionalidades en vez de hacer un buen horno
- Nadie tomó esa decisión de forma explícita; la dirección cambió ticket por ticket
- Cada botón tardaba más que el anterior
- El botón de velas: 3 días
- La función de chimenea: 1 semana
- La funcionalidad más reciente: 3 semanas
- No era que el ingeniero se hubiera vuelto más lento, sino que cada botón nuevo tenía que funcionar junto con los botones ya existentes
- Los clientes devolvían el horno dentro de la primera semana después de comprarlo
- El pan y los pasteles seguían quemándose con un 10% de probabilidad
- Los problemas del MVP original seguían intactos desde el primer día
- Cuando los clientes llamaban para cancelar, el equipo de soporte les proponía el nuevo botón de la última versión
- A quien se le quemaba el pan le ofrecían el modo Ramadan, pero el cliente igual se iba
- Ingeniería no tenía tiempo para detenerse y replantear el enfoque, y detenerse ni siquiera estaba en el backlog
- Cuando Pepepizza preguntó por la base giratoria, ese ticket llevaba un mes y medio en el tablero Kanban
- Cada semana entraban antes el botón de velas, la función de chimenea y el modo Ramadan, y la base giratoria siempre quedaba como la segunda prioridad más alta
- La segunda prioridad nunca termina haciéndose
Cuando la urgencia tapa todo lo demás
- El fundador anunció que durante las siguientes 2 semanas se concentrarían en la base giratoria
- El equipo ya había explicado que la base giratoria era inviable, Mario tenía las vacaciones prometidas tras el esfuerzo de Pepepizza y el rendimiento de Luigi venía cayendo desde hacía semanas
- El ingeniero dijo que hacían falta refactorización, integración, compartimentación y una capa de abstracción para los botones
- De lo contrario, cada nueva funcionalidad tardaría el doble que la anterior
- El fundador lo entendía, pero dijo que las startups se construyen con sangre y sudor y que todos debían sacrificarse, y fijó un plazo de 2 semanas
- El fundador también ganaba el salario más bajo de la empresa y no había tomado vacaciones en 2 años; incluso lo de Mallorca había sido trabajo
- El problema es que él mismo era el primero en vivir según ese discurso
La pérdida de Pepepizza y la deuda de diseño que quedó
- Este nuevo esfuerzo intenso tuvo menos entusiasmo que el anterior y se sintió más como papeleo que como una hazaña
- Mario canceló sus vacaciones, Luigi siguió yendo a trabajar, pero nadie preguntó cómo estaba
- La base giratoria que salió 2 semanas después requería tres combinaciones especiales de botones y no era compatible con ningún otro modo
- Tras instalarla en Pepepizza, Pepepizza eligió Corporate Oven porque no giraba en sentido horario
- El equipo de producto no había transmitido el requisito de que la rotación debía ser en sentido horario
- En algún punto entre ventas, el fundador y el backlog, desapareció el requisito más importante del proyecto
- La mayor pérdida no fue haber perdido a Pepepizza, sino que los cambios hechos para la base giratoria siguieron dentro del diseño del horno
- Los clientes se van, pero la base giratoria construida para ese cliente se queda dentro del producto
Un equipo agotado y un ciclo que se repite
- Un mes después, Mario dejó la empresa
- No se fue a la competencia ni encontró un puesto mejor; simplemente, renunciar era la única forma de conseguir vacaciones
- En la retrospectiva, eso quedó registrado como “aprendizaje”
- Luigi se quedó manteniendo el botón de velas
- La empresa decía que esa era su especialidad
- Nadie recuerda quién decidió eso
- Luigi va a trabajar todos los días y sigue haciendo su trabajo
- En el foro italiano preguntan por qué Luigi no ha publicado en 5 meses, pero en la reunión diaria él dice “sin bloqueadores” y todos pasan a la siguiente persona
- Seis meses después, Ovens Inc. técnicamente sigue viva
- Le quedan fondos para 8 meses
- En el nuevo pitch deck desaparece la palabra “horno” y pasa a ser una “plataforma inteligente de horneado”
- El ingeniero se fue en marzo
- No dio un portazo ni escribió una historia sobre su experiencia
- Dejó de discutir en las reuniones, un mes después dejó de ir a trabajar y su despedida fue un correo de tres líneas
- Nadie puede tocar su código
- El fundador cree que el problema no fue el plan, sino la ejecución, y concluye que necesita un nuevo ingeniero
- El nuevo ingeniero viene de una escuela prestigiosa, lleva años fabricando hornos en Corporate Oven, está cansado de eso y es alguien que discute en conferencias de hornos y en el foro italiano de hornos
- Un usuario veterano del foro advierte: “soporta la base giratoria desde el inicio”, pero el nuevo ingeniero se ríe y dice quién usa una base giratoria en un horno
- El fundador ya no puede dar 20%, así que ofrece 5% de participación, pero promete la libertad de construir el horno perfecto
- El nuevo ingeniero sonríe y se une
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
La parte importante de la historia está al principio: la motivación del fundador era hacerse rico
He visto muchos casos así en el mundo startup. Como el fundador elige el sector solo por análisis de mercado y no por experiencia en el dominio, a veces termina fracasando en más de 5 startups de campos distintos
Entonces se genera una gran brecha entre lo que el fundador cree posible y lo que un experto del dominio considera posible. Claro, también está el contraargumento de “Musk lo hizo, ¿por qué no?” o que “hace falta un optimismo ingenuo que no conoce lo imposible para cambiar el tablero”
He escuchado varios pitches con productos limitados, fundadores/CEO que parecían tener conocimientos superficiales, pero una pasión desbordante. Hace poco incluso vino una startup de 3 meses con una plataforma de nuestro dominio; en cuanto la abrimos, se veía igual a las plataformas de vibecoding que salen todos los días, y cuando preguntamos por el origen de los datos y la seguridad, hablaron con toda la fluidez de un exconsultor de gestión mientras el CTO solo asentía con la cabeza. Al final querían nuestros datos y prometían funciones hasta la luna, pero todo el producto parecía hecho con vibecoding
Solo viendo su historial de esta década, hay muchas cosas absurdamente tontas: Cybertruck, Twitter, las cosas que dice en Twitter, Grok que parece un motor para generar CSAM y deepfakes, DOGE, etc.
Cuando sus empresas tienen éxito, creo que por lo general es porque la gente contratada lo trata como a un bebé al que hay que calmar y mantener alejado de lo importante. No es un caso positivo, sino un ejemplo vergonzoso de que la visión o la inteligencia no son indispensables para hacerse rico
Menos mal que no trabajo en la industria de los hornos. Nosotros acabamos de lanzar una startup en stealth que va a revolucionar los lavavajillas, y el prototipo es asombroso
Usa menos agua y detergente, y este fin de semana vamos a resolver el último problema que queda: a veces rompe los vasos
Escribe código más rápido y explica mejor, y este fin de semana vamos a resolver el último problema que queda: a veces despliega a producción
Aunque solo quepa un plato a la vez estaría bien. Lo metes por un lado y por el otro sale limpio y seco, funcionando como un túnel de lavado
Estoy bastante seguro de que en cocinas grandes ya existe algo así, y recuerdo haber visto uno en el comedor de la escuela hace como 35 años. Pero siempre me he preguntado por qué no existe a menor escala
Sigo viendo este tipo de cosas. Si tuviera que señalar un problema de fondo, diría que es la desconexión
Cada rol es experto en su área, pero completamente ignorante en otras áreas importantes. Los fundadores saben cómo levantar dinero, pero no conocen bien al cliente; los ingenieros saben de tecnología, pero no entienden bien qué se necesita para sostener el negocio. Ventas sabe qué quieren los clientes, pero no tiene claro qué se puede construir, e inversionistas entienden los números, pero no saben qué tan desastrosamente se está operando el negocio
Cuando ves startups exitosas, parece que muchas tienen un grupo muy cercano de 1 a 3 fundadores, cada uno bueno en una o más cosas, y cuya experiencia combinada deja muy pocos puntos ciegos
“La forma de tener ideas para startups no es esforzarte por pensar ideas para startups, sino buscar problemas, idealmente problemas que tú mismo tengas”
“¿Por qué tantos fundadores construyen cosas que nadie quiere? Porque empiezan intentando pensar una idea para startup. Este método es doblemente peligroso: no solo produce pocas buenas ideas, sino que produce malas ideas que suenan plausibles lo suficiente como para engañarte y hacerte trabajar en ellas”
Si encuentras un problema que tú mismo vives, también es más probable que entiendas el dominio del problema
En lugares donde trabajé, que eran como una variación de este texto, ese encuadre era justo la mentalidad que alimentaba el dolor, la frustración y la mala leche
Un negocio tiene derecho a su modelo, pero no derecho al éxito. Esta historia es más precisa que un simple hombre de paja o una anécdota. Los ingenieros están haciendo lo mejor que pueden dentro de expectativas irreales creadas por gente que siente que no necesita estar limitada por la realidad y solo tiene signos de dólar en los ojos. Los ingenieros no comparten el mismo tipo de responsabilidad que el resto de la empresa. El fracaso estuvo en permitir la charlatanería y la codicia
Si el equilibrio se moviera aunque fuera un poco más hacia las necesidades del usuario, la operación y la razón de existir de toda la empresa se transformarían en algo parecido a esas compañías raras y extrañas para las que la gente normalmente no tiene un marco de referencia. La mayoría no las reconocería aunque viera una así en etapa fundacional. Todo empieza con los fundadores correctos
En el caso de Elon, creo que uno de ellos fue “hazlo lo más barato posible, y así puedes vendérselo incluso solo a gente entusiasmada con la tecnología en sí”. No sé cuándo aprendió eso, pero me pregunto si habrá sido una lección tomada de Eberhard/Tarpenning en Tesla. En ese momento el Roadster se vendía a entusiastas de autos deportivos que valoraban más la aceleración de 0 a 60 que el acabado, la autonomía o el costo
Con esa interpretación, la startup de pizza no debería haber vendido a pepepizza ni a amigos y familia. Como suele pasar con las startups, cada vez que lo veo parece convertirse en una distracción que las aleja de la gran idea, la hipótesis central de la empresa. Los clientes grandes se enganchan con requisitos secundarios, y la startup genial ni siquiera logra probar bien su hipótesis. La clave podría ser mantenerse pequeña y encontrar gente realmente interesada en la nueva tecnología de hornos, y estructurar la empresa según el tamaño de ese mercado hasta resolver suficientes problemas como para expandirse a personas para quienes la tecnología genial sea una preocupación de segundo o tercer orden
Casi todas las startups intentan crear algo nuevo que esperan que la gente quiera. Pero los clientes, casi universalmente, no quieren tu producto. No les importas tú ni tu producto. Lo que les importa es entregar su propio producto o alcanzar sus propios objetivos
Tu producto es una herramienta. Si es una herramienta que ayuda al cliente a un precio razonable, la comprará. Pero no debes engañarte pensando “el cliente quiere mi producto”. El cliente quiere una herramienta efectiva que satisfaga su necesidad, y tu producto gana cuando es esa herramienta
Siempre me irrita un poco ver que la gente usa MVP con un sentido distinto al que le dio Eric Ries. Sé que hay otras definiciones, pero nunca he visto una que tenga más sentido
“Un producto mínimo viable es aquella versión de un nuevo producto que permite recolectar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre clientes con el menor esfuerzo. En otras palabras, se trata simplemente de la versión más mínima del producto que aún permite el aprendizaje” [1]
En la historia, el prototipo no está conectado ni a una hipótesis por validar ni al aprendizaje. Si aplicáramos la definición de Eric Ries, creo que la historia cambiaría bastante
[1]: https://leanstartup.co/resources/articles/what-is-an-mvp/
Este texto podría haberse escrito hace 20 años, probablemente también hace 50, y parece que podrá seguir escribiéndose en el futuro. En la versión futura se divertirán con la IA, pero
me gustaría leer más sobre la perspectiva de ventas. Nos resulta demasiado fácil empatizar con los ingenieros y quizá con el CEO, pero es probable que el rol de ventas sea algo más que “decir que todo se puede hacer y quedarse con la comisión”. Si no, la siguiente decisión racional sería que todos se dediquen a ventas y hagan hornos como hobby.
También me interesa la perspectiva del cliente. Algo como: “¿Qué significa vender un horno que no gira? Especificamos claramente que necesitábamos un horno compatible con ISO-98765. Obviamente tenía que girar. ¿Por qué el jefe volvió a elegir al proveedor más barato?”.
También podría verse desde la perspectiva de BigOven. “Vi en LinkedIn que esta pequeña startup hizo un botón de vela. ¿Por qué nosotros todavía no lo tenemos?”.
Ya más en serio, me pregunto si conocen alguna startup que haya sobrevivido después de que ventas dijera: “Lo sentimos, pero no podemos fabricar un horno giratorio. Vea a la competencia o vuelva en 3 años”. ¿No terminarían siendo un dodo ya extinto por no tener clientes que paguen las facturas?
Mis jefes no compran el horno más estable, ni el más eficiente, ni el compatible con otras etapas del proceso de cocción.
Se maravillan con un horno con IA que acierta más o menos al hornear la pizza solo un 30–40% de las veces. Dicen que “será más consistente si dejamos que el horno decida cuánto cocinar”, pero es una idea tan tonta que la ignoramos.
La gente de ventas logra impresionar a mis jefes con términos de panadería que ellos no entienden, así que terminan comprando hornos pésimos. En realidad, probablemente las buenas condiciones de precio pesan mucho más, pero así es como suena cuando lo cuentan.
Ellos no comen pizza y ni siquiera distinguen si está quemada o no. Aun así dicen: “Pronto el horno hará todo y ustedes dejarán de ser necesarios”.
Parece que no entienden que el horno no puede amasar la masa ni mezclar los ingredientes. Y eso sin entrar en que las funciones de cocción automática fallan si las condiciones no son las ideales.
El horno se sigue descomponiendo por la humedad necesaria para mantener bien la masa. Las reparaciones cuestan más que el propio horno. Nosotros seguimos diciendo que compren hornos resistentes a la humedad, pero los jefes dicen que son demasiado caros.
Si hay una cosa realmente valiosa que haces muchísimo mejor que todos los demás, ¿de verdad necesitas seguir persiguiendo oportunidades marginales para sobrevivir? Debe haber muchísimas empresas pequeñas que simplemente cubren un nicho en silencio, es decir, empresas que no son “startups”.
En esta historia, en particular, tendrían que haber llevado a los stakeholders técnicos a Mallorca.
Pero algún gerente de proyecto insiste en meterlas como sea por el pipeline para poder marcar la casilla.
Quizá de forma idealista, creo que salen mejores resultados cuando se les da la iniciativa a quienes construyen el producto y se les conecta con los usuarios finales.
El cliente anterior está furioso porque no se entregó una función necesaria, y tú le preguntas a ingeniería cuál es el estado de esa función.
Los ingenieros escriben en #general un manifiesto criticándote por haber preguntado por el estado de una nueva función.
El PM te llama la atención por intentar saltarte el roadmap.
Te preparas para la llamada semanal con el CEO. Al menos este trimestre duplicaste los números.
Mientras te preparas, llega una respuesta a un cold email que enviaste el día anterior, y alguien te dice que eres “ridículo” y “molesto”.
Entras a la reunión con el CEO y resulta que la cuota absurda quedó fijada en 10 veces la cifra del año pasado, así que el CEO se enoja porque estás 80% por debajo de la cuota.
Después de un día larguísimo, llegas a casa y tu esposo se enoja porque trabajaste hasta tarde.
Hay una historia parecida.
Nuestro horno en realidad funciona bien, pero el problema es el nuevo competidor OpenOven. Su horno es completamente gratis, y en los foros italianos todos hablan de él. Tiene muchísimos más botones que el nuestro; la mayoría no funciona muy bien, pero a la comunidad le encanta.
Estuvimos a punto de venderle a MrBaguette, una de las cadenas de panaderías más grandes del mundo. Estaban buscando un nuevo proveedor de hornos para su cocina de próxima generación, y al chef le gustó nuestro horno cuando lo probó. Pero al final algún VP dijo que éramos demasiado pequeños y le preocupaba si podríamos seguir suministrando dentro de 20 años, así que eligieron el producto más caro de Corporate Oven.
Lo publiqué en un foro italiano de hornos y hubo reacción de inmediato; poco después, dos personas desarrollaron un poco más el diseño. La gente lo construyó por su cuenta y subió fotos, hubo mucha discusión, y al final se pusieron de acuerdo en un nuevo nombre y movieron el proyecto OpenOven a GitHub.
Seguía siendo un proyecto de fanáticos de los hornos a quienes les gustan los hornos con muchos botones, hasta que de alguna manera lo presentó un YouTuber un poco raro pero adorable con 2 millones de suscriptores, y empezó a recomendar OpenOven a cualquiera que quisiera alejarse de los grandes hornos corporativos.
La motivación del ingeniero me pareció interesante.
El fundador le ofreció al ingeniero el 20% de participación de la empresa y total libertad para crear el horno perfecto. El sueldo no era bueno, pero había una promesa. Algo más importante que el dinero: por fin poder construir el horno con el que había soñado.
Resultó ser una mentira total. Quizá no fue una mentira intencional. Es posible que tanto el ingeniero como el fundador lo creyeran al principio. Aun así, esa situación nunca existió en primer lugar.
En esencia, no reconocían todas las restricciones presentes en el diseño del horno, y confundieron una situación en la que desconocían las restricciones con una en la que no había ninguna restricción y podían construir lo que quisieran. Pero las restricciones reales las imponían el mercado, los inversionistas y los grandes clientes corporativos, y ya existían incluso antes de que naciera la empresa.
Eso no significa que uno deba someterse como esclavo a esas restricciones y no pueda poner ninguna visión real en el producto, pero ignorarlas por completo sí parece ingenuo.
Era un texto excelente, incómodamente preciso. En algún punto entre el botón de vela y “no gira en sentido horario” dejé de reírme y empecé a recordar cosas
“No publiques texto generado ni texto editado con IA. HN es para conversación entre humanos”
No soy moderador, pero vi que la mayoría de los comentarios fueron denunciados o borrados, y creo que probablemente pueda ser por eso
[0] https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html
Fue un texto muy gracioso y fresco. Más aún por verlo en este foro, tan lleno de financiamiento VC
Tenía muchas verdades a nivel Dilbert. Si puedes aprender algo de esto, ya ganaste
Esto no quiere decir “el VC es malo”. Quiere decir que es una herramienta afilada que hay que manejar con muchísimo cuidado. Este texto de humor señala muy bien las trampas
Vale la pena leerlo. Ojalá no se quede escondido solo en los comentarios de aquí, como me pasa a mí normalmente
La buena ficción te enseña algo que no habías visto antes, te sacude la perspectiva, o expresa con nitidez un punto de vista o un carácter en el que no habías pensado. Pero si solo es “alguien fue a una empresa, la pasó mal, él tenía razón, todos los demás estaban equivocados, y la gente verde hizo las tonterías verdes de siempre”, y no hay complejidad, ni elemento humano, ni lección realista, ni detalles más extraños que la realidad, entonces ¿qué valor tiene?
No tengo exposición real a la cultura o experiencia startup más allá de la sección de comentarios, pero si le pidieras a un usuario de Reddit que lleva 10 años leyendo historias de startups que escribiera un relato resumiendo cómo suelen funcionar las startups según los lugares comunes de Reddit, creo que saldría algo así. No está equivocado por ser inventado, pero solo existe dentro de una realidad socialmente condicionada por el consenso de internet
En el mundo real hay política, relaciones interpersonales, personalidad y defectos, y demasiados detalles que impiden reducir así el hecho de que “la startup se hundía”. Claro que se estaba hundiendo, pero importa por qué y cómo pasó. No hay ningún punto en una historia que dice “ya sabes cómo pasa esto en otras historias, sí, eso mismo” o “la gente como tú era buena y competente, y los demás eran malos por idiotas”
Se repiten la falacia del costo hundido, invertir en gestionar expectativas más que en el producto mismo, disfrazar apuestas riesgosas y costosas como MVP, y subirse a una cadena interminable de promesas
Recuerdo que al inicio de mi carrera acompañé una reunión de ventas. Me quedé callado, pero después me quejé con mi gerente de que estaban vendiendo una funcionalidad que ni existía y que además chocaba con el concepto central del producto
Mi gerente dijo que así es como funciona ventas. Yo ya estaba bastante inconforme incluso antes de esa conversación, y poco después dejé la empresa
He visto lo mismo en todos lados. No tengo la personalidad para ventas, pero a veces imagino simplemente decirles tonterías en la cara a las personas y ganar grandes comisiones. Parece no haber consecuencias
Creo que hay un equilibrio. Hay que reunirse con clientes, y al mismo tiempo entender tus propios límites. He vendido funcionalidades inexistentes de las que no estaba seguro de poder entregar, pero siempre logré resolverlo hablando bien las cosas. Me aseguro de que lo que ofrezco genere valor y mantengo la conversación con el cliente. En mi experiencia, la relación comercial casi nunca es estática
Esa funcionalidad la había hecho él con vibecoding, y en un demo podía hacer que pareciera que funcionaba, pero en realidad era basura llena de bugs
El cliente iba a empezar a usar la plataforma de verdad unas semanas después, y este tipo esperaba que yo trabajara incluso durante unas vacaciones que ya tenía planeadas para construir bien esta funcionalidad, que además era bastante compleja. Le deseé suerte, terminé el contrato y disfruté mis vacaciones. No tengo tiempo para esas tonterías