Las aerolíneas generan más ingresos con los programas de millas que con los vuelos
(theatlantic.com)- La reforma de SkyMiles de Delta Air Lines desplaza los criterios de estatus de la distancia volada a un modelo centrado en el gasto, haciendo que el programa se parezca más a uno para grandes gastadores que a uno de viajero frecuente
- Los programas de millas de las aerolíneas, desde AAdvantage de American Airlines en 1981, se expandieron con tarjetas de crédito de marca compartida y recompensas basadas en gasto, hasta adoptar una estructura más cercana a la financiera
- Las aerolíneas operan un sistema monetario de puntos: crean puntos y los venden a los bancos, mientras bancos y emisores de tarjetas ganan dinero con las comisiones de pago
- Pagar con puntos parece un beneficio gratis, pero como las comisiones de las tarjetas se reflejan en los precios generales, los consumidores sin tarjetas que acumulan puntos terminan asumiendo el costo sin recibir el beneficio
- En el mercado aéreo de EE. UU., las cuatro grandes aerolíneas concentran más de tres cuartas partes del mercado, así que las opciones para los clientes son limitadas incluso cuando baja el valor de las millas y se recortan beneficios
El cambio que dejó en evidencia la reforma de Delta SkyMiles
- Delta Air Lines endureció la acumulación de estatus y el uso de beneficios con los cambios en SkyMiles
- Antes se consideraban tanto el gasto como las millas realmente voladas, pero tras el cambio el estatus se otorga solo por gasto
- También aumentó el monto de gasto necesario para obtener estatus
- Con esto, SkyMiles se parece más a un programa para grandes gastadores que a uno de viajero frecuente
- Un periodista de The Points Guy dijo que, tras el cambio, dejaría de seguir los estatus de aerolíneas
- El problema de los programas de millas está conectado con problemas estructurales de la industria aérea en EE. UU., y también expone la responsabilidad del diseño regulatorio y del mercado
El crecimiento del negocio de millas tras la desregulación
- Desde fines de los años 30 hasta los 70, el gobierno federal de EE. UU. reguló a las aerolíneas como si fueran un servicio público
- La Civil Aeronautics Board decidía qué aerolínea operaba qué rutas y qué tarifas podía cobrar
- El objetivo era ofrecer precios justos a los viajeros y garantizar ganancias razonables a las aerolíneas
- En 1978, el Congreso aprobó la ley de desregulación de la industria aérea, y la Civil Aeronautics Board terminó desapareciendo
- Liberadas de esa regulación, las aerolíneas desarrollaron nuevas estrategias para ganar mercado, y American Airlines se movió con fuerza
- Mientras se debatía la ley de desregulación, American Airlines introdujo las tarifas con descuento “super saver” para vender los asientos sobrantes
- Esa tarifa generó ingresos adicionales al vender barato los últimos asientos, pero fue un cambio incómodo para los viajeros de negocios que antes compraban con anticipación a precios más altos
- En 1981, American Airlines creó el programa de viajero frecuente AAdvantage para darles beneficios adicionales, y otras aerolíneas siguieron el mismo camino
- Los programas iniciales eran tan simples como cupones de cafetería, pero tres cambios crearon el sistema de puntos actual
- En 1987, American Airlines se alió con Citibank para lanzar una tarjeta de crédito de marca compartida que entregaba puntos canjeables por boletos de avión
- En los años 90, las aerolíneas ampliaron las clases tarifarias para cobrar distintos precios por un mismo vuelo
- En 2007, Virgin America concluyó que el gasto importaba más que la distancia volada para los ingresos, y lanzó un programa de lealtad centrado en recompensar el gasto en vez de las millas
Aerolíneas que ganan dinero emitiendo puntos
- Hoy las aerolíneas crean puntos nuevos y los venden por dinero real a los bancos que operan tarjetas de crédito de marca compartida
- Los bancos entregan puntos a los consumidores por sus compras, y los bancos y emisores de tarjetas obtienen ingresos mediante las comisiones de pago generadas por el uso de la tarjeta
- Los usuarios también pueden usar sus puntos no solo en boletos de avión, sino en bienes y servicios vendidos por las propias aerolíneas en sus portales de comercio electrónico
- Para la aerolínea, no hay costo hasta que los puntos se usan, y los puntos olvidados nunca se convierten en gasto
- Esta estructura vuelve a los programas de lealtad un negocio altamente rentable
- Los consumidores cargan a las tarjetas American Express de Delta una suma equivalente a casi el 1% del PIB de EE. UU.
- En un análisis de Financial Times de 2020, prestamistas de Wall Street valoraron los programas de millas de grandes aerolíneas por encima de las propias aerolíneas
- El programa MileagePlus de United fue valorado en 22 mil millones de dólares, mientras que la capitalización bursátil de United en ese momento era de 10.6 mil millones de dólares
Valor opaco de los puntos y carga para el consumidor
- Pagar vuelos u hoteles con puntos se siente como un bono gratuito, pero las comisiones de las tarjetas de crédito elevan los precios en toda la economía
- En la práctica, los consumidores con tarjetas que acumulan puntos reciben una especie de pequeño reembolso, mientras que quienes no tienen tarjeta pagan precios más altos sin obtener el beneficio
- Quienes usan estas tarjetas tienden a ser más ricos, y quienes no las tienen terminan subsidiando de hecho esos beneficios
- Las aerolíneas, como un banco central, emiten una moneda llamada puntos y además deciden directamente su valor y dónde pueden usarse
- Analistas en línea estiman el valor en efectivo de los puntos, pero las aerolíneas pueden devaluarlos después o cambiar la forma de usarlos
- Las aerolíneas incluso pueden vender puntos a un precio superior a su valor de canje, y como es difícil conocer su valor real, el consumidor puede terminar comprando algo que vale menos que el dinero entregado
- El giro de Delta hacia un modelo centrado en gasto conecta con una tendencia que viene de hace mucho, tras el aumento de clases tarifarias y la separación entre millas e ingresos
- La restricción de beneficios y el aumento de los requisitos de estatus pueden verse como una forma de repartir costos cuando hay demasiados puntos sin usar
Concentración del mercado y consecuencias para el servicio aéreo
- En EE. UU. hay cuatro grandes aerolíneas, y juntas controlan más de tres cuartas partes del mercado
- Las grandes aerolíneas tienden a moverse en direcciones similares, y American Airlines también aplicó recientemente cambios parecidos a su programa de millas
- Aunque el valor de los programas de lealtad se deteriore, los clientes no tienen muchas alternativas a las cuales cambiarse
- La conversión de las aerolíneas en cuasi instituciones financieras se presenta como un ejemplo de los malos resultados de la desregulación
- La regulación fijaba condiciones para que las aerolíneas siguieran siendo negocios estables y medios de transporte confiables
- La desregulación permitió que buscaran ganancias de cualquier forma posible, incluida la incursión en el sector financiero
- Los defensores de la desregulación esperaban que la competencia bajara los precios, que hubiera más nuevos entrantes, que disminuyera el carácter monopólico y que la industria siguiera siendo estable sin que el gobierno garantizara tarifas rentables
- A diferencia de un negocio común, el transporte aéreo tiene barreras de entrada como la oferta fija de pistas y puertas en los aeropuertos, los efectos de red, las economías de escala y los altos costos de capital
- Tras un breve periodo de competencia después de la desregulación, la industria avanzó hacia la consolidación y el recorte de costos, y muchas aerolíneas quebraron o fueron adquiridas
- El servicio empeoró con menos espacio entre asientos, cancelaciones y más cobros por equipaje y snacks, y ciudades y regiones sin obligación de servicio perdieron vuelos comerciales, con efectos económicos
- En crisis como el 11-S o la pandemia de COVID-19, las aerolíneas necesitaron un enorme apoyo fiscal del gobierno federal
- Las tarifas aéreas sí bajaron tras la desregulación de 1978, pero ya venían cayendo antes y siguieron disminuyendo a un ritmo parecido después
- El sistema regulatorio anterior tampoco era perfecto: como la competencia en precios estaba limitada, las aerolíneas competían en amenidades, como bares con piano dentro del avión
- Las aerolíneas atienden una necesidad pública importante, como los ferrocarriles, la red eléctrica o las telecomunicaciones, y operan dentro de infraestructura federal construida y financiada por el gobierno
- Reglas modernizadas podrían centrarse en evitar que las aerolíneas deriven hacia plataformas de comercio electrónico financiarizadas y en hacer que volar sea, simplemente, menos incómodo
2 comentarios
Se decía mucho que también iban a empeorar el programa de millas SkyPass de Korean Air, así que parece que en Estados Unidos pasa lo mismo.
Opiniones de Hacker News
Hay archivos en http://web.archive.org/web/20230921191028/https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2023/09/airlines-banks-mileage-programs/675374/ y https://archive.ph/A8cxk
Si uno mira solo las citas, suena como si viajar en avión fuera maravilloso antes de la llegada del libre mercado, pero desde entonces el costo real cayó aproximadamente a la mitad
Antes de la desregulación había pocos incentivos para competir y a las aerolíneas les costaba experimentar con rutas. Viajar en avión se volvió mucho más masivo y mucho más seguro, aunque eso podría ser casualidad. El servicio empeoró, pero si compras primera clase al doble de precio todavía puedes pagar por ese servicio; simplemente la gente no lo hace
Es cierto que falta un poco de protección para clientes y trabajadores, pero en general creo que la desregulación aérea muestra lo mala que es una economía dirigida para asignar y planificar recursos
El artículo dice que, tras un breve período de competencia intensa después de la desregulación, la industria aérea pronto pasó a la consolidación y la reducción de costos, y que decenas de aerolíneas quebraron o fueron adquiridas. Incluso la baja de precios que suele atribuirse a la desregulación en realidad no se logró del todo: las tarifas aéreas ya venían bajando antes de la ley de 1978 y siguieron descendiendo después casi al mismo ritmo
También es importante que los consumidores puedan elegir aerolínea cada vez que vuelan y que el costo de cambiar sea prácticamente nulo. La excepción son los programas de lealtad, y por eso se llaman programas de lealtad
Además, como las aerolíneas son algo cercano a infraestructura esencial, si el gobierno las rescata durante una recesión, en la práctica está subsidiando los descuentos de los últimos 10 años. Normalmente no se hace eso con aerolíneas pequeñas que no son demasiado grandes para quebrar, así que sigue siendo una estructura gubernamental en cierta medida
Según mi experiencia reciente en vuelos internacionales, la clase ejecutiva costaba 5 veces más que premium economy, y premium economy ya costaba 1.5 veces más
Es decir, las aerolíneas se volvieron mucho más eficientes y terminaron ofreciendo un mejor servicio al público que usa el avión
Si se comparan condiciones como el espacio entre asientos, en muchos casos los vuelos nacionales de 1970 eran más baratos que los de hoy. Los precios mínimos de los pasajes de larga distancia sí bajaron mucho, pero ese también fue el segmento donde más avanzó la tecnología. Motores más eficientes consumen menos combustible, eso reduce el peso y mejora aún más la eficiencia, y mientras más larga es la ruta, más se acumula ese efecto
Decir que “SkyMiles ya no es un programa para viajeros frecuentes, sino un programa para clientes que gastan mucho” en realidad se acerca a decir que los programas para viajeros frecuentes deberían haber funcionado así desde el principio. A las aerolíneas no les importa si vuelas seguido, sino si eres un cliente rentable
Entonces los clientes corporativos y la gente adinerada siguen siendo los clientes principales. Eso significa perder a quienes entran y salen del programa repetidamente y a los cazadores de descuentos sensibles al precio, pero casi todas las aerolíneas cambiarían con gusto a esos clientes por más clientes corporativos
Para una aerolínea es una ganancia: las recompensas para sus clientes clave no cambian demasiado y los mantiene satisfechos, mientras reduce a los clientes no rentables que no gastaban mucho pero aprovechaban bastante el programa de recompensas
El análisis de Financial Times de 2020, según el cual los prestamistas de Wall Street valoraban los programas de millas de las principales aerolíneas por encima de las propias aerolíneas, se parece a cómo, durante algunos períodos de los años 2000, las divisiones de financiamiento de leasing de las automotrices eran más rentables que sus divisiones de fabricación
A Wall Street le gustan las empresas fáciles de valorar, y este tipo de estructura de negocio de conglomerado estuvo fuera de favor durante un tiempo. Algún día, algunas aerolíneas escindirán su negocio de recompensas en una empresa separada para obtener la mayor valoración posible. Así como la desregulación llevó a la consolidación de aerolíneas, no me sorprendería que dentro de 10 años queden solo unos pocos programas de recompensas usados por todas las aerolíneas
Como siempre, el capital privado será el ganador. Creo que es probable que Blackstone o Apollo agrupen varios programas en uno o dos programas gigantes de recompensas y tarjetas de crédito, y luego los escindan como empresas que cotizan en bolsa. A VISA y Mastercard les dará gusto mientras aumente el uso de tarjetas de crédito, sin importar quién sea el dueño
En cambio, vuelo dentro del territorio continental de EE. UU. varias veces al mes. Antes, por el estatus, reservaba Delta tanto para viajes de trabajo como personales sin importar el precio. Ahora lo hicieron prácticamente imposible de alcanzar salvo que compre primera clase a tarifa completa cada vez y además reserve autos de alquiler y hoteles a través de Delta
De ahora en adelante reservaré el vuelo más barato posible y cancelaré la tarjeta. Solo con mis viajes y gastos con tarjeta perderán como mínimo decenas de miles de dólares de ganancia al año
Sinceramente, todo el enfoque siempre me pareció una especie de corrupción o kickback. Es una estructura que le da al empleado incentivos separados de los intereses del empleador
¿No será más bien que la regulación aumentó la consolidación para repartir los costos de cumplimiento? Como los negocios con concesiones dentro de los aeropuertos, también me pregunto por qué esto debería ser una actividad privada desde el principio
Es extremadamente astuto recompensar personalmente a los viajeros de negocios según cuánto dinero de la empresa gastan. Entre los empleados de grandes corporaciones hay mucha gente que no es nada sensible al precio, y si pueden obtener más millas, podrían elegir vuelos peores y más caros.
De verdad dijeron cosas como: “acumular suficientes puntos para irme de vacaciones gratis con mi familia cada año es la compensación por el tiempo que paso fuera de casa”, o “gracias a este beneficio, mi esposa y yo recibimos upgrades en la mayoría de los viajes”.
Fueron comentarios desconectados de la realidad, hechos en una época en la que había despidos en curso. La tarjeta corporativa ya existía desde hacía tiempo y se venía recomendando su uso, y la mayoría de los otros gerentes ya la habían hecho obligatoria.
Sí, es un beneficio. Pero si es un beneficio que solo algunos reciben, o que algunos reciben en mayor medida, no puedes esperar mucha simpatía de todos cuando te lo quitan.
En mi próximo negocio tendré que darles dinero personalmente a los responsables de decisión de las empresas para que me elijan como proveedor. Y como no hay razón para detenerse ahí, también podría pagarles a políticos y jueces para que tomen decisiones a mi favor.
Parte del dinero que la empresa A le paga a la empresa B termina volviendo directamente a un empleado de la empresa A. Si A se lo hubiera pagado directamente al empleado, habría tributado; no veo qué cambia porque en medio haya un programa de beneficios operado por B.
Como lleva años ocurriendo, tal vez haya alguna excepción escrita en la ley.
Ya que hablamos de impuestos: la persona que compró mil millones de vasitos de yogur para obtener billones de millas donó ese yogur y recibió beneficios fiscales: https://www.snopes.com/fact-check/pudding-on-the-ritz/
Por eso, los programas de recompensas fuertes para viajeros frecuentes de negocios son, indirectamente, un producto o servicio que la aerolínea ofrece a la empresa que emplea al viajero, y el empleador básicamente se lo transfiere al viajero como una compensación informal.
Este artículo es difícil de entender bien si no se sabe que Visa y Mastercard se quedan con una comisión del 2 al 3% en todas las ventas en EE. UU. Parte de eso se redistribuye mediante estos programas de puntos.
En la UE, las comisiones están limitadas al 0,2%. Esa regulación prácticamente elimina los esquemas de puntos que transfieren dinero de los pobres a los ricos, y lleva a precios transparentes.
Al igual que países y bancos sin límites efectivos ni supervisión externa, es sorprendente hasta qué punto las aerolíneas han querido, y de hecho han logrado, devaluar los puntos recientemente.
La única razón por la que la mayoría de los clientes que acumulan puntos no se enfurece por esto es que, aunque hay una minoría que lo sigue con obsesión, ninguna aerolínea está obligada a publicar su historial de inflación o devaluación. Las aerolíneas ocultaron por completo lo que estaba pasando al pasar de tablas fijas que mostraban cuánto valía una milla a precios dinámicos flotantes. Venden millas en grandes volúmenes y muy barato a las compañías de tarjetas de crédito, y cuando la gente intenta usarlas, reducen su valor.
Por supuesto, están en su derecho. Esto no es una moneda nacional, no es un derecho sino un “bono”. Pero la gente debería haber confiado menos en esto desde el principio. Se podría decir que la lotería es similar: la gente participa voluntariamente, pero la lotería está regulada y tiene límites sobre lo que puede y no puede hacer.
Al final, personas que durante años acumularon 200.000 millas como objetivo ahora descubren que con esas millas ni siquiera pueden comprar el boleto que esperaban. En lo personal, esto me ha hecho reducir mucho mi búsqueda de lealtad orientada a beneficios prometidos para el futuro.
Por último, esto no aplica solo a puntos o millas, sino también a los niveles elite. Beneficios de lealtad como mejores asientos, salas VIP y check-in también han sido diluidos de la misma manera por las aerolíneas. Inflan la cantidad de clientes “elite” mediante requisitos de gasto con tarjeta de crédito, promociones, etc., y reducen el valor de los beneficios por nivel. Empujan activamente a la gente con promesas que luego resultan no valer tanto como se esperaba. O incluso agregan niveles superiores secretos que uno ni sabía que existían.
¿Qué sigue en el cartón de bingo de “X es un banco”?
El punto en el que todos se equivocan aquí es que, si no puedo retirar dinero, entonces no es un banco. Los puntos son solo activos o servicios prepagados que tal vez puedas recibir o tal vez no. El dinero en un banco no simplemente “vence”. Puede consumirse en comisiones, eso sí.
“Porsche dijo ayer que ganó tres veces más dinero con operaciones de derivados que con la venta de autos”.
https://foreignpolicy.com/2007/11/14/porsche-makes-more-money-from-options-trading-than-from-cars/
Cuando alcanza cierto tamaño, todo negocio se convierte en un banco. En negocios estables, muchas veces el rendimiento marginal es mayor en la optimización de la estructura de capital que en el desarrollo de productos reales.
Estas empresas parecidas a bancos que ofrecen tarjetas de crédito influyen en la oferta monetaria. Todos los préstamos que emiten se convierten en activos en algún lugar. En algún momento, su interconexión con el sistema financiero se volverá un riesgo. Por ejemplo, creo que la mayoría financia sus préstamos con endeudamiento en el mercado monetario.
Más ampliamente, también me pregunto si esto es bueno para la productividad. Si todas las empresas se vuelven financieras, ¿quién queda para fabricar cosas tangibles de verdad?
Starbucks es un buen ejemplo de hacer eso con tarjetas de regalo en lugar de puntos, y Amazon también podría hacerlo
¿Para qué, exactamente? ¿Un upgrade que quizá nunca llegue porque alguien más compró una tarifa más alta o porque la clase ejecutiva está llena? ¿Cerveza barata y sándwiches deprimentes en una sala VIP abarrotada? ¿Un abordaje un poco más temprano que ya te da una tarjeta de crédito de aerolínea de 95 dólares al año? No hay forma de que estos supuestos beneficios valgan más que apostar a perder tiempo en conexiones inciertas
Al final, la forma de hackear el sistema es simple: hacer lo que al 99% le da flojera hacer. Planear los viajes con anticipación y revisar las rutas con cuidado, optimizar tarifas con herramientas de terceros, viajar con equipaje ligero, llegar temprano al aeropuerto. Todo eso es mucho más barato que lo que la aerolínea exige para subir de estatus, y hace que esos beneficios se sientan como si en realidad no marcaran mucha diferencia
https://en.wikipedia.org/wiki/Jamie_Zawinski#Zawinski's_Law