- Incluso antes de que el 5 de enero se desprendiera en pleno vuelo el tapón de puerta de un avión de Alaska Airlines, dentro de Boeing ya existían preocupaciones sobre la forma en que se fabricaban sus aeronaves
- El punto central era cómo mantener el control de calidad y el control técnico mientras se subcontrataban más piezas complejas de los aviones
- El ingeniero aeroespacial de Boeing John Hart-Smith presentó en 2001, en un simposio técnico interno, un documento técnico sobre los riesgos de la estrategia de subcontratación
- El documento advertía que el riesgo podía aumentar si se subcontrataba demasiado trabajo y no se brindaba suficiente apoyo técnico y de calidad en sitio a los proveedores
- El accidente de Alaska Airlines volvió a poner de relieve antiguas advertencias internas sobre el enfoque de fabricación, cadena de suministro y control de calidad de Boeing
Preocupaciones de fabricación que existían antes del accidente de Alaska Airlines
- El 5 de enero ocurrió un accidente en el que se desprendió en pleno vuelo el tapón de puerta de un avión de Alaska Airlines
- Incluso antes del accidente, dentro de Boeing continuaban las preocupaciones sobre la forma en que se fabricaban los aviones
- Boeing estaba adoptando cada vez más un modelo en el que encargaba a proveedores externos la fabricación de piezas complejas de sus aeronaves
Riesgos de la subcontratación advertidos en el documento de 2001
- El ingeniero aeroespacial de Boeing John Hart-Smith presentó en 2001, en un simposio técnico interno, un documento técnico sobre los riesgos de la estrategia de subcontratación
- El documento advertía que el riesgo aumentaba especialmente en las siguientes condiciones
- Cuando Boeing subcontrataba demasiado trabajo
- Cuando no brindaba suficiente apoyo de calidad en sitio a los proveedores
- Cuando no brindaba suficiente apoyo técnico a los proveedores
- Ese documento fue controversial dentro de Boeing
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Un artículo de 2001 escrito por el Dr. LJ Hart-Smith también es tan interesante como la nota: https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
Viéndolo con un pequeño giro, algunas de esas observaciones parecen aplicables también a la industria del software. Si solo quieren el resumen, pueden saltar a la lista de recomendaciones de Hart-Smith al final del artículo. Los puntos clave que me gustaron fueron: seguir viendo la actividad completa y no reducir costos mediante optimizaciones parciales; mantener suficiente capacidad de fabricación interna para que los futuros ingenieros aprendan las capacidades necesarias para desarrollar nuevos productos; que en industrias de bajo volumen como la aeroespacial, las técnicas de reducción de costos de las industrias de producción masiva muchas veces no encajan; y escuchar más a los propios empleados que a consultores externos.
No solo tercerizó el trabajo, sino que también cortó la transferencia de conocimiento y experiencia, y conocidos que dirigen empresas manufactureras dicen que EE. UU. no va a poder recuperar lo que cedió durante las últimas décadas.
Llama especialmente la atención la parte en la que dice que quienes ganaron dinero con el DC-10 fueron los proveedores, no el contratista principal encargado de la “integración de sistemas”, y que en el plan MD-12 la mayoría de los proveedores potenciales prefería ser subcontratista antes que “socio” que compartiera riesgos. El DC-8 se fabricaba y ensamblaba casi por completo en la planta de Long Beach, pero después de que McDonnell adquirió Douglas cambió la política, y la conclusión fue que la rentabilidad no mejoró.
Hart-Smith veía que el destino al que llevó la tercerización excesiva del DC-10 —reducir a Douglas Aircraft Company a un integrador de sistemas a comienzos de los 70— mostraba lo que le pasa a una empresa que no conserva las condiciones para lanzar nuevos productos, y esperaba que Boeing evitara el mismo destino. Al final, Boeing siguió el camino por el que DAC prácticamente desapareció y se perdieron miles de empleos. Todavía podría revertirse, y una vía podría ser la recompra de Spirit, pero no sé si la dirección de Boeing, con sede en Arlington, VA, lejos de los centros de ingeniería y fabricación, lo entiende lo suficiente.
Lo aún más sorprendente es que esto ya había salido en el Seattle Times en 2003: https://archive.seattletimes.com/archive/?date=20030309&slug...
https://news.ycombinator.com/item?id=38980098
Yo sostenía que siempre hay que conservar conocimiento interno sobre la tecnología clave, pero muchas empresas parecen perder de vista el largo plazo. El consejo de escuchar a los empleados antes que a consultores externos muestra la diferencia entre una empresa dirigida por la gerencia y una dirigida por ingenieros.
Si el gobierno no tiene expertos, los “consultores” escriben especificaciones que permiten a sus amigos de la industria entregar resultados flojos, y el gobierno ni siquiera se da cuenta de que quedó atrapado. Si no hay expertos para auditar el proyecto, no detectan la basura que se diseña, construye y entrega hasta que se convierte en un fracaso gigantesco. Incluso los proyectos que milagrosamente se completan terminan pudriéndose si no hay expertos en mantenimiento.
En el sector privado pasa lo mismo. Basta con preguntarle a cualquier empleado de una Fortune 500 cómo fue la calidad del servicio, y cuánto le importó a la alta dirección, cuando la empresa tercerizó TI u otras funciones al proveedor más barato de India o Pakistán porque “no era el negocio principal”, o cuando tercerizó limpieza y facility management. La ideología de “tercerizar todo lo que no sea central” es uno de los desastres más dañinos del hipercapitalismo moderno.
Debería discutirse mucho más el pasaje en el que el ejecutivo de Boeing Alan Mulally decía que, si vendían la fábrica a capital privado, Boeing podría concentrarse en el ensamblaje final y así aportar el mayor valor a los aviones.
Parece que ahora aprendimos que los productos hechos en fábricas propiedad de capital privado deberían traer una etiqueta de advertencia. Son organizaciones activamente contrarias a la calidad, enfocadas en extraer efectivo a corto plazo por encima del valor a largo plazo.
En el corto y mediano plazo, como sube la acción, parecen genios, pero siguen hasta que ya no queda empresa de la cual exprimir más la acción con recompras. La cultura de ingeniería de GE también fue destruida así. El capital privado simplemente lo hace mucho más rápido y finge menos que se trata de “gestión”.
A diferencia de lo que afirman, casi nunca veo que produzca buenos resultados.
La tercerización es un truco para los gerentes y, aunque termina causando daños graves a la empresa, protege al ejecutivo que tomó la decisión de la responsabilidad por haberla destruido.
Me imagino dos vuelos de LA a Vegas: el de Airbus cuesta 100 dólares y el de Boeing cuesta 5, pero hay que firmar una exención de responsabilidad al abordar.
Desde fines de los 90 y principios de los 2000 ya se conocían estas preocupaciones, ese cambio cultural espantoso y los errores estratégicos; para cuando salió el Dreamliner, incluso en el mainstream era casi de sentido común.
Pero cuando el Max 8 empezó a estrellarse y matar gente, todos volvieron a fingir shock y sorpresa. Los “accidentes” siempre son “distintos y no relacionados”, pero en sistemas muy complejos al final terminan llevando a la misma causa raíz.
Incluso después del gran escándalo de 2018/19, Boeing no aprendió nada, y después de 2019 siguió haciendo lobby para reducir aún más las reglas de aseguramiento de calidad y seguridad, y conseguir más excepciones. En los 2000 ya era claro, por varias razones, que muchos aviones de Boeing no eran lo mejor del mercado, pero unas cuantas llamadas de figuras clave del gobierno estadounidense ayudaban a los clientes a tomar la “decisión de compra correcta”, y los pedidos y el dinero seguían entrando. La acción y la compensación de los altos ejecutivos se dispararon, quienes planteaban preocupaciones eran ignorados o despedidos, y para entonces Boeing ya estaba podrida.
Solo espero estar equivocado y que esos aviones no se estrellen hasta que los retiren, pero los modelos nuevos se ven peor, así que no sé.
Todos los compradores querían recibir aviones fabricados en Seattle, no en el sur.
Boeing dispersó deliberadamente sus operaciones en tantos estados de EE. UU. como fuera posible para asegurarse ciertos privilegios de muchos políticos de ambos partidos.
Las desventajas de fragmentar así la fabricación son obvias, pero esa decisión no se tomó por ventajas de ingeniería. Boeing es un barco que se hunde, pero nadie quiere sacudirlo por miedo a que entre más agua en su propia zona.
Los senadores eran responsables de aprobar diversos presupuestos gubernamentales relacionados con Boeing, y no querían aprobarlos si Boeing no creaba empleos en sus estados.
Al final, tal vez la dirección de Boeing decida que es más barato comprar aviones Airbus con la palabra “Boeing” grabada de forma llamativa en varias piezas.
La gestión empresarial estadounidense se concentra en adorar el marketing como fuente de todos los ingresos, y en ver la ingeniería, el diseño y la fabricación como costos que hay que minimizar y controlar. Seguramente ahora la dirección de Boeing está buscando con ganas un chivo expiatorio razonable del lado de manufactura, y cuando lo encuentre alguien perderá la cabeza. Por supuesto, la dirección actuará como si no hubiera tenido nada que ver. Da una sensación tan cálida, acogedora y segura.
La competencia central de Boeing es el arbitraje regulatorio y conseguir contratos gubernamentales, así que tiene sentido tercerizar tareas no centrales como fabricar aviones. Es parecido a NASA.
Boeing hizo lo correcto al tercerizar la fabricación real de aeronaves y enfocarse en sus competencias centrales. Es el consejo estándar de la industria tecnológica.
Además, aunque esas competencias centrales puedan sonar correctas para Boeing, no le sonarán así a los clientes. Los clientes pagan por aviones y soporte, no por una empresa comercial que busca cinco compañías, terceriza cada tarea a otra y traslada la responsabilidad.
En ese momento, el representante estatal de Washington Reuven Carlyle fue una figura clave en la negociación de lo que parecía ser una exención fiscal de 11.400 millones de dólares para Boeing. Venía con condiciones no vinculantes, como la creación de empleos, y cuando Carlyle intentó incluir enmiendas sensatas de transparencia, como revelar al público el valor monetario real de la exención fiscal, el equipo negociador de Boeing estalló por completo.
Es parecido a la historia interna de cuando el senador Al Franken peleó con empresas por fusiones de telecomunicaciones y cable. Las empresas exigían todo, no cedían nada y no tenían intención de cumplir sus promesas; cuando Franken intentó poner por escrito compromisos futuros, se volvieron locas.
EE. UU. es un régimen dominado por las corporaciones. El partidismo, las guerras culturales, los pánicos morales y el caos sirven para ocultar ese hecho central.
https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
Me sorprende que Alan Mulally haya sonado brevemente como candidato a CEO de Microsoft en lugar de Satya. Es impactante pensar en lo mala que habría sido esa elección.
https://www.businessinsider.com/alan-mulally-as-microsoft-ce...
Antes se tomaban demasiadas decisiones idiotas en la cúpula.
Más aún, también me gustaría ver cómo habría sido si hubiera sido CEO de Apple.
Parece que nada cambiará hasta que el comité de compensaciones de Boeing recorte la remuneración y los bonos de los ejecutivos. Aun así, los ejecutivos se irán a su siguiente puesto corporativo, y los nuevos ejecutivos negociarán sus bonos con base en mejoras de indicadores manipulables.
Mientras tanto, las aerolíneas están atadas a aviones Boeing que una parte del público ve como bombas de tiempo. Probablemente muchas ya hayan invertido una cantidad considerable de dinero en esos aviones. Lo más probable es que, por razones fiscales, la empresa matriz de la aerolínea sea dueña de una compañía que posee los aviones y que esa compañía se los arriende de vuelta a la aerolínea operadora. Aunque esto parezca reducir la presión sobre la aerolínea, la matriz no querrá abandonar esa inversión.
La vez pasada, cuando hubo problemas con el 737-900 MAX, Alaska empezó a impulsar Airbus. Esta vez, el vuelo SEA → SJC que tomo cada mes es de Embraer. Salvo para Airbus y Embraer, esto no puede ser bueno para nadie. Parece que ya es hora de que las empresas estadounidenses se tomen en serio la idea de pagarles grandes sumas a los C-suite solo cuando no destruyan la compañía.