Lo que Boeing les hizo a todos los que todavía recordaban cómo se fabrican los aviones

La misión suicida de Boeing

• John Barnett fue gerente de control de calidad en Boeing durante 26 años, y su jefe pasaba la mayor parte del tiempo acosándolo y menospreciándolo.
• Se evaluó a Barnett diciendo que su conocimiento y su obsesión por los detalles provocaban conflictos con sus colegas.
• Pero en realidad Barnett amaba a Boeing y era una persona apasionada por compartir su conocimiento, respetada por sus compañeros.

La redefinición del conocimiento

• Boeing cayó en un estado en el que empezó a olvidar el conocimiento adquirido a lo largo de 90 años de crecimiento.
• El CEO Jim McNerney prefería un estilo de gestión que daba más importancia al liderazgo que a la experiencia, y empujó a empleados con mucha trayectoria hacia el retiro anticipado.
• McNerney dejó el desarrollo del 787 Dreamliner en manos de proveedores externos prometiendo reducción de costos y debilitamiento sindical, pero el resultado fueron sobrecostos y retrasos en el calendario.

El limpiador del desastre

• Boeing tuvo que rescatar a un proveedor en crisis financiera debido a errores de una empresa israelí que diseñó parte del fuselaje del 787.
• Boeing trasladó a gerentes con experiencia desde el estado de Washington al sur, a una planta no sindicalizada en Carolina, para encargarse de la capacitación.

La represión de los empleados con experiencia

• Después de que la FAA aprobara la primera entrega del 787, los subordinados de McNerney empezaron a acosar y despedir a empleados con experiencia y conocimiento.
• Ingenieros de control de calidad y buenos técnicos fueron despedidos por supuestas infracciones dudosas bajo sospecha de apoyar al sindicato.

La subcontratación de la inspección de calidad

• Boeing ordenó a los inspectores de calidad subcontratar el 90% de su trabajo a los mecánicos a quienes antes supervisaban.
• Barnett pensaba que estas autoinspecciones eran ilegales, pero los denunciantes internos que se oponían a prácticas inseguras a menudo eran despedidos.

El registro de los problemas

• Barnett descubrió que los técnicos que instalaban los paneles del piso del fuselaje arrojaban largas piezas de titanio entre haces de cables y cajas eléctricas.
• Documentó que 75 de cada 300 máscaras de oxígeno en realidad no suministraban oxígeno.
• El equipo de Barnett elaboró una lista de 300 defectos en una aeronave programada para entrega, y descubrió que habían desaparecido más de 400 piezas de avión no conformes, con la posibilidad de que hubieran sido instaladas ilegalmente.

El aislamiento del gerente de calidad

• Gerentes de calidad tercos como Barnett eran poco comunes, y muchos inspectores de calidad no documentaban defectos en un entorno de acoso.
• Barnett sentía que lo culpaban para que dejara de señalar problemas, y percibía que había sido expulsado de la empresa.

La caída de Boeing

• Barnett se preocupaba al ver que el valor bursátil de Boeing seguía subiendo incluso después de su salida, al darse cuenta de hasta qué punto la empresa había sido desmantelada.
• Un defecto en el programa de software del 737 MAX provocó un accidente en Etiopía, y quedó claro que Boeing tenía responsabilidad por todas las muertes.

La pérdida del conocimiento

• En Boeing, el conocimiento se agotó hasta el punto de que ya no quedaba ningún equipo capaz de resolver los problemas.
• Stan Sorscher lleva décadas advirtiendo sobre el impacto desastroso de la fuga de cerebros causada por la guerra de Boeing contra sus empleados con experiencia.

El futuro de Boeing

• El sindicato de maquinistas, el más grande de Boeing, exige un asiento en el consejo para salvar a la empresa.
• SPEEA está exigiendo que el próximo CEO sea un ingeniero aeroespacial, pero por ahora eso parece poco probable.

La opinión de GN⁺

• Este artículo pone en evidencia los problemas generados porque Boeing marginó a sus empleados con experiencia y se enfocó en reducir costos y maximizar ganancias.
• El caso de Boeing muestra el impacto negativo a largo plazo que puede tener en la cultura empresarial y en la seguridad de los productos cuando una empresa prioriza las ganancias de corto plazo.
• Esto sugiere que estos problemas pueden surgir no solo en la industria aeroespacial, sino también en otras industrias que requieren un alto nivel de tecnología y especialización.
• Al usar productos de empresas con fallas técnicas o problemas de gestión, puede ser necesaria una verificación adicional de seguridad.
• Si existen otras empresas o proyectos que estén atravesando problemas similares a los de Boeing, consumidores y profesionales del sector deberían buscar alternativas más seguras y confiables con base en esta información.

[GN⁺]

Opiniones en Hacker News

• Resumen del primer comentario sobre el artículo:

  • El texto no aporta información nueva sobre que Boeing comenzó un rápido deterioro después de su fusión con McDonnell Douglas.
  • El artículo ofrece ejemplos concretos de cómo Boeing fue desmantelándose a sí misma.
  • Aborda detalles sobre cómo Boeing hizo que empleados con mucha experiencia dejaran la empresa, cómo encubrió problemas de calidad y cómo destruyó sistemáticamente el conocimiento institucional necesario para fabricar aviones correctamente.

• Resumen del segundo comentario:

  • El caso de un gerente que hostiga y vigila a un empleado, difunde rumores de que no coopera y lo sanciona por usar el correo electrónico y exigir que se corrijan defectos en los aviones parece la conducta típica de un gerente medio en una empresa tecnológica.
  • Estas conductas son una consecuencia lamentable del desequilibrio de poder dentro de la estructura corporativa: los gerentes tienen poder, pero casi no existen mecanismos para hacerlos rendir cuentas.

• Resumen del tercer comentario:

  • La opinión de "Swampy", que considera una locura e ilegal que un mecánico inspeccione su propio trabajo, se parece a los cambios ocurridos en la industria del software.
  • Se espera que los ingenieros no solo hagan ingeniería, sino también prueben su propio software, gestionen cronogramas de proyectos, etc.; pero en software la gente no muere, sino que solo se termina con software de mala calidad que falla con frecuencia y necesita actualizaciones.
  • Hay un tema general de subestimar lo difícil que es la ingeniería y, como resultado, esperar más de los ingenieros, algo provocado por personas con poder que no tienen conocimientos técnicos.

• Resumen del cuarto comentario:

  • Jim McNerney debería ser obligado a explicar ante el Congreso qué le hizo a una empresa importante de Estados Unidos.
  • Hay que resistir adecuadamente la teoría del valor para el accionista, y la humillación es un elemento subestimado en ese proceso.

• Resumen del quinto comentario:

  • El deterioro de la calidad en Boeing es un hecho conocido, pero la actitud hacia la ingeniería y, en especial, hacia los mecánicos es extremadamente tonta.
  • Es difícil encontrar mecánicos con experiencia, y especialmente fabricantes de herramientas.
  • El salario inicial de los mecánicos no es tan alto, y muchos talleres fueron desplazados por la subcontratación, mientras que empleados experimentados se jubilaron, lo que dejó una gran brecha.

• Resumen del sexto comentario:

  • "Prince Jim" McNerney es blanco de críticas en el artículo, pero ya dejó el cargo de CEO.
  • Dirigió el desarrollo del 737 MAX, pero se retiró antes del escándalo, y su sucesor Dennis Muilenburg fue despedido por la baja calidad del 737 MAX.
  • El CEO actual, Dave Calhoun, viene de GE, tiene un origen similar al de McNerney y no tiene experiencia directa en el sector aeronáutico.
  • Se espera que Calhoun se retire a finales de este año, y que su sucesor se parezca más a los CEO previos a la fusión que a los recientes CEO centrados en contabilidad.

• Resumen del séptimo comentario:

  • Las métricas de desempeño permiten que malos empleados queden en una posición equivalente a la de los buenos empleados.
  • En ninguna parte se sigue una métrica que muestre de forma cuantitativa que "Swampy" recibió un aumento mayor gracias a la experiencia que le ahorró a la empresa una gran multa.

• Resumen del octavo comentario:

  • Se proporciona un enlace a un artículo sobre un denunciante interno de Boeing que dijo la verdad.

• Resumen del noveno comentario:

  • Mientras trabajaba en una subsidiaria de Boeing, ocurrió el caso del 737 Max MCAS.
  • La empresa puso a tantos empleados como pudo en trabajos de defensa basados en tiempo y materiales, como los de "cables USB de 9000 dólares".
  • Un empleado que era arquitecto senior de Java fue "reentrenado" para hacer pruebas de componentes HIL usando C, algo que parecía una medida para mejorar el flujo de caja, pero que en la práctica lo mejoró porque hizo que casi todo el personal de software se fuera de la empresa.
  • La subsidiaria todavía lleva años luchando por reconstruir su equipo de software.

• Resumen del décimo comentario:

  • Boeing, influida por una nueva y fascinante teoría sobre el conocimiento, redujo el conocimiento a propiedad intelectual, secretos comerciales y datos, y consideró prácticamente sin valor el "pensamiento", la "comprensión" y el "razonamiento complejo" que posee una fuerza laboral calificada y con experiencia.
  • Como resultado, se subvaloró la sabiduría y a las personas con experiencia, y al final todo se vino abajo.