- El caso de John “Swampy” Barnett, gerente de calidad de Boeing, está en el centro de una denuncia interna según la cual personal experimentado de calidad y manufactura fue presionado por plantear problemas en la producción del 787 Dreamliner
- Bajo la gestión de Jim McNerney, Boeing antepuso el precio de la acción, la reducción de costos y el outsourcing a los ingenieros y mecánicos con experiencia, y el desarrollo del 787 terminó con un sobrecosto de unos 50 mil millones de dólares y un retraso de tres años y medio
- En la planta del 787 en Charleston, Barnett documentó la política Multi-Function Process Performer, que transfería tareas de inspección a los mecánicos, además de fallas en máscaras de oxígeno, desaparición de piezas no conformes y riesgos de cortocircuito eléctrico
- Tras los accidentes del 737 MAX, la FAA empezó a examinar con más detalle el programa 787, lo que reveló problemas de precisión en los shims y múltiples no conformidades, y provocó repetidas suspensiones de entregas del 787
- Barnett murió por una herida de bala mientras declaraba en una demanda de denuncia interna contra su ex empleador, y la salida de personal experimentado y la fuga de conocimiento siguen siendo problemas que ponen en jaque la propia capacidad de recuperación de Boeing
Las presiones que sufrió John Barnett y el origen de la denuncia interna
- John Barnett fue gerente de calidad en Boeing durante 26 años, y sus colegas lo llamaban “Swampy”
- Su superior se burlaba de Barnett en reuniones, hizo que otro gerente lo vigilara, difundió rumores y lo sancionó por exigir que se corrigieran defectos en los aviones o por comunicarse por correo electrónico
- En su evaluación de desempeño, bajaron la calificación de Barnett de 40 a 15, señalando que era demasiado meticuloso y que chocaba con sus colegas
- Excompañeros recuerdan a Barnett como un “jefe excelente y divertido” que amaba Boeing y compartía su conocimiento
La reducción del conocimiento de manufactura en Boeing y la exclusión del personal experimentado
- Boeing es presentado como una organización que está perdiendo capacidades de manufactura acumuladas durante 90 años
- Jim McNerney dirigió 3M antes de convertirse en CEO de Boeing en 2005; allí consideraba que la experiencia estaba sobrevalorada y el liderazgo subvalorado, y promovió el retiro anticipado de veteranos
- McNerney usaba expresiones despectivas para referirse a ingenieros de larga trayectoria y mecánicos calificados, y llamaba “phenomenally talented assholes” a quienes daban menos importancia al precio de la acción que a la calidad final de los aviones
- En las primeras etapas de desarrollo del 787 Dreamliner casi no participó personal experimentado, y gran parte del desarrollo y el diseño de ingeniería del nuevo avión de fuselaje ancho pasó a proveedores
- Algunos proveedores no tenían departamento de ingeniería
- El plan fue presentado a los inversionistas como una forma de reducir costos y debilitar al sindicato
- Como resultado, produjo un sobrecosto de unos 50 mil millones de dólares y un retraso de tres años y medio en el calendario
La planta del 787 en Charleston y el debilitamiento del control de calidad
- Boeing había encargado parte del fuselaje del 787 a un proveedor que a su vez subcontrató el diseño a una empresa israelí; cuando ese diseño causó problemas, Boeing tuvo que rescatar y adquirir al proveedor
- En 2009, Boeing envió gerentes del estado de Washington a la planta no sindicalizada de Charleston, Carolina del Sur, para intentar entrenar al personal local en el ensamblaje correcto de aviones
- Un excompañero dijo que, después de que la FAA aprobara las entregas del 787 a clientes hacia fines de 2011, las personas con experiencia y conocimiento empezaron a ser objeto de acoso y despidos
- El ingeniero de control de calidad John Woods fue despedido tras insistir en que los daños y reparaciones en materiales compuestos debían documentarse rigurosamente
- Un exgerente recuerda que los gerentes provenientes de Everett tomaban muy en serio los documentos de responsabilidad que podían implicar multas o incluso cárcel si surgían problemas en un avión, pero que el liderazgo de Charleston no lo hacía
La política que transfirió tareas de inspección a los mecánicos
- Barnett se enfrentó a una nueva política llamada Multi-Function Process Performer
- Esta política ordenaba a los inspectores de calidad transferir el 90% de su trabajo a los mecánicos a los que debían supervisar
- El objetivo era aumentar el ritmo de producción y ahorrar millones de dólares reduciendo los miles de inspectores que Boeing planeaba despedir
- Barnett consideraba que permitir que los mecánicos inspeccionaran su propio trabajo no solo era anormal, sino que también violaba las normas de la FAA
- El sistema de la FAA exige que los defectos encontrados en aviones comerciales, los trabajos realizados y las piezas instaladas sean documentados por inspectores de calidad en una base de datos central
- Barnett concluyó que estaba en un dilema del prisionero: si obedecía la orden, violaba la ley; si no la obedecía, el denunciante que había planteado problemas de seguridad podía terminar despedido por violar procedimientos de seguridad
Los defectos del 787 documentados por Barnett
- Barnett gestionaba a los inspectores como lo había hecho en Everett, registrando cuidadosamente los casos de incumplimiento y no conformidad
- Entre sus principales registros estaban los siguientes casos
- Mecánicos que instalaban paneles de piso dejaron largas virutas de titanio dentro de haces de cables y cajas eléctricas, creando riesgo de cortocircuito
- Poco más de un año después de su primera entrega, el 787 estuvo en tierra durante varios meses por orden de la FAA debido a incendios en baterías
- De 300 máscaras de oxígeno que iban a instalarse en los aviones, 75 no suministraban oxígeno en la práctica
- Su equipo elaboró una lista de 300 defectos en un fuselaje previsto para entrega
- Más de 400 piezas de avión no conformes desaparecieron del depósito de piezas defectuosas, y Barnett consideraba posible que gerentes y mecánicos las hubieran instalado ilegalmente y sin documentación en aviones
El ambiente de fábrica en el que disminuyó la documentación de defectos
- Documentos internos de Boeing cubiertos por The Seattle Times presumían que la tasa de defectos de manufactura del 787 había caído 20% en un año
- Inspectores anónimos dijeron que no era que los defectos reales hubieran disminuido, sino que en un ambiente de acoso se había dejado de documentarlos sistemáticamente
- Qatar Airways, insatisfecha con el estado de los aviones recibidos desde Charleston, se negó a aceptarlos
- Al Jazeera, propiedad de Qatar, produjo un documental llamado Broken Dreams
- Un empleado con cámara oculta habló con mecánicos e inspectores
- Un mecánico dijo que sus colegas habían sido reclutados de la calle y que antes trabajaban en comida rápida o en Subway
- Otro empleado dijo que sus colegas llegaban a trabajar tras consumir cocaína, analgésicos y marihuana, y que nunca le habían hecho una prueba de orina
- Solo 5 de 15 personas respondieron que volarían en un 787 Dreamliner
Las acusaciones de represalias de Barnett y su retiro
- Al día siguiente de la publicación de Broken Dreams, Barnett recibió un correo electrónico informándole que desde hacía ya cuatro semanas estaba en un plan de acción correctiva de 60 días
- La acusación era haber comunicado por correo electrónico infracciones de proceso; en su expediente de recursos humanos se decía que su superior ya lo había discutido antes con él, pero Barnett consideraba que eso no era cierto
- Barnett escribió en el documento de acción correctiva: “el liderazgo no quiere dejar nada en el correo electrónico para mantener una negación plausible”
- Más tarde postuló a un puesto en el turno nocturno, pero el cargo fue otorgado a un gerente que llevaba una semana en Final Assembly
- También se retiraron dos ofertas de empleo internas
- Un gerente sénior dijo que no importaba cuánto quisieran a Barnett, porque le habían dicho: “John Barnett no va a ninguna parte”
- A comienzos de 2017, Barnett encontró una impresión de una lista de “49 gerentes de calidad a despedir” y vio que su nombre estaba en el primer lugar
- Tomó licencia médica, lo que derivó en su retiro anticipado el 1 de marzo
- Posteriormente presentó una demanda como denunciante interno de la industria aeronáutica, detallando sus siete años en la planta de Charleston
Los accidentes del 737 MAX y la expansión de la cultura de Boeing
- Después del retiro de Barnett, la acción de Boeing casi triplicó su valor; nueve días después de alcanzar un máximo de 440 dólares, un nuevo 737 MAX se estrelló cerca de Addis Ababa, Etiopía, causando la muerte de 157 personas
- Se explicó que el 737 MAX cayó por un software que bajaba la nariz del avión en respuesta a la entrada de un único sensor de ángulo de ataque
- El mismo software ya había causado la muerte de 189 personas en otro accidente de un 737 MAX en Indonesia
- Barnett no tenía experiencia directa con el 737 MAX, pero consideraba que la cultura que movía la planta del 787 también se había infiltrado en ese programa
- Compartió su historia en entrevistas con medios, y la investigación penal del Departamento de Justicia sobre los accidentes vinculados al sistema de control de vuelo MCAS pronto se amplió hasta el programa Dreamliner
La revisión del 787 por parte de la FAA y las repetidas suspensiones de entregas
- Durante la inmovilización del 737 MAX, la FAA empezó a observar con más detalle el programa 787, sobre el que había muchas quejas de trabajadores y aerolíneas
- Boeing presionó con fuerza a la FAA para que aprobara un método de muestreo aleatorio al inspeccionar la precisión de los shims que conectan varias piezas del avión
- Una revisión más detallada mostró que los shims no eran tan precisos como Boeing afirmaba
- La FAA dejó en tierra de inmediato ocho aviones y suspendió las entregas de Boeing mientras continuaba la investigación
- A medida que se acumulaban no conformidades e incumplimientos, lo que parecía un problema de semanas se extendió durante años
- En diciembre de 2022, Aviation Week publicó un diagrama que señalaba las zonas del avión con más problemas en una auditoría, y todas las secciones, desde la punta de la nariz hasta el estabilizador horizontal, tenían flechas rojas
- En 2023, las entregas se suspendieron en enero, febrero y agosto por problemas con shims, el estabilizador horizontal y otros asuntos
La desaparición del personal capaz de “aplastar los problemas hasta resolverlos”
- Stan Sorscher, físico de Boeing y exdirectivo de SPEEA, dijo que para poner en el cielo un avión nuevo hay que resolver unos 20 mil problemas
- Según él, la competencia central histórica de Boeing era apilar personas y dinero sobre los problemas hasta aplastarlos y resolverlos
- Sorscher llevaba décadas advirtiendo a la dirección de Boeing sobre el riesgo de la fuga de personal experimentado
- Un análisis estadístico presentado en 1997 por gerentes de McDonnell Douglas comparó la antigüedad promedio de los gerentes con la productividad, y mostró que el personal menos experimentado era mucho menos productivo
- Según una regla empírica interna de Boeing, un empleado tarda 4 años en volverse plenamente productivo
- Un exejecutivo de larga trayectoria en Boeing dijo que la antigüedad promedio del personal asignado al programa 737 era de apenas 5 años
- Como comparación, dijo que la antigüedad promedio del personal del programa 777 era de 15 a 20 años
- Hoy, el ingeniero o mecánico promedio que debe corregir los 20 mil problemas de Boeing nunca ha experimentado una Boeing que no esté en crisis
Los 737 MAX acumulados y una gestión que se tambalea
- En el Moses Lake Municipal Airport, en el estado de Washington, y en el Southern California Logistics Airport de Victorville, California, hay cientos de 737 MAX estacionados a la espera de reparaciones antes de su entrega
- Incluso en aviones Boeing en operación real se han sucedido incidentes de piezas que se desprenden
- Hay una investigación penal en curso, y Dave Calhoun, uno de los CEO que priorizó el precio de la acción, se está retirando
- Machinists, el mayor sindicato de Boeing, busca obtener un asiento en la junta directiva, y el presidente del sindicato local dijo que “hay que salvar a la compañía de sí misma”
- SPEEA exige que el próximo CEO sea un ingeniero aeroespacial
- Entre los candidatos mencionados no hay ingenieros aeroespaciales, y Larry Culp de GE, mencionado como candidato fuerte, tampoco es ingeniero
La muerte de Barnett y la demanda pendiente
- Barnett fue encontrado muerto por una herida de bala en la sien derecha el día en que estaba prevista la tercera jornada de su declaración de tres días en el caso de denuncia interna contra su ex empleador
- La muerte fue descrita como “apparently” autoinfligida
- La demanda modificada publicada por su abogado sirve como base para gran parte del contenido del artículo
- Excompañeros de Barnett dicen que no creen que se haya quitado la vida
- Un excompañero, aunque temía hablar en público, dijo que él no tenía intención de suicidarse y que si lo encontraban muerto, aunque pareciera un accidente de tránsito, se considerara la posibilidad de homicidio
- La esposa de Barnett, Diane Johnson, trabajó 28 años en Boeing y murió de cáncer cerebral a los 60 años a fines de 2022
- Un exejecutivo de larga trayectoria en Boeing dijo, sobre la muerte de Barnett y la demanda: “cuando se trata de esta gente, no hay cinismo que sea excesivo”
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Que la antigüedad promedio del personal asignado al programa 737 sea de 5 años, cuando en el programa 777 era de 15 a 20 años, es una situación tan mala y triste que nunca se enfatizará lo suficiente.
En el sector aeroespacial y de defensa nunca he visto que una organización compuesta mayormente por ingenieros recién iniciados no tenga problemas. Los ingenieros de nivel medio y senior son irremplazables, pero Boeing intentó activamente sacarlos; no hay nada más que decir.
Es muy probable que los C*O sin formación en ingeniería no hayan reconocido ese valor, e incluso si lo hicieron, no les importó. El personal junior tiene más energía y es mucho más barato, así que los números se ven bien, pero las consecuencias no aparecen de inmediato y al final alguien más las termina cargando. Es muy probable que quienes tomaron la decisión se hayan ido con bonos generosos.
Cuando empecé como ingeniero joven en el sector aeroespacial a fines de los 90, esta tendencia ya existía, pero todavía había gente joven que quería construir una carrera y una reputación. Esa cultura desapareció por completo y fue reemplazada por una cultura de moverse rápido y romper cosas, para luego, cuando surgen problemas, empezar de nuevo en otro lado sin pagar gran costo. No quiero decir que el mundo anterior fuera necesariamente mejor ni que quiera volver a los 80, pero perdimos algo importante y todavía no hemos encontrado un reemplazo.
Antes, quienes apostaban en corto contra Tesla se burlaban diciendo que, por la rotación, toda la experiencia se estaba yendo, pero Tesla también parece tenerlo bajo cierto control. Dicho eso, si la dirección se desentiende, es poco probable que salga bien, y eso parece ser lo que ocurrió aquí.
Entiendo que “Prince Jim” McNerney sea el foco de las críticas en el artículo, pero ya no es CEO.
Dirigió el desarrollo del 737 MAX, pero se retiró antes del escándalo, y su sucesor Dennis Muilenburg, un ingeniero que llevaba más de 30 años en Boeing, fue despedido por los problemas de calidad del 737 MAX. El CEO actual, Dave Calhoun, es un viejo ejecutivo proveniente de GE, de donde también venía McNerney, y aunque espero que sea distinto de Jim, es difícil esperarlo. A diferencia de Muilenburg o de los CEO de Boeing anteriores a la fusión, no tiene experiencia directa en aviación, y espero que, cuando se retire a fin de año, su sucesor se parezca más a los CEO previos a la fusión que a los CEO recientes centrados en la contabilidad.
Quizá convendría vender seguros de vida en paquete al abordar un avión de Boeing.
Boeing redujo el “conocimiento” a una combinación de propiedad intelectual, secretos comerciales y datos, y consideró que el pensamiento, la comprensión y el razonamiento complejo de una fuerza laboral capacitada y experimentada ni siquiera valían lo que aumentaban los costos médicos.
Al final devaluó la sabiduría y a los veteranos, y todo se vino abajo. Parece un patrón que se repite en muchas partes del mundo moderno.
Es bastante sospechoso que a Swampy lo hayan puesto en un plan correctivo de 60 días por discutir violaciones de proceso por correo electrónico.
Parece que no querían dejar por escrito las infracciones para evitar que se descubrieran en un juicio o en una investigación de la FAA. También es escalofriante la parte en la que un exejecutivo de Boeing dijo: “con esta gente, nunca se es lo bastante cínico”. Con miles de millones de dólares en juego, casi sorprende que los ejecutivos no se ordenen asesinatos por encargo entre sí con más frecuencia; o quizá lo manejan de forma muy sutil, para que parezca un infarto o un accidente.
https://www.chinadaily.com.cn/a/202403/22/WS65fd50dea31082fc...
Aunque es una historia sobre Boeing, también parece un epitafio perfecto para el fin de la élite del Valley que ahora está en declive.
Lo que Boeing hizo en 20 años, FAANG lo logró en uno. Jim McNerney llegó a Boeing en 2005 después de considerar en 3M que se “sobrevaloraba la experiencia y se subestimaba el liderazgo”, y de empujar a los veteranos a la jubilación anticipada.
No parece muy acertado llamar a la situación de Swampy un dilema del prisionero.
No es una interacción entre cooperar con un denunciante interno o traicionarlo, sino más bien un dilema simple con solo dos malas opciones: infringir la ley o ser despedido por oponerse a una violación de los procedimientos de seguridad.
Si esperabas encontrar en este artículo una perspectiva nueva o sorprendente, será difícil
No es información nueva que Boeing se deterioró rápidamente poco después de la fusión con McDonnell Douglas, y que poco después empezó a hostigar a sus empleados más veteranos hasta sacarlos de la empresa. En cambio, este artículo muestra concretamente cómo Boeing se fue carcomiendo a sí misma, qué les ocurrió a ciertos empleados, qué incidentes de calidad se encubrieron y con cuánta sistematicidad destruyó el conocimiento institucional necesario para fabricar aviones correctamente. Vale la pena leerlo si no tienes previsto subirte pronto a un avión de Boeing
https://www.thefp.com/p/boeings-dead-whistleblower-spoke-the...
The Free Press
He oído historias parecidas sobre IBM, y supongo que habrá otros ejemplos. Es triste. Vale la pena leer sobre Boeing y Tex Johnston: https://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_M._Johnston#Boeing_Compa...
IBM inventó la PC: https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_Personal_Computer
Ya no tengo muy claro cuál es el propósito de la FAA
La parte donde se considera que hacer que un mecánico inspeccione su propio trabajo no solo es una locura, sino también ilegal, se parece a los cambios que se han dado en la industria del software durante los últimos 10 o 20 años
A los ingenieros se les está encargando cada vez más que hagan tareas fuera de la ingeniería, como probar su propio software, gestionar cronogramas de proyectos, etc. En software, normalmente no muere gente; solo terminas con software desastroso que falla constantemente y necesita una actualización cada dos días. Hay una tendencia a subestimar lo difícil que es la ingeniería y, como resultado, a esperar más de los ingenieros, lo que produce mala ingeniería. Como era de esperarse, la causa está en personal no técnico con poder, y la solución podría ser un cambio cultural que vuelva a respetar a quienes quieren especializarse plenamente en la capacidad técnica
En el discurso reciente sobre la IA comiéndose empleos, nunca aparece si los puestos directivos podrían ser el objetivo. ¿No es raro? ¿Por qué un modelo de lenguaje grande no podría hacer este trabajo lo suficientemente bien? ¿No es un trabajo realmente basado en datos?
Una vez, un gerente que operaba de esta manera sacó a colación la historia del Challenger, pero había entendido exactamente al revés la lección del informe. Sostenía que el problema no fue que gerentes que no entendían la ingeniería ignoraran a los ingenieros y crearan un entorno peligroso, sino que los ingenieros no escucharon a los gerentes y no comunicaron bien. Fue impactante sentarse a escuchar que alguien sacara la lección exactamente opuesta de esa tragedia
Puede aplicar a cierto software, pero algunos también construyen productos de software donde la seguridad pública es crítica
Las empresas estadounidenses tienen un problema de gestión
Es decir, en la mayoría de las profesiones, la trayectoria profesional final es “gestión”. Según el lugar de trabajo, gestionar puede significar dar órdenes, delegar tareas o quitar obstáculos del camino de los empleados; el problema es que la tercera opción es la menos común. La cultura corporativa estadounidense degeneró hacia ascender a puestos de gestión y luego acomodarse cómodamente ahí. Por supuesto hay excepciones, pero mucha gente habrá sufrido suficientes malos gerentes, y creo que eso se acerca bastante a la norma. Boeing es el ejemplo más reciente de lo que ocurre cuando conviertes una empresa en un culto a la gestión; al final llega el momento en que las sanguijuelas ya le chuparon todo al cuerpo
El pasto siempre se ve más verde del otro lado
The Onion ya bromeaba sobre este tipo de situación en 2010: https://www.theonion.com/boeing-lays-off-only-guy-who-knows-...